點亮共享源 拓寬業(yè)務邊界

共享經(jīng)濟時代 代理商整合資源須先“想”再“享

當前各行各業(yè)代理商及經(jīng)銷商均遇到運營成本上升、廠家追求扁平、壓縮渠道空間等難題，代理商的主要競爭對手從現(xiàn)實中的連鎖店鋪變成虛無縹緲的網(wǎng)絡，可謂你看不見對手，但對手通過大數(shù)據(jù)及網(wǎng)絡能夠輕易獲取你的所有信息。在這種錯位的競爭中，代理商的日子異常艱難；共享經(jīng)濟的出現(xiàn)，興許可以從中借鑒，找尋一些方法，幫助自身擺脫困境。

Uber、滴滴、摩拜等共享模式的快速崛起，讓當下萎靡的經(jīng)濟形態(tài)為之一振，對家電代理商前幾年被電商洗劫一空、大多數(shù)已經(jīng)攀上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，且相當一些尚未從新模式中品嘗到勝利的果實，共享經(jīng)濟可以解決水土不服的矛盾么？這就是當下傳統(tǒng)企業(yè)及傳統(tǒng)渠道運營的困境。在新的模式出現(xiàn)時，之前的“新”模式尚未完全消化，市場和形勢一直在變，根本停不下來；對于澎湃而來的共享經(jīng)濟，該如何應對？

對于想在共享經(jīng)濟模式中獲取靈感及新的經(jīng)營空間的代理商，筆者認為可以從以下兩點中獲取啟發(fā)：

狹義資源共享：體驗中多“想”，從結構中找機會。

對于共享經(jīng)濟模式的出現(xiàn)，作為市場經(jīng)濟中競爭充分的個體而言，我們首先要做的就是體驗，在體驗中感悟這種模式對于我們的啟發(fā)，進而思考共享模式能否嵌入自己的業(yè)務體系。

體驗共享模式最直接的方式有好幾種，比如多打幾次滴滴、易到，住幾次Airbnb、Xbed酒店，交押金騎幾次摩拜、OFO等等，這些都是身邊的共享經(jīng)濟，只有自身去體驗了，才能從這些體驗中，感悟及獲取“靈感”，找到某種共享“邏輯”，究竟是物體本身的共享，還是成本共享、資源共享、模式共享、文化共享，需要設身處地，把自己擺在“小白”的狀態(tài)，跟年輕人一起思考，共享經(jīng)濟這么火，一定是觸動了新生代的神經(jīng)，甚或是觸動了未來需求的一種方式及路徑。

對于共享經(jīng)濟在家電代理商的應用，筆者認為，我們除了“求存”——首先要讓自身在生存的狀態(tài)下，才能談發(fā)展?？梢哉f，能夠靈活轉變經(jīng)營思路、具有相當強適應能力的代理商，其本身的生存能力在行業(yè)內(nèi)也一定是佼佼者，否則，沒有基礎實力的求變，會超出自身的核心能力，把握不住而極有可能倒在黎明的前夕。

陽明先生云“知行合一”，從字面上看共享經(jīng)濟，與實際體驗共享經(jīng)濟還是有所不同的，正如前不久一朋友大力鼓吹摩拜的好處，沒有體驗過的人會認為大不了自己買一部唄，還能省租金；事實上，摩拜的出現(xiàn)，與以前的城市公用單車有所不同，不同點有好幾個：車型很酷年輕人會喜歡；騎到哪可以停在哪，只要在合法合理的地方；任意地方找到附近的單車，隨時啟動騎行......只有體驗了，才能知曉其中的好處和奧秘。把這種模式的好處和優(yōu)點移植到家電賣場銷售來看，一來可以幫助傳統(tǒng)代理商找到其與電商的結合點，線上線下的結合就可以通過共享來實現(xiàn)。

具體而言，共享模式的應用還可以包括共享汽車、共享打印機、復印機等大型設備，通過出租設備賺取租金的模式來實現(xiàn)利潤，潘石屹曾經(jīng)把商業(yè)地產(chǎn)用來出租，改變銷售模式從而獲取更大收益，他就把自身的房源資源變成共享經(jīng)濟；而像復印機這些產(chǎn)品，單一企業(yè)客戶購買的成本及維護難度較高，采取共享模式也是一種好的思路，產(chǎn)品產(chǎn)生使用價值才能保障持續(xù)的運營。

對于家電代理商而言，狹義上的資源包括所運營的產(chǎn)品、銷售網(wǎng)絡分布及規(guī)劃、銷售產(chǎn)品的店鋪空間、店員以及配送售后等，這些資源共同構成了代理商的核心運營結構。在這些結構組成中，通過資金周轉、產(chǎn)品進入渠道實現(xiàn)銷售后形成利潤來源，整個結構的運轉具有周期性，利潤量來源于銷售量和銷售價格。用共享經(jīng)濟的理念來看，我們首先要界定“共享源”，即通過什么來組成共享經(jīng)濟體？

如果不在意資金周轉率，那么以產(chǎn)品為“共享源”是最快捷的，近幾年來電商+店商的區(qū)域020，被視為極具潛力的一種轉型方向，在這個模式中，“區(qū)域”兩字可以說是共享經(jīng)濟落地的保障和優(yōu)勢，電商再大，如果不能在某個區(qū)域內(nèi)落地也是很難的，拿廚衛(wèi)產(chǎn)品來說，我們可以通過精算，把產(chǎn)品價值分成24份或48份，在2~5年內(nèi)實現(xiàn)產(chǎn)品價值的完全釋放，把利潤也算進去，這樣就可以形成一種共享產(chǎn)品：出租廚衛(wèi)家電、與整體廚房相配合，類似于“白條+按揭”的模式，這就是共享經(jīng)濟的落地。一次性消費兩三千元與每個月按揭100元的概念是完全不一樣的，這樣消費者就完全可以消費高端一點的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的利潤率相對也會高一些，通過金融手段實現(xiàn)高端產(chǎn)品的“落地”，對于代理商而言是劃算的。

圍繞這個思路再深入“想”，我們會發(fā)現(xiàn)，共享結構體里面的幾個組成部分都有可能成為“共享源”，將之構建共享模式，即能改變你的銷售模式，改善并進入消費者的選擇空間。

“想”的前提是體驗，體驗及知行合一，方有可能找到共享經(jīng)濟的鑰匙。但在這里，筆者提出兩個字：求專。構建專業(yè)化共享資源，遠比分散開來要更容易實現(xiàn)共享經(jīng)濟，要么在共享金融，要么在共享產(chǎn)品，要么在共享顧客，盡可能從一個點、及“共享源”進行切入，做專！

廣義資源共享：拓寬業(yè)務邊界，以空間贏時間。

如果只是圍繞既有資源展開共享經(jīng)濟，資源是有限的；共享經(jīng)濟的魅力在于用社會資源或他人資源，來做自己的事，這個不能說是空手套白狼，而是一種資源互換，以購買資源的方式來實現(xiàn)資源的轉換，這也是通常所說的“用時間換空間”，在共享經(jīng)濟這里，這個概念會變成“用空間換時間”。

通常，擁有一定的資源往往需要資金的累積，而資金獲取需要依靠周而復始的運營時間來達成，因此在當下資源不充分的前提下，共享外部資源是實現(xiàn)快速發(fā)展的一種方式。

舉個例子來說。7-Eleven在中國的發(fā)展離不開廣東的貢獻，7-Eleven的利潤率及坪效比在零售領域是相當高的，人均創(chuàng)造利潤接近120萬，他們就是借鑒了共享經(jīng)濟模式，從線性經(jīng)濟中轉變出來，改變了邊際成本越來越高的魔咒，取得突破和發(fā)展。7-Eleven沒有自己的直營店，沒有配送中心，也沒有自己的直屬工廠，所有的資源除了員工以外都是外部資源，這和大多數(shù)零售商相似。而代理商則會有自己的倉儲和貨運中轉站，在運營過程中，7-Eleven把自身定義成共享顧客、共享信息、共享物流、共享采購和共享金融的平臺，7-Eleven作為一個共享經(jīng)濟平臺。為所有參與方創(chuàng)造了巨大的商機。比如，亞洲最大服裝零售商優(yōu)衣庫線上的訂單，可以到大部分7-Eleven商店自提，這個極大方便了顧客，消費者不用在家等收快遞，可以就近選擇離家或者辦公地方最近的7-Eleven便利店進行收貨。

從這個例子可以看出，共享經(jīng)濟的本質在于共享理念的認同和實踐，從顧客需求出發(fā)，圍繞自身擁有的平臺，建立商業(yè)生態(tài)圈，把這個生態(tài)圈中的各個單元串聯(lián)起來，說服大家一起為共同的目標顧客而服務，共享經(jīng)營成果，讓既定業(yè)務和衍生業(yè)務產(chǎn)生利潤，成為推動大家一起遵守共享規(guī)則的粘合劑。

在這個層面，筆者仍然提出兩個字：求靠。我們看到，移動互聯(lián)網(wǎng)領域的眾多巨無霸都已經(jīng)形成，想在共享經(jīng)濟中求得外部資源，必須要依靠這些巨無霸，通過購買服務、或參與他們的業(yè)務及服務，在參與中找到共鳴點，才有可能走出實踐共享經(jīng)濟的第一步。

類似于7-Eleven商店，其核心競爭力源自于其自身已經(jīng)成為一個超級平臺，距離居民和顧客很近，有較高的知名度和美譽度；而對于大多數(shù)發(fā)展中的代理商或零售商而言，首先通過第一階段“成為新零售或新代理商”，此階段完成后，才可以說具有了共享經(jīng)濟思維方式的基礎，進行新零售及新代理商的模式升級——擁抱共享經(jīng)濟，拓寬業(yè)務邊界，這樣的升級才具有可行性。

在7-Eleven這個例子中，被靠的主體是7-Eleven；對于轉型中的代理商來說，求靠的對象可能是蘇寧或京東，也可能是天貓或本地互聯(lián)網(wǎng)平臺。尤其是本地互聯(lián)網(wǎng)平臺的客戶效應和本土化優(yōu)勢，可以充分借助其大數(shù)據(jù)優(yōu)勢和網(wǎng)絡的互動性，與區(qū)域內(nèi)顧客產(chǎn)生直接交流，把自身的產(chǎn)品、店鋪、服務、物流等資源貢獻出來，共同結盟，圈住一部分顧客群；此時，共享的資源就是多方之間的交融和互動，“共享源”會變成多點突破，效應也會放大。

再者，廣義層面的共享經(jīng)濟，也有一些人去學習“吸星大法”的精髓，通過甄別資源的優(yōu)劣、采取拿來主義，設計復雜的商業(yè)模式，環(huán)環(huán)相扣，自身獲益而損傷他人利益；筆者不建議這樣做，拿來主義可以很精致，但這也會削弱共享經(jīng)濟的精神內(nèi)涵了。

進一步深入實踐共享經(jīng)濟，可以在多點“共享源”進行考慮，從每一個“共享源”出發(fā)，思考可能存在的新業(yè)務、新目標消費群，站在更廣闊的視野和資源上思考業(yè)務邊界，通過參股、擴股或換股等方式，擴充業(yè)務邊界，取得新的競爭空間，這也就是上文提到的以共享經(jīng)濟換取發(fā)展空間，進而以空間提升發(fā)展速度，贏得寶貴的時間效能。 （責編 邱麥平）