海爾組織架構(gòu)演變帶來的思考

　　海爾集團(tuán)歷經(jīng)三十多年發(fā)展，提出了五個戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，通過三次大的組織變革助力戰(zhàn)略目標(biāo)落地，海爾集團(tuán)的組織變革從最初的被動進(jìn)行到主動變革再到前瞻性的預(yù)判調(diào)整，為行業(yè)里企業(yè)發(fā)展帶了三大啟示：一是主動求變是根本，二是觀念理論要創(chuàng)新，三是戰(zhàn)略思想及事件探索要具有前瞻性。

　　戰(zhàn)略決定組織，組織支撐戰(zhàn)略。每個戰(zhàn)略階段的交替，都需要組織變革以保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　（一）組織變革歷程

　　正三角組織架構(gòu)——控制組織的穩(wěn)定性服從領(lǐng)導(dǎo)

　　海爾制定品牌化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略的實施過程中，需要明確目標(biāo)的管理模式，即能夠有效堅決的執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)。因此海爾集團(tuán)采用正三角架構(gòu)，這一管理架構(gòu)模式特點(diǎn)為：執(zhí)行文化為主導(dǎo)，服從領(lǐng)導(dǎo)，分工專業(yè)化。領(lǐng)導(dǎo)掌握全面信息，是決策中心，市場、用戶與基層員工信息不對稱;水平層部門及職位多，垂直層級數(shù)多，水平層和垂直層溝通、控制和協(xié)調(diào)成本高;這一模型的弊端很明顯：對用戶需求反饋速度慢，對環(huán)境變化應(yīng)對不足。

　　倒三角組織架構(gòu)——從服從領(lǐng)導(dǎo)到服從客戶

　　實現(xiàn)全球化戰(zhàn)略目標(biāo)，員工需直接面對市場，拉近與用戶的距離，快速獲取外部信息，倒逼組織給予專業(yè)服務(wù)和資源，迫使領(lǐng)導(dǎo)者搭建更好的機(jī)制使得專業(yè)服務(wù)和資源能夠高效協(xié)同應(yīng)用。服從領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)為服從用戶，引導(dǎo)海爾組織架構(gòu)升級為倒三角組織，通過設(shè)置三層經(jīng)營體，一級經(jīng)營體直接面對市場和用戶，二級經(jīng)營體提供專業(yè)服務(wù)和資源，三級經(jīng)營體搭建機(jī)制，初步實現(xiàn)了快速相應(yīng)市場需求的機(jī)制。

　　平臺型組織——建立最緊密的價值創(chuàng)造關(guān)系

　　海爾網(wǎng)絡(luò)化階段，互聯(lián)網(wǎng)處于大爆炸階段，信息技術(shù)快速發(fā)展，使得傳統(tǒng)行業(yè)受到極大沖擊，以前的大規(guī)模生產(chǎn)模式在消費(fèi)者心中沒有了市場，消費(fèi)者定制化需求越來越多，想要保住市場，必須實現(xiàn)與用戶的零距離交互，獲取用戶需求。張瑞敏提出海爾要達(dá)到“企業(yè)無邊界，管理無領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈無尺度”的“三無”境界，通過“企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化，用戶個性化”初步構(gòu)建并運(yùn)行了平臺型組織。

　　（二）為什么要進(jìn)行變革？

　　市場環(huán)境在不停變化，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，海爾集團(tuán)最初為了實現(xiàn)活下去被動實施變革，通過“砸冰箱”喚醒員工對于名牌化戰(zhàn)略的認(rèn)知，通過正三角的科層制，使得名牌化、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略得以實施，并樹立了海爾的執(zhí)行文化。

　　隨著人們物質(zhì)的豐足，人們消費(fèi)意識的覺醒，消費(fèi)者的需求越來越多樣性，逼著企業(yè)要快速貼近市場需求變化，給予快速反饋，海爾在壯大過程中意識到這一情況，開始隨著市場節(jié)奏主動做出調(diào)整，讓一線更加貼近市場的經(jīng)營體掌握更大的話語，生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)(二級經(jīng)營體)做好支持，領(lǐng)導(dǎo)層(三級經(jīng)營體)創(chuàng)立良好流程梳理機(jī)制，提出了“人單合一”管理模式，使得用戶作為“首要資源”融入海爾的組織管理體系。通過倒三角架構(gòu)，海爾實現(xiàn)了組織的高度扁平化，使得權(quán)力從高層領(lǐng)導(dǎo)手中釋放出來，分散到不同的自主經(jīng)營體中，“用戶第一”的基因植入了海爾人的心中。

　　“用戶第一”的思想在海爾內(nèi)部不斷發(fā)展最終形成了用戶導(dǎo)向的主流價值觀，海爾集團(tuán)內(nèi)部員工通過與用戶交互獲取創(chuàng)意，為了更快更好的讓創(chuàng)意實現(xiàn)，需要快速與其他部門溝通協(xié)作，需要更多資源的接入和使用，因此員工對于平臺化的需求越來越高，海爾從倒三角向平臺化轉(zhuǎn)型過程是一個典型的前瞻預(yù)判型戰(zhàn)略落地執(zhí)行的范例。

　　（三）海爾的變革對于行業(yè)有什么樣的啟示？

　　海爾歷經(jīng)30多年，在今天我們依舊能夠看到她煥發(fā)勃勃生機(jī)，有幾點(diǎn)值得我們深入思考和借鑒：

　　第一，從被動改革到主動求變，海爾從最初一個幾近倒閉的企業(yè)，為了活下去不得不開始做轉(zhuǎn)變的企業(yè)，到現(xiàn)在“激活休克魚”“人單合一”等眾多案例被國際、國內(nèi)企業(yè)學(xué)界研究學(xué)習(xí)，海爾從一個消極的狀態(tài)，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極思考努力實踐的管理領(lǐng)袖，這種敢于試錯、不斷試錯的精神是值得學(xué)習(xí)的。

　　第二，觀念、理論上的創(chuàng)新，海爾是最早提出用戶概念的企業(yè)，用戶源自市場，為了快速響應(yīng)市場，整個組織思維的導(dǎo)向會從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)為消費(fèi)者。企業(yè)價值是由用戶決定的，每個人在組織中創(chuàng)造的價值，也是由用戶來定，由市場來定，這是這樣的理念，使得海爾無論是在戰(zhàn)略制定還是組織轉(zhuǎn)型中，都是站在行業(yè)的最前沿，這種轉(zhuǎn)變首先是從理念上突破了以生產(chǎn)者為中心的思路。不僅是理念上，而且是操作層面上的。另外就是通過機(jī)制創(chuàng)新使得大組織保持內(nèi)在的活力，以及每個人能夠創(chuàng)造的價值的活力，海爾通過小微化和員工的創(chuàng)客化，實現(xiàn)了將大組織化為小公司保持活力，同時通過平臺化實現(xiàn)了整體的系統(tǒng)效率。無論對于哪個行業(yè)而言，只有真正把用戶放在第一位上才能獲得市場認(rèn)可，結(jié)合市場及自身的實際情況，建立起能夠快速反應(yīng)市場需求的組織架構(gòu)和機(jī)制，這才會在不斷變化的市場環(huán)境中生存下來。

　　第三，站在全球化背景下互聯(lián)網(wǎng)的角度去思考，海爾的探索是具有前瞻性的。海爾的探索是符合我們整個中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的要求。當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的要求，不再是簡單的追求規(guī)模成長，而是要追求結(jié)構(gòu)和產(chǎn)能的轉(zhuǎn)換。海爾的探索，雖然整個銷售收入增長并不明顯，這是因為整個家電行業(yè)企業(yè)都下滑了，都屬于調(diào)整時期，而且海爾在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，發(fā)生了結(jié)構(gòu)性的變化。海爾在智能化產(chǎn)品上、消費(fèi)者個性化產(chǎn)品的創(chuàng)新上，確確實實上了一個臺階，結(jié)構(gòu)得以優(yōu)化。對于行業(yè)內(nèi)企業(yè)來說，所有的轉(zhuǎn)型和變革不能只看眼前利益，轉(zhuǎn)型期間必然面對很多問題，諸如：業(yè)績壓力、內(nèi)部員工面對變革時的不穩(wěn)定心態(tài)、以及中層人員對于戰(zhàn)略理解傳達(dá)的誤差導(dǎo)致的一些問題，這些都是不可避免?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型調(diào)整過程中，企業(yè)轉(zhuǎn)型是必須進(jìn)行的，被動的轉(zhuǎn)型只能適應(yīng)一時發(fā)展，甚至沒有等到轉(zhuǎn)型完成就已經(jīng)倒下了，所以對于企業(yè)來說，我們要努力做到著眼未來，主動探索求變，實現(xiàn)小步快跑的變革。

　　作者簡介：林瓏，就職于奧維云網(wǎng)(AVC)戰(zhàn)略運(yùn)營部，任高級研究員，研究方向：企業(yè)架構(gòu)及渠道轉(zhuǎn)型、變革等