方洪波：中國最成功職業(yè)經(jīng)理人的成長史

　攝影：Forbes Conrad

      1992年，一位擁有明朗笑容和烏黑短發(fā)的安徽青年花了五元錢從廣州火車站坐上了駛向佛山市北滘鎮(zhèn)的大巴車。他剛剛辭掉了一份待遇優(yōu)厚的“鐵飯碗”，只身來到中國的南方，他的名字叫方洪波。從華東師范大學(xué)畢業(yè)后，他被分配到中國第二汽車制造公司位于湖北深山中的工廠，在那里度過了五年渾渾噩噩的平淡時光。在讀到一篇轟動一時的、名為《東方風(fēng)來滿眼春——鄧小平同志在深圳紀實》的長篇通訊后，方洪波決定扭轉(zhuǎn)自己的命運。這篇文章的作者是陳錫添，曾經(jīng)就職于方洪波所在的這座工廠，并成為了1992年時任國家最高領(lǐng)導(dǎo)人鄧小平發(fā)表南巡講話期間的貼身記者。25歲的方洪波受到觸動，他那時只有一個念頭，要到鄧小平南巡的地方去。

方洪波此前從未聽說過北滘鎮(zhèn)。當(dāng)時這里與中國大部分的鄉(xiāng)鎮(zhèn)并無兩樣，落后貧窮、遍布荒涼。只是因為它距離深圳僅有百公里之遙。鄧小平開始在中國實行改革開放后，深圳成為了商品經(jīng)濟的首個實驗區(qū)。玩具企業(yè)和跑步鞋制造商最先將大型工廠設(shè)在那里，工人也紛紛遷移到這個新興崛起的城市。周邊的一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)聞風(fēng)而動，包括方洪波即將到達的工廠。

　　那一年的深秋炎熱如暑。方洪波背著行李步行了很長一段碎石路，最終來到了一個叫做美的工業(yè)城的地方。他沖上集團大樓辦理入職手續(xù)，幾趟上下之后，早已汗流浹背。不過從這一天開始，這位不甘平庸、而且雄心勃勃的年輕人在中國開啟新歷史的地方獲得了一份工作——他成為了這家生產(chǎn)臺式電風(fēng)扇的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的內(nèi)刊《美的報》的編輯。

　　方洪波在起初的幾年當(dāng)中仍然只是一個忙碌的小人物。他要完成報紙日常的編寫任務(wù)，還需要應(yīng)付總結(jié)報告、領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言一類的冗繁工作，并且時常用“內(nèi)心流淌出來的文字去抵抗初到改革熱土珠三角的種種不適和不快樂”。他給自己起了一個表明文人氣質(zhì)的筆名，叫做“二水”。

　　三年之后，方洪波迎來了轉(zhuǎn)機。在一次出差中，他站出來發(fā)表了一番對公司現(xiàn)狀的不同看法，引起了創(chuàng)始人何享健的注意，并由此開始獲得提拔。何享健也對其進行了歷時近十年的培養(yǎng)和打磨——從廣告科的經(jīng)理到營銷公司的總裁，再到美的集團最大業(yè)務(wù)板塊空調(diào)事業(yè)部的總經(jīng)理。

　　2012年，70歲的何享健選擇退居幕后。方洪波脫穎而出，成為美的集團股份有限公司的董事長兼總裁，其個人持股2.14%，是除何氏家族以外最大的個人股東。何享健依然控制著美的集團絕大多數(shù)的股權(quán)，他的兒子亦是董事會成員。但該公司稱，父子二人并不參與公司的決策與治理，充分放權(quán)予以方洪波為首的經(jīng)理人團隊。這也成為華人家族企業(yè)至今最被津津樂道的交班故事。

　　如今正是方洪波的榮耀時刻。他執(zhí)掌的公司在2016年進入了《財富》世界500強榜單，位居第481位；并以222億美元的營業(yè)收入躋身全球最大的家電公司之列。這也是歷史上第一家進入該榜單的中國白色家電公司。美的也是當(dāng)今最具賺錢能力的家電企業(yè)，按照其2015年稅后凈利潤127億元計算，該公司每天能夠凈賺3,500萬元。這意味著美的集團一天所賺的錢比近四成的中國A股上市公司一年的盈利還多。更重要的是，美的正在試圖成為一家真正意義上的全球性公司。為此，他們剛剛展開了一輪引人注目的收購。去年，美的獲得了日本家電巨頭東芝公司的白電業(yè)務(wù)，還購買了意大利中央空調(diào)制造商Clivet 80%的股份。最重要的一筆是美的收購了德國工業(yè)王冠上的一顆寶珠——庫卡。該公司從事機器人制造，被認為是德國“工業(yè)4.0”的領(lǐng)軍者。

　　方洪波是最成功的中國第一代職業(yè)經(jīng)理人之一，但他的成功絕對不是必然發(fā)生的。他的故事可以讓你了解職業(yè)經(jīng)理人這個人群獨特的奮斗和隱忍——他們需要完成自我身份的確認，也要懂得在危險的君臣關(guān)系當(dāng)中保持克制，并最終找到一種體面的方式離開。大多時候，這種故事都有一個美妙的開局，但是在方洪波全面接手公司的初期，他看起來正要陷入災(zāi)難。

　　我坐在一輛出租車里，從廣州白云機場去北滘鎮(zhèn)的美的總部。開車的司機名叫阿亮，他一路上不茍言笑，對我保持著職業(yè)性的疏遠，我也只好看看窗外的風(fēng)景。事實上，大約一個多小時的車程里，我們大多數(shù)時間用來穿越廣州這座巨型的商貿(mào)都市。這里從公元3世紀起就成為了中國海上絲綢之路最重要的港口，明清兩代更是中國唯一的對外貿(mào)易大港，這種商業(yè)的傳統(tǒng)至今仍然在這里延續(xù)。

　　從順德的北滘橋向南，沿105國道前行大約28公里，就到了佛山與中山的分界線。這里是中國家電業(yè)的核心地帶，中國是全球家用電器生產(chǎn)和出口數(shù)量最大的國家。大約在30年前，人們?nèi)缤放踅裉斓幕ヂ?lián)網(wǎng)公司一樣蜂擁至此，創(chuàng)造了科龍、美的、萬和、格蘭仕等數(shù)十家大大小小的家電制造公司。每年春節(jié)過后，都有上百萬名農(nóng)民工從遙遠的省份潮涌到這里，站在無以計數(shù)的流水線兩旁，生產(chǎn)出全國家電業(yè)五分之一的產(chǎn)品，產(chǎn)值相當(dāng)于盧森堡這樣的國家一年的收入。大約十年前，家電業(yè)進入了微利競爭的大公司時代。數(shù)次洗牌過后，一些公司如今已不復(fù)存在，像科龍電器的顧雛軍那樣當(dāng)年風(fēng)光無限的商人甚至鋃鐺入獄。這個行業(yè)看上去不再光鮮。

　　出租車最終停在了一座極具現(xiàn)代感的樓群前面。其中一棟高達128米、由銀灰色玻璃和鋼筋構(gòu)成的最高建筑是美的集團如今的總部。其外立面呈45度螺旋扭動，他們說這是何享健打高爾夫球揮桿時的樣子。

　　我在29層的一間會議室里見到了方洪波。他似乎剛從一場會議當(dāng)中抽身，幾乎跑步推門進來。50歲的方洪波身高一米八，身材保持得很好。這與其時常運動有關(guān)。他熱愛高山滑雪，并稱這有助于煉就自己在高速疾行中保持冷靜。當(dāng)然，他也會受何享健之邀，每月打一兩場高爾夫球。柔和的顴骨線條和方正的臉龐令他看起來有些像偶像劇明星，一副黑框眼鏡和帶有腰線的緊身西裝對中國知識分子那種不修邊幅的一貫形象無疑是一種顛覆。私下里，他待人溫和，說話用詞簡潔，也總是面帶微笑，但好像綿里藏針。

　　方洪波從腳下的這棟大樓談起。那是2010年10月29日，美的的巔峰時刻。當(dāng)時為慶祝大樓落成以及美的集團進入“千億俱樂部”，他們籌備了一場家電行業(yè)前所未見的盛大典禮。廣東省多位政府要員在十幾位市長和上千名合作伙伴、數(shù)萬名員工的簇擁下參觀了大樓。鮮花、彩帶、氣球充斥著目光所及之處，空氣當(dāng)中彌漫著狂熱。當(dāng)時，氣宇軒昂的何享健提出“再造一個美的”的大膽計劃——到2015年將銷售收入擴大一倍至2,000億元，力爭進入《財富》世界500強榜單。當(dāng)晚，在附近的廣場上，美的還花費上千萬元舉辦了一場歌舞晚會，并將一眾明星邀請至此，形式和規(guī)格極力模仿中央電視臺的春晚。最終何享健登臺接受萬人歡呼，將慶祝推向了高潮。

　　著名的“勞倫斯魔咒” ——摩天大樓建成之日，即是經(jīng)濟衰退之時——最終也在美的身上應(yīng)驗。事實上，在那次盛極一時的慶典三天之前，知名媒體人秦朔就發(fā)表了一篇文章，題目是《美的盛世危言》。他認為，美的跨入千億元門檻在很大程度上依賴過去幾年在銷售端的過度激勵，甚至是“暴力營銷”。并把印度詩人泰戈爾的名句贈予何享?。骸坝腥税训秳ψ鳛樗纳系?，當(dāng)他勝利時，他已經(jīng)失敗了。”這無疑是對當(dāng)時自覺功成名就的何享健發(fā)起的公然挑戰(zhàn)。簡單來說，這是讓何享健承認自己追求了半生的成功其實是一個天大的錯誤。但何享健的可貴之處在于，他有極強的自省能力。幾個月之后，何享健與時任美的集團下屬上市公司美的電器董事長兼總裁的方洪波有過一次對話。當(dāng)時他們發(fā)現(xiàn)了一些危險的信號——一筆大約價值3億美元的海外訂單出現(xiàn)了高達3億元人民幣的虧損，這種情況已經(jīng)多年未見。兩人開始反思最近三年一路高歌猛進的美的是否只是虛假繁榮。

　　家電業(yè)是中國經(jīng)濟的縮影。美的在1981年創(chuàng)立時，中國尚處于封閉的計劃經(jīng)濟時期。但是很快，改革開放讓以美的為代表的中國家電業(yè)完成了初期積累。一個物資長期緊缺的社會突然迸發(fā)出的能量是驚人的——當(dāng)時排隊購買冰箱、洗衣機的畫面仍然留存在一些人的記憶里。2000年中國加入世界貿(mào)易組織，家電業(yè)迎來了一次洗牌，抓住出口浪潮的公司逐漸成為了行業(yè)的主宰。8年后的全球金融危機給家電公司提出了更新的要求，只有那些在資本、品牌、技術(shù)或者是營銷的某一項上具有過人之處的公司才能夠在經(jīng)濟大波動中得以生存。但方洪波認為，2010年之前中國家電公司所有的成功，其商業(yè)模式可以用兩個詞來概括，即低成本和大規(guī)模。但這一年之后，這個模式就突然失效了。美的公司的軌跡也大抵如此。

　　“慢慢瓦解，頃刻崩塌?！狈胶椴ㄌ岬搅撕Ｃ魍男≌f《太陽照常升起》里描述商人破產(chǎn)的句子。方洪波說，那時他聽到了美的正在瓦解開裂的響聲。2011年年中，美的的財務(wù)數(shù)字出現(xiàn)了三年來的首次下滑。在銷售規(guī)模同比增長近六成的情況下，其利潤僅僅增長了14%，除冰箱以外的所有產(chǎn)品均呈現(xiàn)利潤的下降。家電業(yè)此時本已經(jīng)利薄如紙，面對仍然在急劇擴張的生產(chǎn)規(guī)模，任何經(jīng)濟波動對于美的都可能是致命一擊。

　　方洪波率先在自己掌控的上市公司美的電器里推動變革。他要求公司高管放棄僅僅依靠擴大規(guī)模來蒙混過關(guān)的念頭，把注意力放到提高質(zhì)量、降低損耗上。他提出了一項名為“精品工程”的戰(zhàn)略，并嚴格督促執(zhí)行進度，每個部門要以月為單位做出匯報，方洪波進行現(xiàn)場打分。

　　方洪波一直是個狠角色。事實上，他自從進入公司的管理層開始，便以不留情面而著稱。1997年，猶太人喬治·索羅斯買空東南亞貨幣引發(fā)亞洲金融危機。中國的經(jīng)濟出現(xiàn)波動，但美的的銷售端應(yīng)對遲緩，導(dǎo)致公司陷入了庫存積壓的困境。方洪波臨危受命，成為當(dāng)時美的下屬營銷公司的總經(jīng)理。他上任伊始，就將30多位大區(qū)營銷經(jīng)理掃地出門，包括董事會成員的親屬。與此同時，方洪波大量招募中國最優(yōu)秀的渠道商。因為他發(fā)現(xiàn)，此前美的駐在各個區(qū)域市場的銷售經(jīng)理95%是順德本地人。他認為對于中國如此遼闊的市場，這顯然難以因地制宜。用這種直接、強悍的方式，方洪波迅速扭轉(zhuǎn)了公司銷售不利的局面。但一時間，指責(zé)聲四起，稱方洪波過于大膽。不過，何享健一直在背后保駕護航。方洪波當(dāng)時向何享健做匯報，稱自己壓力很大。何享健只說了一句話，“做你認為正確的事情”。

　　此后的各個職位上，方洪波都保持著強悍的行事風(fēng)格?！拔抑还芄灸芊窠】党掷m(xù)發(fā)展，上游的供應(yīng)，下游的渠道，該調(diào)整就調(diào)整，不換思想就換人?！彼@樣說道。而他每次去問何享健，都得到了上述同樣的回答，何享健從來不發(fā)表意見。方洪波說：“我的所謂權(quán)威就是這樣形成的?！?/p>

　　2012年8月，方洪波接過了何享健的權(quán)杖。美的進入了完全由職業(yè)經(jīng)理人操盤的時代。很快，方洪波對美的實施了一場外科手術(shù)。他試圖將規(guī)模導(dǎo)向的公司徹底轉(zhuǎn)向效率驅(qū)動。他在半年時間里，將美的原有的產(chǎn)品型號砍掉了7,000個，停止30余個產(chǎn)品平臺的運行，幾乎將非家電業(yè)務(wù)全部關(guān)閉，聚焦于白電板塊。對得以保留的品類進行大規(guī)模精簡和調(diào)整，堅決放棄那些低端無利的產(chǎn)品。方洪波關(guān)閉了十多個工業(yè)園區(qū)和制造基地，變賣7,000畝廠房用地及工廠設(shè)備，徹底從天津和江門這樣的城市撤出，包括美的此前在越南投資的一家工廠。方洪波著手對營銷渠道進行整合，將那些因“家電下鄉(xiāng)”政策結(jié)束而顯得過于臃腫的代理商隊伍砍掉大半；并首次將利潤率作為重要的考核指標，要求利潤增長要高過收入增長。為此，方洪波推動了大規(guī)模裁員。2011年，美的員工總數(shù)接近20萬人，僅管理人員就達2.5萬。在大約一年時間內(nèi)，該公司管理人員縮減了1萬人，共計裁員大約7萬人。在此期間，方洪波態(tài)度堅決，義無反顧，不容任何中間方案，沒有第二種選擇。

　　人們正拭目以待。方洪波剛剛成為美的這艘大船的舵手，有人期待他能夠漂亮地調(diào)轉(zhuǎn)船頭；另外一些人則等待他成為一個笑話——方洪波給了他們這樣的機會。

　　美的裁員變成了一支炸藥桶。2012年11月，一些憤怒的美的員工開始利用當(dāng)時正在興起的微博散布該公司大規(guī)模裁員的消息。很快，有更多“被裁員”的男男女女出現(xiàn)在了網(wǎng)絡(luò)上，他們還建立了多個QQ討論群用來抱團和聲張正義。在我的記憶中，這是“爆料人”最早開始通過社交媒體手段向外界傳遞信息的幾個標志性事件之一。新聞機構(gòu)對此如獲至寶，在社交媒體尚未出現(xiàn)之前，他們最大的困擾之一就是找不到愿意講話的當(dāng)事人。我當(dāng)時供職的那家雜志社立刻派了兩名記者連夜趕到順德，他們一路都在跟這些爆料人私信聯(lián)系，并通過QQ傳遞來自于美的內(nèi)部的郵件和圖片。可以想象，對于方洪波和他的公關(guān)團隊而言，這是一場前所未見的網(wǎng)絡(luò)時代的危機和戰(zhàn)爭。

　　方洪波和美的成為指責(zé)的靶心。一些媒體試圖找到美的已經(jīng)病入膏肓的證據(jù)，并提前宣判一家大公司的突然死亡——這種駭人聽聞的話題在中國經(jīng)濟陷入迷茫之際很有市場。當(dāng)時，中國政府在2008年金融危機之后大膽推出的4萬億救市計劃開始顯現(xiàn)弊端，過度透支的市場虛弱無力，這導(dǎo)致了大規(guī)模的生產(chǎn)停滯和裁員浪潮。美的因為啟動裁員早、規(guī)模大而成為了家電業(yè)的典型。最艱難時，美的只有不足一半的工廠還在運轉(zhuǎn)。這一年，美的集團的收入驟降近三分之一，比2011年減少了300億元，股價跌幅高于同業(yè)。稅賦下降，地方政府也表示不理解。美的內(nèi)部也人心惶惶，中層以下的員工尤其擔(dān)心自己也成為被裁員的對象。方洪波多次開會試圖穩(wěn)定局面，他告訴管理層要忍得住外部的非議，忍得住收入的下降，忍得住政府和員工的不理解。但仍然在一次僅有十幾人參加的高級管理者的會議上，他推動的變革遭到了當(dāng)面質(zhì)疑，方洪波的美的是否還有未來？

　　這一次，方洪波也向何享健做了匯報。但面對前所未有的危機和壓力，方洪波揣測當(dāng)時何享健對他的做法也心存疑問?！斑@么多年，他不用說話，我從眼神、表情都能讀出很多東西來?！狈胶椴ㄕf道。雖然何享健還是告訴他，“做你想做的”。

　　方洪波幾乎是站在孤獨一隅挺過了最艱難的時刻。自省是他修煉的方式。方洪波說，“閉門即是深山，讀書隨處凈土”。那時，他選擇跟自己對話。他常常問自己一連串的問題——你是誰？你是否忘記初心？是否背棄夢想？是否仍然能夠以示弱的狀態(tài)學(xué)習(xí)和包容一切？他說，“回答完這些問題，便沒有什么困難可以阻攔你”。方洪波回憶道，“我當(dāng)年考上大學(xué)，扁擔(dān)挑著被子和書本離開村口的時候，那么多村民趕來送我。我想那一刻我的心是純凈的，可以接納全世界。”這是方洪波的初心。

　　方洪波堅定如初。他為美的確立了“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”的變革方向，并強勢推動至今。這個戰(zhàn)略本身并無多少新鮮之處，但在方洪波看來，是“萬法歸宗”，已經(jīng)是由歐美公司過去幾百年的商業(yè)文明多次驗證后必須做到的事情。“幾乎不可能找到第二條路徑?！彼f，從事制造業(yè)的公司通過大規(guī)模、低成本的戰(zhàn)略完成積累后，必須依靠技術(shù)的投入來帶動產(chǎn)品實現(xiàn)領(lǐng)先和差異化。方洪波在此后的幾年中，幾乎將所有的資金投入到了研發(fā)和創(chuàng)新領(lǐng)域，大量聘請國內(nèi)外的科學(xué)家和工程師，購買最先進的測試設(shè)備和軟件平臺，但是未曾增加過一條生產(chǎn)線。

　　胡自強就是在那個時候加入美的的。他現(xiàn)在是該公司的副總裁兼首席技術(shù)官，此前他在GE美國總部工作長達12年，曾經(jīng)擔(dān)任首席工程師；后又成為蘇州三星電子有限公司的副總經(jīng)理兼研究所所長。2012年年末，當(dāng)看到方洪波主導(dǎo)的變革之后，胡自強來到順德北滘鎮(zhèn)，幾乎從零開始為美的搭建現(xiàn)代的研發(fā)和創(chuàng)新體系。胡自強認可方洪波在中國家電業(yè)最先力主從效率驅(qū)動進而向技術(shù)驅(qū)動的組織轉(zhuǎn)變的思路，并稱美的是最有可能成為GE的中國公司之一。

　　但當(dāng)胡自強真正身處其中時，他才發(fā)現(xiàn)道路的艱辛。其在方洪波的支持下建立的美的中央研究院歷經(jīng)三次被否后又三次重建，這充分揭示出了美的在轉(zhuǎn)型當(dāng)中遭遇到的內(nèi)部阻礙。很大程度上，急功近利的思維仍然在主導(dǎo)今天的中國公司，政治和商業(yè)環(huán)境逼迫他們很難像GE那樣做事——確立一個超過二十年的項目計劃，然后從一張白紙開始，一兩代工程師前赴后繼，看到最終的產(chǎn)品可能已經(jīng)是三四十年以后?！安ㄒ舻陌l(fā)動機就是這樣做出來的?！焙詮娬f道：“直到今年，我才開始不再聽到質(zhì)疑我們究竟將錢投向了何處的聲音了?！?/p>

　　胡自強學(xué)會了以退為進?！坝械臅r候打了敗仗你就退回來，等下一個機會再往上沖。”他認為不能靜態(tài)地看問題，這是個過程。他說，如果現(xiàn)在的GE是個70歲的老人，那么美的剛剛是個20歲的小伙子，“年輕會摔跤，爬起來再跑?！比缃?，他為美的梳理出了與家電相關(guān)的十大技術(shù)方向，并依靠年輕的科學(xué)家團隊開始了一場從頭再來的遠征，這包括那些諸如流體力學(xué)的晦澀課題。

　　方洪波還試圖對美的進行組織和文化的再造。他切掉了總部與一線之間冗繁的層級，將總部下沉，形成一個高度扁平的管理體系，并對人員結(jié)構(gòu)做了大幅調(diào)整。方洪波拒絕一切虛無縹渺、形式化，而是從每個細節(jié)的改變做起。在美的集團大樓，高管們曾經(jīng)擁有一部專用電梯，普通員工不能進入和搭乘。方洪波在掌權(quán)之后取消了這項特權(quán)。有意思的是，起初雖然專用電梯不復(fù)存在，但是高管的秘書們總會提前按停電梯，雙手扶門等待老板到來。方洪波發(fā)現(xiàn)后給予嚴厲的斥責(zé)，并直接規(guī)定公司副總裁以下不得配備秘書（此前在該公司，總監(jiān)即可配備秘書）；他還將集團原來300多間高管獨立辦公室削減至不足30間，高管們的“小食堂”也被一并取消。他說：“改掉一萬個細節(jié)，整個組織的文化或許才能改善?！?/p>

　　方洪波一直以身踐行。他與普通員工吃同樣的工作餐，擠同一部電梯；去世界任何地方出差，都是只身一人，自己購買機票、預(yù)定酒店。他試圖在公司內(nèi)部建立一個自我批評的氛圍。在最近的一次以居安思危為主題的高管會議上，方洪波要求每個人談美的當(dāng)下的危機，并要具體到某一件事情、某一個人。在今年的年會會場，方洪波授意設(shè)置了一塊屏幕用來公開收集所有員工的批評。每個人都可以通過手機以匿名的方式表明自己的意見，并實時顯示在那里。讓他極為觸動的一條留言是，“我是美的人，但我不用美的的產(chǎn)品”。方洪波清楚，雖然如今美的已經(jīng)是全球家電業(yè)最具競爭力的公司之一，并在財務(wù)數(shù)據(jù)上超越了國內(nèi)的兩大競爭對手，處于領(lǐng)跑地位。但他的變革尚未成功，并開始觸及深水區(qū)。不過正是這些來自于各方的逆耳忠言讓他不斷地反思自己是誰，是否仍舊堅持初心并能包容一切？

　　作為轉(zhuǎn)型的延續(xù)，方洪波推動公司擁抱互聯(lián)網(wǎng)時代。2014年，美的集團發(fā)布了M-Smart智慧家居戰(zhàn)略，計劃未來三年投入150億元的研發(fā)費用。他們圍繞“空氣、水、營養(yǎng)健康、能源”四個領(lǐng)域打造了智能管家系統(tǒng)。該公司還與阿里巴巴合作，構(gòu)建物聯(lián)網(wǎng)開放平臺，以實現(xiàn)家電產(chǎn)品連接對話與遠程控制。未來美的產(chǎn)品都將接入這一平臺，并計劃用三年的時間將50%以上空調(diào)物聯(lián)網(wǎng)化。幾天前，他們又與騰訊進行了類似的合作，并試圖用QQ這樣的通訊軟件直接控制家用電器。

　　方洪波最為人稱道的是其超越同行的全球視野。“我們了解這個世界是什么樣的?！彼@樣說道。從20世紀80年代做分散的出口業(yè)務(wù)開始，美的已經(jīng)擁有龐大的海外業(yè)務(wù)，2015年該公司來自于國際市場的收入規(guī)模已經(jīng)超過80億美元。他們幾乎跟全世界的家電企業(yè)都有合作，鮮為人知的是美的已經(jīng)成為了當(dāng)今世界最大的壓縮機制造商，并向全球的家電公司提供產(chǎn)品，包括競爭對手。自從2007年以來，美的先后通過與美國的開利、德國的博世、韓國的酷晨以及日本機器人制造商安川電機等眾多品牌達成合作，并實現(xiàn)了該公司在全球市場的布局。

　　方洪波很早便看到了這個產(chǎn)業(yè)發(fā)生轉(zhuǎn)移的趨勢。從歐美到日韓，從日韓到中國，未來極有可能再從中國轉(zhuǎn)向別處。在看到諸如GE、西門子、東芝、松下這些曾經(jīng)的家電業(yè)巨頭紛紛拋棄這個勞動密集型產(chǎn)業(yè)另辟蹊徑之后，方洪波才堅定了自己去收購德國機器人制造商庫卡的念頭。

　　這是一項大膽的計劃。去年5月，美的向庫卡公司提出價值45億歐元的收購要約。庫卡生產(chǎn)的機器人被用于汽車制造商奧迪和寶馬，以及美國飛機制造商波音。歐洲政界人士擔(dān)心，被視為德國“第四次工業(yè)革命”核心的相關(guān)技術(shù)將因此流入中國。有人甚至說道，類似這樣的交易會導(dǎo)致未來的斯圖加特不再生產(chǎn)汽車。庫卡是“工業(yè)4.0”努力的領(lǐng)軍者；這項努力的目的是把工業(yè)過程數(shù)字化，打造完全自動化和聯(lián)網(wǎng)的工廠。

　　方洪波最終贏得了這場收購。這在很大程度上得益于美的此前在國際化領(lǐng)域的不斷試錯和經(jīng)驗累積。在過去的17年中，顧炎民目睹了美的逐漸崛起成為全球最大的白色家電供應(yīng)商的全過程。他如今的身份是美的集團副總裁主管海外并購，此次收購庫卡是其職業(yè)生涯至今的得意之作。顧炎民最先向我談起美的曾經(jīng)在越南的一起失敗投資，但他解釋說，正是那次令人沮喪的經(jīng)歷讓美的學(xué)會了如何在海外做生意。他認為中國公司的對外并購失敗原因各不相同，但美的以此發(fā)現(xiàn)放低身段、通過合資甚至參股的方式進入海外市場是一條十分受用的路徑。這也體現(xiàn)出美的這家公司講究務(wù)實的特質(zhì)。此次收購成功很大程度上取決于美的開出的“難以拒絕”的價格和“不干預(yù)”的承諾——在今后七年半的時間里保留現(xiàn)有崗位和工廠廠址，而且在此期間不會退市或重組該公司。從另外一個角度講，美的正是由于在2011年率先推動公司的變革，如今才有資本和能力收購庫卡這樣的公司。

　　庫卡的價值不言而喻。中國正在興起一場由政府支持的“機器人革命”，試圖以此把勞動力成本上漲的問題轉(zhuǎn)化為工業(yè)升級的契機。這場“革命”規(guī)模之浩大是世界從未見的。自從2013年以來，中國每年采購的工業(yè)機器人超過了其他任何國家，包括德國、日本和韓國等高科技制造業(yè)巨人。根據(jù)國際機器人聯(lián)合會的說法，到2016年年底，中國將超過日本，成為全球運用工業(yè)機器人最多的國家。但是，中國的技術(shù)轉(zhuǎn)型仍然有很長的路要走。目前，中國每1萬名制造業(yè)工人只有36部機器人，相比之下德國為292部，日本為314部，韓國則為478部。而庫卡對于美的，也只是其龐大計劃的一個支點，方洪波希望美的未來成為一家工業(yè)自動化平臺和服務(wù)的提供商。

　　他的終極夢想是把美的建成一家真正意義上的全球化公司。事實上，時至今日，中國尚難有一家公司可以這樣自詡。甚至世界上目前仍然沒有一家家電公司在所有的主流市場都能夠獲取成功。在方洪波看來，真正的全球化公司是有能力在全世界配置資產(chǎn)，并在資本的推動下做經(jīng)營與整合，從而獲得新的價值及引領(lǐng)潮流的地位。方洪波希望撕掉美的現(xiàn)有的兩個標簽——“家電公司”和“中國公司”。在他的想象中，二十年之后的美的不僅僅是一家家電企業(yè)，甚至?xí)麨椤懊赖目萍肌保徊⑶宜欢ㄊ且患胰蚧尽?/p>

　　但方洪波并未引起多少注意。人們的目光都被他的兩個競爭對手卷走了——即使《財富》雜志自己也一直是“管理大師”張瑞敏和“話題女王”董明珠的擁躉。數(shù)十年前，正是《財富》雜志第一次將偏居中國山東半島的海爾公司介紹給全世界那些對公司變革感到困惑的經(jīng)理人，并引起全球商業(yè)研究機構(gòu)對這家當(dāng)時尚籍籍無名的家電公司的興趣；直到去年，格力電器的掌門人董明珠依然是《財富》雜志全球最具影響力的商界女性之一，并且長期高居這一榜單中華人女性的第一位。一位負責(zé)這份榜單評選的編輯私下里告訴我，即使董明珠因其“高調(diào)不羈的性格常常麻煩纏身，但我們的確很難在當(dāng)下找到另外一個人足以取代她”。

　　方洪波則刻意保持低調(diào)。他極少參加需要公開露面的大型會議，并且很少講話。對外界以頒獎為由邀其出席的活動更是興趣索然。相比在各種企業(yè)家俱樂部里混跡關(guān)系，他更愿意私下與一些擁有真知灼見之人聊天至深夜。比起在國內(nèi)處理各種繁雜的瑣事，他更喜歡去歐美的成功公司拜訪和學(xué)習(xí)。

　　即使是在數(shù)次遭到競爭對手的正面攻擊之時，他也表現(xiàn)得異常平靜。去年的全國兩會期間，格力電器在廣東代表團駐地首都大酒店召開新聞發(fā)布會，該公司的董事長董明珠公開指責(zé)美的學(xué)術(shù)造假，這種做法在今天中國的商界并不多見。他們還在現(xiàn)場分發(fā)了一份長達數(shù)十頁的打印資料，名為《這些年，美的做過的事》，詳細列舉了美的“虛假宣傳、技術(shù)侵權(quán)、竊取對手商業(yè)機密”的證據(jù)。事實上，兩家公司同居廣東珠三角，歷史上多有摩擦，亦互有攻守。但當(dāng)時面對美的的10萬名群情激憤的員工，方洪波下了一道命令，要求他們“唾面自干”，從此罵不還口，打不還手。方洪波認為這件事情從長遠來看根本不值一提，而中國建立起成熟的商業(yè)文明尚需時日。

　　方洪波的面孔依然是模糊的。這甚至給我的寫作帶來極大的困擾。實際上，一連好幾天，我都面對電腦發(fā)呆，不知所措。方洪波平時喜怒不形于色，極少展露個性。他身邊的人也很難講清楚他到底是一個怎樣的人。我們談話時，他坐在一個橢圓形的桌子對面，我們之間足有4米遠。大多時候，我很難看清他臉上細微的表情變化。他有嫻熟的語言技巧，既顯示出自己的真誠，又很好地隱藏了自己。后來，我翻遍他微信的朋友圈，幾乎都是枯燥的新聞發(fā)布，他從未將生活中的自己公開出來；我查遍關(guān)于美的的書籍和報道，也沒有找出多少記錄方洪波另外一面的片段；我試圖去采訪何享健，但他以不問世事為由婉拒了我的請求（何享健如今每年只有兩次在美的出現(xiàn)，一次是7月的執(zhí)委會，另外一次是年底的年會。但他都只是吃飯喝酒，從不參加會議）；我找到這個行業(yè)的記者，但也幾乎一無所獲。

　　在今天的中國商業(yè)社會里，企業(yè)家和經(jīng)理人們都習(xí)慣性地將自己隱藏起來。保持低調(diào)成為一種基本的行為方式，很少有人站出來發(fā)表異見，展現(xiàn)個性。尤其是在一個民粹思潮高漲的時期，他們在公開講話時往往措辭謹慎，從不評論對手、個人和政府，在談到自己時往往一筆帶過。最近發(fā)生在中國知名慈善企業(yè)家“玻璃大王”曹德旺身上的事情成為了最新的反面教材——他在一次媒體采訪時稱中國企業(yè)稅負遠超美國，這引起了一輪激烈的討論，該公司為此誠惶誠恐，狼狽不堪。

　　方洪波不愿被審視，不屑被爭論。我們無法真切感知他的孤獨和痛苦，注定也無法理解他的多維和豐富。但是從方洪波的兩位對手身上，或許可以映射出他的輪廓。

　　最近幾年的格力和海爾也在進行著方式各異的變革，只是更為激進。董明珠執(zhí)掌的格力試圖通過多元化戰(zhàn)略為其帶來直接的增量收益，從市場容量接近飽和的家電市場實現(xiàn)突圍。但多元化始終都是一個危險的戰(zhàn)略，事實上，受限于自身資源的局限性，沒有太多的公司能夠以此獲得長久的成功，尤其是在經(jīng)濟環(huán)境變幻莫測的今天——理論上，多元化更適用于經(jīng)濟高速穩(wěn)定增長的階段。但董明珠在對智能手機的嘗試宣告失敗之后，依然固執(zhí)地選擇投身新能源汽車領(lǐng)域，她在多元化這條路上已經(jīng)越走越遠。

　　張瑞敏的自我革命看上去更為大膽。他“砍掉公司中層”的管理變革震蕩了中國，震驚了世界。直到最近他依然“走紅”于西方：先在維也納演說，后在倫敦獲獎。但問題在于十年過去，給外界留下的印象是，張瑞敏個人在思想上的一騎絕塵與整個公司和中國商業(yè)社會的行進速度存在著一個不小的時間差。這也導(dǎo)致了他的改革到今天看上去仍然只是形式大于內(nèi)容，勝負懸念猶在。

　　方洪波走了一條中間路徑。雖然沒有人愿意承認，但方洪波在改革之路上學(xué)習(xí)并借鑒了兩個競爭對手的做法，并做出了因地制宜的變通——他實施適度的多元化和漸進式的組織變革，體現(xiàn)出了極強的實用主義。沒有董明珠的顛覆性，也不具有張瑞敏的破壞性。美的如今處于業(yè)績的領(lǐng)跑地位與其更早推動變革有關(guān)，也是方洪波這種務(wù)實主義直接導(dǎo)致的。一位親近方洪波的觀察者告訴我，方洪波更像是以賽亞·伯林所說的那種“刺猬”——刺猬之道，一以貫之（一元主義）；狐貍狡詐，卻性喜多方（多元主義）。但這并不代表方洪波沒有狐貍的一面。

　　以砸冰箱開始樹立名聲的張瑞敏一生都在試圖打破舊世界，以果敢高調(diào)而著稱的董明珠則時刻準備在賭桌上一把推出自己的全部籌碼。相比之下，方洪波的確顯得暗淡無光。并且具有知識分子氣質(zhì)、年紀最小的方洪波似乎更加精通中國傳統(tǒng)的中庸之道。這與他們各自的企業(yè)性質(zhì)和自身扮演的角色不無關(guān)系。美的是三者中唯一的私人企業(yè)，雖然三人都是以持有股權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人身份執(zhí)掌公司，但這直接決定了他們的行事邏輯。這讓我得出了一個有意思的結(jié)論——在一些特定情況之下，國有公司反而成為了那些具有較高主導(dǎo)權(quán)（控制力、表決權(quán)遠遠超過了名義上的股份比例）的企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人更開放的試驗場；私人公司則相對保守，或者更愿意做長久的打算，而不是冒險。

　　方洪波的身上有極為鮮明的時代烙印。他于1967年出生在安徽農(nóng)村一個普通家庭，父親是一名鄉(xiāng)村老師，母親則是一位醫(yī)生。對方洪波而言，走出大山唯一的出路就是考上大學(xué)。1983年，方洪波進入位于上海的華東師范大學(xué)學(xué)習(xí)歷史。20世紀80年代是一個充斥著理想主義的年代，被改革開放喚醒的中國人奮力地思考和探索中國的當(dāng)下和未來。崔健的搖滾、北島的詩歌、《走向未來》叢書集、尤其是各種思潮的西方文學(xué)和哲學(xué)著作，都是那個混沌時代的思想啟蒙力量。1989年之前畢業(yè)的大學(xué)生，被認為是真正擁有理想的一代，他們每天談?wù)搰掖笫?，并認為自己這代人的身上有一種后輩難以理解但與生俱來的使命感。此后方洪波的選擇也極具有代表性。改革開放后，從國企辭職南下的一批人，常常被貼上躁動、野心、活力、夢想的標簽，中國的第一代職業(yè)經(jīng)理人也正是在那里成長起來的?！皶r代背景就是命運，我們趕上了最好的那段時光。”方洪波這樣說道。

　　我看到的是一個復(fù)雜的方洪波。他的低調(diào)隱忍既有性格使然及何享健多年的言傳身教，也有外部環(huán)境逼迫下的刻意而為；他自認為是一個多愁善感的人。他說書中的一句話或者員工的一個舉動都能夠打動他，但是他又極少展露如此柔軟的一面；他曾經(jīng)強悍而獨裁，但在五年之后的今天，他也承認假如回到當(dāng)初，他也難以做到那時的決絕和無情。甚至在最近的一次內(nèi)部會議上，他提到了《道德經(jīng)》里的句子——天下之至柔，馳騁天下之至堅；他喜歡海明威、海子，并希望追求內(nèi)心的滿足而非功利的得失，卻又不得不在冷酷的商業(yè)世界里保持務(wù)實和貪婪；他既享受公司不斷前進的過程，又不得不終將接近個人能力的天花板——他告訴我，“CEO最像跳高運動員，你永遠有自己跳不過的高度，最終挑戰(zhàn)都以撞在橫桿上告終的。即使你是世界冠軍，終究還是一個失敗者?！?/p>

　　在我此次前往美的的途中，那位叫做阿亮的司機恰巧就是北滘本地人。我一路上都在試圖從他的口中獲得一些此前未曾聽過的故事。但他只是簡單地提及當(dāng)?shù)厝藢蜗斫〉木茨?，有兒有女卻把這么大的生意交給了外人方洪波。但至于方洪波是一個什么樣的人，他幾乎一無所知。

　　快要下車的時候，阿亮突然說：“方洪波這個名字很有意思?！钡拇_，方洪波人如其名?！胺健贝砉淌嘏c克制，“洪波”則寓意激情和涌動。他所呈現(xiàn)出的多面性令人深思和感動。我想起方洪波在2012年交班大會上的一幕。據(jù)說當(dāng)時面對數(shù)百名高管，他只講了兩句話：“千里馬常有，伯樂不常有；方洪波只是美的歷史上的一個過客?！?/p>

　　他終究是個過客。誰又何嘗不是呢？