探尋A.O.史密斯的管理精髓

A.O.史密斯集團(tuán)公司高級副總裁/中國區(qū)總裁丁威先生在多個公開發(fā)言時都曾闡明企業(yè)管理真正的核心內(nèi)涵在于企業(yè)文化，通過不斷對研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理流程等的改進(jìn)與創(chuàng)新，使企業(yè)的價值觀落地，也成就了A.O.史密斯在中國所涉足的熱水器、凈水器、壁掛爐等多個行業(yè)更好的發(fā)展。基于文化要素的管理模式，成為A.O.史密斯保持增長的核心趨動力，但客觀來講，現(xiàn)實(shí)的管理中企業(yè)價值觀真正落地是比較困難，A.O.史密斯是如何做的呢？

保障企業(yè)價值觀落地最有效的兩大項(xiàng)目

A.O.史密斯的核心價值觀是堅(jiān)守商業(yè)道德不斷創(chuàng)新，企業(yè)將之總結(jié)為四個滿意，即客戶滿意、員工滿意、股東滿意、社會滿意，企業(yè)價值觀建設(shè)，就是要推動四個滿意落地，A.O.史密斯開發(fā)了很多有效的流程、項(xiàng)目，通過流程及項(xiàng)目的實(shí)施來讓企業(yè)文化更接地氣。丁總介紹了兩個非常有效的方法：價值觀推動活動和CI持續(xù)改進(jìn)獎勵項(xiàng)目。

價值觀推動即年度評選活動：A.O.史密斯不希望員工去背企業(yè)的價值觀是什么，而是將企業(yè)價值觀的核心要素設(shè)置為客戶滿意獎，管理流程改進(jìn)獎，生產(chǎn)流程改進(jìn)獎，環(huán)保貢獻(xiàn)獎、公益活動參與獎，產(chǎn)品創(chuàng)新獎，工作場所安全獎七大獎勵項(xiàng)目，針對這一評獎活動，每年如同商場促銷一樣在企業(yè)內(nèi)做兩次大型的推廣活動，印制各種宣傳資料，大張旗鼓地做宣傳，最大限度地讓員工了解活動。使員工從年初就想到年尾怎么拿獎，這樣企業(yè)的價值觀就看得見摸得著，具體實(shí)在。

這種評選與許多企業(yè)都在做的評選先進(jìn)的方式不同，是把企業(yè)文化要素中的核心內(nèi)容設(shè)立成相應(yīng)的獎勵項(xiàng)目。價值觀推動活動的提案不管項(xiàng)目來源，讓全員參與，可能是領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)，只要這個任務(wù)確實(shí)給企業(yè)產(chǎn)生很好的價值，就可以申報(bào)相應(yīng)的獎項(xiàng)，提出參選議案，闡述自己做了什么事情來可以拿到這些獎項(xiàng)。為了鼓勵員工參與，只要提交參提案就可以得到一份禮物，只要獲得提名，就可以獲得紀(jì)念獎，初選通過會有價值更高的紀(jì)念品獎勵，如果獲得南京工廠當(dāng)選獎，獲獎?wù)呙咳丝色@得5000元的亞洲游獎勵，如果獲得美國總部當(dāng)選獎，可獲得人均2.5萬元的美國游獎勵。

CI持續(xù)改進(jìn)獎勵項(xiàng)目：CI是英文Continuous Improvement（持續(xù)改進(jìn)）的縮寫，此項(xiàng)目是鼓勵員工自發(fā)提改進(jìn)改善的建議，鼓勵員工看到經(jīng)營管理過程中任何值得改進(jìn)的地方，都能夠自發(fā)的把它提出來。員工只要提出改進(jìn)提案就可以獲得20個積分的獎勵，并且不是誰提的改進(jìn)改善建議就由誰去解決，而是企業(yè)會組織專人去整改，作為提出人分享整改的結(jié)果。如果提案人參與改進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施，可獲得提案結(jié)果貢獻(xiàn)度平均分雙倍的積分，如果提案人不參與實(shí)施，也會和實(shí)施人一樣，會獲得提案結(jié)果貢獻(xiàn)度平均分。

CI項(xiàng)目不包括領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，也不包括企業(yè)的高管層，是來自于基層員工的自發(fā)提案。具體每個提案分值的多少，企業(yè)是根據(jù)整改的價值進(jìn)行評分，基本是拿出創(chuàng)造價值約2%來獎勵員工。員工可以隨時查詢自己有多少積分，拿積分可以換各種各樣的禮品，還可以用積分直接到蘇寧易購上買東西。目前這一獎勵項(xiàng)目已經(jīng)變成車間人員很重要的一個小金庫來源，員工看到什么喜歡的東西，就可以攢積分去購買。所以員工的參與度非常高。

正確理念需要有細(xì)化制度和費(fèi)用資源作保證

企業(yè)文化建設(shè)是一把手工程，如果一把手不想搞，或不信企業(yè)文化的重要性，不重視企業(yè)文化，授權(quán)給誰都搞不好。但搞企業(yè)文化建設(shè)的過程中，也不能搞群眾運(yùn)動，要長期堅(jiān)持不懈地搞下去，任何一個制度都不是完美的，制度出來要不斷總結(jié)改進(jìn)。A.O.史密斯在南京建廠之初，企業(yè)也設(shè)合理化建議箱，但很多時候建議箱都是空的。改為提案有積分，積分可兌換禮品之后，效果非常好。此項(xiàng)活動的推行不是一成不變的，每年都在不斷改進(jìn)，把推行中發(fā)現(xiàn)的問題解決掉，包括到現(xiàn)在都是如此，這樣才能夠與時俱進(jìn)地去做企業(yè)文化建設(shè)。

A.O.史密斯有2名全職人員負(fù)責(zé)整個CI項(xiàng)目，屬于專職的管理小組。這2名專職人員負(fù)責(zé)去各體系去開發(fā)兼職的CI輔導(dǎo)員并做相應(yīng)的培訓(xùn)，讓CI輔導(dǎo)員在自己的部門內(nèi)扮演起CI教師、教練、協(xié)調(diào)員、溝通員與推動者的角色。盡最大可能鼓勵和方便每一位員工隨時隨地提出或?qū)嵤┥a(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)作流程、經(jīng)營管理等方方面面的合理化建議。這些CI輔導(dǎo)員負(fù)責(zé)提案的征集整理，他們首先要看提案是本職工作職責(zé)之內(nèi)應(yīng)該做好的事情還是本職工作之外的改進(jìn)建議。如果是本職內(nèi)的不算CI項(xiàng)目，不是再提交至專職管理小組。專職管理小組負(fù)責(zé)對CI提案進(jìn)行分類評估打分，分值的多少以結(jié)果貢獻(xiàn)度為依據(jù)，分A、B、C三級，再遞交評估小組按相應(yīng)級別進(jìn)行評估。

A級和B級項(xiàng)目由各體系副總核實(shí)后交由公司管理層批準(zhǔn)確認(rèn)。C類項(xiàng)目分兩類，制造/工程組的項(xiàng)目，首先是由各部門的經(jīng)理/主管組織本部門3~5人的評估小組（其中至少有一位相關(guān)的一線員工），現(xiàn)場對項(xiàng)目進(jìn)行審核。其次由CI項(xiàng)目組組織工廠經(jīng)理、CI項(xiàng)目涉及的部門經(jīng)理對部門的預(yù)評分項(xiàng)目進(jìn)行核實(shí)評分。最后評估結(jié)果經(jīng)CI評估委員會評估確認(rèn)。評估委員會由相關(guān)體系副總、工廠經(jīng)理、質(zhì)保經(jīng)理、CI項(xiàng)目組構(gòu)成。行管/商務(wù)組的項(xiàng)目，由CI項(xiàng)目組組織各部門經(jīng)理每月對項(xiàng)目進(jìn)行核實(shí)打分預(yù)評估后經(jīng)CI評估委員會評估確認(rèn)。CI評估委員會由相關(guān)體系副總、質(zhì)保經(jīng)理、CI項(xiàng)目組構(gòu)成。

對于CI評分是有相對可執(zhí)行的要求，從財(cái)務(wù)指標(biāo)上劃分，A.級提案的財(cái)務(wù)指標(biāo)是年效益10萬元（含）以上，積分大于15000分，B級是年效益3300元~10萬元，積極 分500~15000分，C級年效益3300元（含）以下，積分小于500分。對質(zhì)量指標(biāo)是綜合考慮改進(jìn)解決的質(zhì)量隱患、涉及的風(fēng)險(xiǎn)及對客戶造成的影響等確定CI分值。A級和改進(jìn)前相比，質(zhì)量水平提高或缺陷率降低超過50%。B級和改進(jìn)前相比，質(zhì)量水平提高缺陷率降低接近50%。C級和改進(jìn)前相比，質(zhì)量水平提高或缺陷率降低不明顯。

對于積分在500分以內(nèi)的CI提案，管理小組就可以決定提案應(yīng)該獲得多少分值，超過500分的項(xiàng)目再報(bào)公司管理組評審。為了激發(fā)CI工作小組開發(fā)優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目的積極性，企業(yè)也設(shè)了獎勵，對超過10000分的項(xiàng)目，CI小組可以獲得20%的提成。這樣，CI工作推動小組也會去積極發(fā)現(xiàn)大項(xiàng)目。當(dāng)然，企業(yè)對于上萬分的重大項(xiàng)目審核會非常嚴(yán)格，確保節(jié)省是真實(shí)的，是到位的。這樣也會倒逼CI小組要把好項(xiàng)目審核關(guān)，確保分值的測算是科學(xué)的。

這種積分制的物質(zhì)刺激效果非常明顯，員工參與的積極性非常高，企業(yè)內(nèi)部也要營造出良性競爭的氛圍。在本次俱樂部的工廠參觀活動時，記者看到工廠的辦公室、車間、休息室等處都擺放著活動的宣傳展架，優(yōu)秀CI案例展示手冊隨處可拿，生產(chǎn)車間里的大顯示屏上，滾動顯示著本月CI明星、本周CI明星、最佳案例等，隨處都可以感受到企業(yè)這種持續(xù)改進(jìn)的氣氛。

員工可以用積分可以各種獎品，可以到蘇寧易購的買東西，甚至設(shè)置在工廠停車場內(nèi)的洗車房，也是只能夠使用積分，真正做到精神鼓勵與物質(zhì)激勵并舉。當(dāng)然，這些都是真金白銀的投入，企業(yè)要想做好價值觀落地，必須要真舍得投入，要有這樣的信念，錢花出去一定不是白花了，肯定會有回報(bào)，只是回報(bào)并不是立竿見影，需要企業(yè)堅(jiān)持長期去做，A.O.史密斯這種大力度標(biāo)準(zhǔn)化的價值觀推動活動，已經(jīng)做了有十年的時間?，F(xiàn)在公司每年用于評選活動的投入300~500萬元。

正激勵比負(fù)激勵更有效

家電零售企業(yè)當(dāng)中，大部分使用負(fù)激勵的比較多，但實(shí)際上，正激勵與負(fù)激勵更有效。2009年A.O.史密斯收購了一個凈水工廠，用了三年的時候從上海把凈水工廠搬到南京，期間一直處于虧損狀態(tài)，員工流失率達(dá)到65%，員工的負(fù)面情緒非常大。但2013年的1月集團(tuán)公司將凈水工廠由丁威接手之后，員工士氣發(fā)生翻天覆地的變化，2013年的5月份就開始贏利，員工流失率從65%減到8%左右，員工也漲了工資，到10月份凈水工廠已經(jīng)變成當(dāng)?shù)刈兂勺詈玫墓椭鳌?/p>

為什么會有這么大的反差，丁總就是把做熱水器工廠的成功秘訣直接用于凈水。其秘決就是發(fā)獎品，而且爭取每月都發(fā)獎品。但發(fā)獎品不是把股東的錢拿來發(fā)，企業(yè)是有目標(biāo)的，通過設(shè)定出一些切合實(shí)際，有又挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，把獎勵項(xiàng)目進(jìn)一步細(xì)化、小型化。例如，市場占有率達(dá)到多少就發(fā)獎，贏利改進(jìn)到什么程度就發(fā)獎，設(shè)計(jì)一些階段性的目標(biāo)，這些發(fā)獎的理由都是跟企業(yè)的價值觀掛鉤的，達(dá)到目標(biāo)就發(fā)獎。

例如，企業(yè)每個月都有出貨量，假如這個月實(shí)現(xiàn)的銷售量是歷史上同期所沒有的新高，創(chuàng)同期紀(jì)錄，就發(fā)獎。在中怡康的監(jiān)督數(shù)據(jù)上，占有率如果超過了多少或者突破的歷史，也發(fā)獎，而且這種發(fā)獎是全員都有。因此，包括商場中的促銷員很自豪。

企業(yè)所制定的發(fā)獎規(guī)則，一定是讓股東滿意的，例如，銷售破紀(jì)錄股東肯定滿意，新產(chǎn)品上市成功股東肯定滿意。企業(yè)與集團(tuán)總公司有年度的目標(biāo)，銷售、贏利要到多少，所以，企業(yè)的獎勵是在完成銷售底線有保障的情況下發(fā)獎勵。

品牌精品、家居常用，是A.O.史密斯發(fā)獎品的八字金言，A.O.史密斯熱水器工廠十幾年來平均每兩個月發(fā)一次獎品，差的時候一個季度發(fā)一次，好的時候一個季度發(fā)二次。2013年盤點(diǎn)下來，凈水工廠做到了月月發(fā)獎，所以，短短幾個月的時間就實(shí)現(xiàn)的贏利，所以正激勵的重要性不能小看，A.O.史密斯在中國市場的業(yè)績年年創(chuàng)新高，凈水工廠扭虧損為盈就是典型的案例。

公平公正公開的獎勵，調(diào)動各個層面積極性

如何使基層員工的行為與企業(yè)想要的保持一致，最有項(xiàng)的方式還是獎勵，而且獎勵越及時越好，最好是當(dāng)場獎勵。但獎勵項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)一定不能與企業(yè)價值觀脫節(jié)。A.O.史密斯不是產(chǎn)量導(dǎo)向，而是質(zhì)量導(dǎo)向，所以，對一線員工的獎勵都是與質(zhì)量、創(chuàng)新有關(guān)。企業(yè)推出的每日價值觀活動，就是給基層員工發(fā)紅包的方式，每個班組長、每天都可以給員工送紅包。只要主管看到某個員工做了什么改進(jìn)改善的事，就鼓勵他這種正確的行為，當(dāng)時就可以獎勵。當(dāng)然，獎勵控制在一定的范圍內(nèi)，每次授分不超過500分。為防止獎勵成為主管搞人際關(guān)系或是搞平均主義，任何一個每日價值觀的獎勵都要在車間的電子版上公示，把標(biāo)準(zhǔn)公示，把結(jié)果公示，這樣評選的人就要謹(jǐn)慎，不敢隨意評選，就要避免暗箱操作。

A.O.史密斯成功的要素，就是遵守商業(yè)道德，誠信在公司是一個紅線，也有相應(yīng)的保障制度。公司每年都給員工發(fā)一本員工指導(dǎo)手冊，甚至寄到員工家中，人手一冊，鼓勵大家發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部任何違反指導(dǎo)原則、不誠信的作法，包括采購環(huán)節(jié)、營銷環(huán)節(jié)、與政府打交道環(huán)節(jié)、內(nèi)部對員工是不是不公平等，任何問題，無論大小，都可以舉實(shí)名或匿名舉報(bào)。甚至為了讓員工舉報(bào)方便，專門做了小卡放到錢包里，這就是各種保障機(jī)制。公司的舉報(bào)管理設(shè)在第三方服務(wù)平臺上，對每個舉報(bào)電話都建檔。當(dāng)然企業(yè)鼓勵員工通過正常的通道反饋問題，每年對員工都做深度訪談，每兩個月有一次的跨級別的交流會等，員工可以向上級反映，向人力資源部反映，向工廠的領(lǐng)導(dǎo)反映，向公司法務(wù)部反映，第三方的舉報(bào)平臺是作為最后一個透明化監(jiān)督環(huán)節(jié)。因此，在這樣的平臺上，即使員工想搞一點(diǎn)兒小動作，一旦曝光，在公司就會無法力足。

在A.O.史密斯的企業(yè)價值觀落地建設(shè)當(dāng)中，都是以獎為主，企業(yè)所設(shè)置的各種評優(yōu)都是在鼓勵先進(jìn)。而且價值觀推動，不能靠員工的思想覺悟，而是要通過有效的制度建設(shè)，有效的監(jiān)督，保障企業(yè)有各種各樣發(fā)現(xiàn)問題的機(jī)制，保證獎勵公平、公正、公開，使企業(yè)價值觀完完全全融入基層員工的頭腦當(dāng)中。

A.O.史密斯是通過流程及管理制度的開發(fā)，使企業(yè)核心價值觀變成員工日常工作的行為準(zhǔn)則，參加研討會的經(jīng)銷商們都認(rèn)為頗有收益。