精耕細(xì)作的管理體系 讓員工心甘情愿“畫地為牢”

2004-2005年期間我的公司只做銅水管行業(yè)，給客戶提供暖氣片供貨和安裝服務(wù)。在經(jīng)營的過程中完全將公司的重心完全放在營銷方面，在技術(shù)、服務(wù)及內(nèi)部管理比較輕視，企業(yè)的大部分員工都是做空調(diào)出身的，對于暖通行業(yè)本就缺少專業(yè)性，造成了不論前期、中期、后期都多多少少的都會有一些失誤，讓我們的供暖系統(tǒng)十分不穩(wěn)定。人才的缺失讓我倍感吃力，也深刻的認(rèn)識到了人才對于公司經(jīng)營起著怎樣的作用，于是毅然在2011年之后將營銷為主的公司轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型后我將公司重點放在技術(shù)、服務(wù)以及內(nèi)部管理上，想要將其發(fā)展成集成形式的公司就不能只顧頭不顧尾，兩者兼顧才是集成公司發(fā)展的正確方向。

暖通行業(yè)屬于朝陽行業(yè)之一，大家都希望能夠進入到這個行業(yè)做事情，這就造成了人員流動性就比較大，一些技術(shù)人才在認(rèn)為自己有一定的行業(yè)基礎(chǔ)的時候基本上都會出去開店，不愿意再在公司待下去了。在我的公司員工不敢說百分之百的人員穩(wěn)定，也是可以達(dá)到百分之九十九的穩(wěn)定性，大家都愿意跟我一起做事，我想這其中的原因不僅是因為公司擁有完善的培訓(xùn)體制更是與人性化的管理分不開的。技術(shù)是公司的核心競爭力，因此我愿意自己培養(yǎng)自己的技術(shù)人才，進入我們公司的每一位員工我們都會毫無保留的傳授給他們經(jīng)驗和技術(shù)。我公司的員工按照不同的員工級別在買車、買房的時候都會給予相應(yīng)的補貼，優(yōu)秀的員工甚至是由公司來交首付；同時我更愿意鼓勵員工在公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)，利用現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的思維——合伙人制，代替以前的職工股、干股等給員工畫大餅的做法，在適當(dāng)?shù)臅r機讓員工成立分公司，減少員工流失自己創(chuàng)業(yè)失敗的情況，圓夢他們當(dāng)老板的夢想。

管理集成型的公司與一般的公司不太一樣，內(nèi)部管理體系很重要。一個業(yè)務(wù)員簽訂了一位客戶，那么接下來的過程就是要進行設(shè)計、采購、施工、回訪、售后每個環(huán)節(jié)都是環(huán)環(huán)相扣的，稍不留神就會出現(xiàn)問題。于是我將管理體系分成對內(nèi)、對外兩個體系：對內(nèi)成立運營中心，其職責(zé)主要是對接所有部門例如：工程部、采購部、設(shè)計部調(diào)動整個內(nèi)部的工作推進；對外成立客服服務(wù)中心，其主要職責(zé)是對客戶的銜接：售中、回訪、售后，利用各種方式為我們的客戶提供更便捷優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。例如：客戶和我們簽訂服務(wù)合同后我們就會履行相應(yīng)的職能，利用互聯(lián)網(wǎng)的建立客戶服務(wù)群，不定期的將施工進程通過照片+文字的形式發(fā)送給客戶，讓客戶隨時隨地了解到工程的進展并及時解決客戶產(chǎn)生的問題；整體施工完成后我們會建立詳細(xì)的電子客戶檔案，后期還會記錄一些回訪信息或者是故障維修。通過細(xì)化有效地內(nèi)外兼顧，讓管理更清晰明了。

在我經(jīng)營企業(yè)的過程中一直秉承著“認(rèn)真做事、誠實做人；用務(wù)實成就發(fā)展，以創(chuàng)新創(chuàng)造價值。”的理念，正是這樣的理念讓歐龍越來越強；“精于工、匠于心、品于行”歐龍的工匠精神是對品牌與口碑的堅守，包含著我們對客戶的誠信、對高品質(zhì)的執(zhí)著，在我們服務(wù)客戶的過程中用自己的工匠精神征服了用戶。在未來我將會把歐龍打造成為管理類型的公司，將各個部門獨立出去成為分公司，歐龍只負(fù)責(zé)管控和定標(biāo)準(zhǔn)；同時會將商學(xué)院的計劃正式實施，培養(yǎng)一批暖通行業(yè)的精英人才！