西安法羅力 把握節(jié)奏 與市場(chǎng)共舞

實(shí)際上，西安高第貿(mào)易有限公司成立不足兩年，作為發(fā)展的分水嶺。2015年之前，以冰洗、傳統(tǒng)小家電等為主要品類，我們?cè)谖靼惨约爸苓吺袌?chǎng)耕耘了十多年，累積了相當(dāng)?shù)男袠I(yè)經(jīng)驗(yàn)和地方人脈，構(gòu)筑了較為完善的終端和渠道分銷網(wǎng)絡(luò)。

近兩年，大家電市場(chǎng)的變化處于發(fā)展的波動(dòng)期，大量代理同行在謀求新的發(fā)展方向，我們也不例外。

序曲

敏銳捕捉轉(zhuǎn)型先機(jī)

在市場(chǎng)考察階段，我們將目光鎖定廚衛(wèi)行業(yè)。從目前家電大品類來(lái)看，廚衛(wèi)市場(chǎng)的利潤(rùn)空間相對(duì)比較可觀，行業(yè)秩序也較為規(guī)范。一次偶然的機(jī)會(huì)朋友提及法羅力品牌，經(jīng)過(guò)考察之后，我們看中其外商投資、熱能專家的品牌歷史背景，并且恰逢法羅力在熱水器基礎(chǔ)上引入廚電品類，產(chǎn)品線的擴(kuò)充有更多的市場(chǎng)操作空間，在品質(zhì)的基礎(chǔ)上可以大膽的進(jìn)行市場(chǎng)重推。于是，2015年下半年，西安高第貿(mào)易有限公司成立，主推法羅力在陜西關(guān)中以及西安周邊市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)。

實(shí)際上，十多年的大家電代理生涯中，使我們?cè)谕瓿稍假Y金和資本的積累之后，同時(shí)也形成了傳統(tǒng)批發(fā)商的固有習(xí)慣。這種思想和模式與操作廚衛(wèi)產(chǎn)品形成了非常明顯的區(qū)隔。

首先，二者渠道不同。過(guò)去的銷售渠道以終端賣場(chǎng)和分銷為主。而廚衛(wèi)行業(yè)的銷售在建材、裝修等新興渠道更為集中，傳統(tǒng)渠道的銷售機(jī)會(huì)相對(duì)較窄。最初半年時(shí)間，我們也在進(jìn)行各種模式的摸索，并且試圖將過(guò)去積累的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行復(fù)制。例如，以舊換新。

過(guò)去，一般活動(dòng)的場(chǎng)所集中在新建小區(qū)，隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)控政策的出臺(tái)，西安本地市場(chǎng)出現(xiàn)明顯的兩級(jí)分化，一方面是新建小區(qū)的交房率不高，直接影響家電市場(chǎng)的銷售。另一方面，回遷戶往往手中握有幾套房屋，這些房屋以出租的形式投向市場(chǎng)，而出租房一般采用價(jià)格較低的家電產(chǎn)品，對(duì)于不打價(jià)格戰(zhàn)的我們來(lái)講，并不具備銷售優(yōu)勢(shì)。

于是，挖掘老小區(qū)的新消費(fèi)需求成為市場(chǎng)動(dòng)能釋放的出口。

很多老小區(qū)已經(jīng)到了產(chǎn)品置換節(jié)點(diǎn)，于是2016年底我們?cè)诋?dāng)?shù)氐蔫F路小區(qū)試辦一場(chǎng)以舊換新活動(dòng)，并且達(dá)到了活動(dòng)的預(yù)期目標(biāo)。受這次活動(dòng)啟發(fā)和鼓勵(lì)，我們也將這種操作思路向分銷客戶進(jìn)行傳遞，而在西安以及寶雞、銅川、咸陽(yáng)等周邊市場(chǎng)，城鎮(zhèn)化建設(shè)的進(jìn)程正在加快，這也為法羅力產(chǎn)品進(jìn)入并擴(kuò)大分銷網(wǎng)絡(luò)提供了更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

從2003年的第一場(chǎng)冰箱以舊換新活動(dòng)到今天在廚衛(wèi)市場(chǎng)上的應(yīng)用，在本區(qū)域市場(chǎng)不同品類中，我們都進(jìn)行了率先的嘗試，并且通過(guò)思路和方式的調(diào)整取得了不錯(cuò)的效果。時(shí)移世易，代理商的思路轉(zhuǎn)換不僅需要戰(zhàn)略決策，更需要戰(zhàn)術(shù)的落地。這一點(diǎn)，在與法羅力合作過(guò)程中，體現(xiàn)的更為明顯。

過(guò)去操作市場(chǎng)，基本依靠代理商獨(dú)自運(yùn)作，而當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)尚沒(méi)有達(dá)到現(xiàn)在的激烈程度，只要手中有客戶、有渠道、做好維護(hù)就可以打開(kāi)局面。今天的市場(chǎng)無(wú)論從營(yíng)銷、終端還是客戶開(kāi)拓上，都有了非常大的變化，在變化的維度中，法羅力廠家業(yè)務(wù)人員給了我們有利的幫扶。

由于剛接觸廚衛(wèi)行業(yè)，在市場(chǎng)操作上還有很多需要學(xué)習(xí)借鑒之處。與過(guò)去的單打獨(dú)斗所不同，法羅力西北區(qū)域老總以及業(yè)務(wù)經(jīng)理給了我們很多具體的指導(dǎo)。包括共同開(kāi)發(fā)客戶并做有效的維護(hù)。在當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)經(jīng)理馬大姐的手機(jī)中，建有專門(mén)由分銷客戶組成的群，包括我們的終端導(dǎo)購(gòu)員都在這個(gè)群中，馬大姐在群中非?；钴S，通過(guò)發(fā)紅包以及終端分享等調(diào)動(dòng)客戶和員工的工作積極性。同時(shí)這種熱情也體現(xiàn)在她每個(gè)月20多天的終端網(wǎng)點(diǎn)走訪上。在這樣的幫扶下，沒(méi)有理由不帶動(dòng)我們做市場(chǎng)的積極和熱情。

開(kāi)幕

專賣店詮釋品牌定位

從法羅力再次重啟西安市場(chǎng)伊始，我們的定位就是“高舉高打”，在本區(qū)域市場(chǎng)打造高端廚衛(wèi)形象品牌。實(shí)際上，從法羅力2016年推出煙灶新品開(kāi)始，集團(tuán)對(duì)外的品牌形象就發(fā)生了非常明顯的變化，這種變化始于專賣店的營(yíng)造。

作為專業(yè)的熱能外資企業(yè)，法羅力在鍋爐、熱水器上頗有建樹(shù)，但過(guò)去一般以終端和渠道為重，在專賣店上的嘗試也是從2016年開(kāi)始大范圍的推進(jìn)。而我們接盤(pán)法羅力，也恰逢這一渠道和品牌全面提升的契機(jī)。

由于煙灶新品充盈了產(chǎn)品線，為專賣店的開(kāi)展提供了硬件支撐。在此基礎(chǔ)上，我們也在專賣店的建設(shè)上進(jìn)行大投入，進(jìn)行渠道的形象建設(shè)。對(duì)于分銷客戶，專賣店同樣是指導(dǎo)思想。而實(shí)際上，我們對(duì)新客戶的要求并不高，在前期的市場(chǎng)投入上，基本上全盤(pán)負(fù)責(zé)新客戶店面裝修費(fèi)用，基本上一個(gè)新的專賣店店面裝修，我們承擔(dān)3~5萬(wàn)元。從市區(qū)到縣級(jí)乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，采用統(tǒng)一裝修標(biāo)準(zhǔn)，全部遵循一個(gè)原則——形象好。

無(wú)論過(guò)去還是現(xiàn)在，對(duì)于專賣店我們一直遵循這一原則，干凈、寬敞、明亮、整潔，只有將品牌形象做上去，才能實(shí)現(xiàn)品牌的市場(chǎng)定位和規(guī)劃，與集團(tuán)提倡的“意式生活締造者”相呼應(yīng)。

實(shí)際上，在本區(qū)域市場(chǎng)，無(wú)論是消費(fèi)者還是分銷客戶，對(duì)我們的品牌認(rèn)知還比較模糊，對(duì)未來(lái)在市場(chǎng)上的銷售并沒(méi)有把握。為了強(qiáng)化品牌和客戶的認(rèn)可，我們組織人員團(tuán)隊(duì)，與客戶達(dá)成一致，先做活動(dòng)、看效果，一場(chǎng)活動(dòng)下來(lái)如果沒(méi)產(chǎn)生銷售、沒(méi)有效果，我們自動(dòng)撤出。對(duì)于每一名新開(kāi)發(fā)客戶，我們都制定了一套標(biāo)準(zhǔn)化流程，并進(jìn)行三輪的跟進(jìn)。

第一輪，由業(yè)務(wù)人員進(jìn)行初步的接觸并篩選出有合作意向的重點(diǎn)客戶；

第二輪，經(jīng)過(guò)初期考察之后，對(duì)于重點(diǎn)客戶，公司的管理人員親自出馬接觸洽談，并當(dāng)場(chǎng)敲定“以活動(dòng)看效果”的決定。所有廣告、人員和產(chǎn)品支持均由公司提供，客戶唯一需要做的就是提供銷售場(chǎng)所。對(duì)于目前滯銷的市場(chǎng)現(xiàn)狀，客戶對(duì)這種幾乎不需要投入的“試水”有一定的興趣，也愿意配合我們進(jìn)行嘗試；

第三輪，啟動(dòng)針對(duì)新客戶的拓展活動(dòng)，如達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，一般為5萬(wàn)~10萬(wàn)不等，則雙方合作。如未達(dá)到既定目標(biāo)，客戶也沒(méi)有產(chǎn)生任何投入和損失。

最初，新客戶對(duì)專賣店的建設(shè)、投入以及未來(lái)銷售心存疑慮，在這方面，通過(guò)活動(dòng)我們?yōu)榭蛻舫兄Z更多 ，包括全盤(pán)退款、退貨。而從實(shí)際效果來(lái)看，通過(guò)活動(dòng)拓展新客戶的成功率接近100%。

之所以我們?cè)敢庾鍪袌?chǎng)的投入，也有能力為客戶、為終端消費(fèi)者承諾更多，包括終端贈(zèng)品的品質(zhì)化，概因通過(guò)專賣店傳遞一種定位高端的品牌形象，只有做好價(jià)格控制，杜絕全面價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，才能保證利潤(rùn)空間，包括分銷客戶的獲利。有足夠的利潤(rùn)，我們才有能力、有費(fèi)用進(jìn)行市場(chǎng)投入，包括對(duì)渠道客戶的活動(dòng)支持、也包括對(duì)終端用戶的品質(zhì)服務(wù)，從而形成雙重的品牌口碑，再刺激消費(fèi)市場(chǎng)，從而形成良性循環(huán)。所以，對(duì)于終端零售價(jià)格，我們“咬定”并“咬死”，同時(shí)將這種思想傳遞給分銷客戶，并在此基礎(chǔ)上制定定價(jià)策略。

一般來(lái)講，終端零售價(jià)格分三個(gè)檔位，每個(gè)檔位都有特定的市場(chǎng)意義。

第一檔，特價(jià)機(jī)。一定要 “特”。高端定位并不意味著全盤(pán)“高高在上”，而是需要一兩款特價(jià)機(jī)吸引消費(fèi)者的眼球。例如零售價(jià)1599元的煙灶套餐，699元的60升熱水器。特價(jià)機(jī)強(qiáng)調(diào)一個(gè)“特”字，價(jià)格的優(yōu)勢(shì)讓消費(fèi)者無(wú)法拒絕邁進(jìn)門(mén)店的腳步。而只要有顧客進(jìn)門(mén)，就意味著對(duì)方有需求，進(jìn)店之后就看終端導(dǎo)購(gòu)的“臨門(mén)一腳”。

第二檔，常規(guī)機(jī)。常規(guī)機(jī)零售價(jià)制定的目的在于賺取一定利潤(rùn)，這部分利潤(rùn)以維持門(mén)店日常開(kāi)支為目標(biāo)。

第三檔，形象機(jī)即高端機(jī)。這才是打形象、賺取高額利潤(rùn)的真正來(lái)源，也是終端導(dǎo)購(gòu)引導(dǎo)顧客消費(fèi)的目標(biāo)機(jī)型。

專賣店開(kāi)起來(lái)容易，真正做到盈利并持續(xù)發(fā)展，第一需要時(shí)間，第二需要策略。產(chǎn)品定價(jià)以及定價(jià)背后的意義只是其中一部分，通過(guò)培訓(xùn)和廠家協(xié)助，真正帶動(dòng)客戶實(shí)現(xiàn)盈利，帶動(dòng)上下游供應(yīng)鏈的協(xié)作共贏，才是最終目的。

起舞

跟進(jìn)協(xié)調(diào)上下游發(fā)展腳步

對(duì)價(jià)格的把控不僅體現(xiàn)在門(mén)店、體現(xiàn)在終端，還在我們與分銷客戶的協(xié)作中。

每年，我們會(huì)有兩次大的開(kāi)盤(pán)會(huì)議，常規(guī)的開(kāi)盤(pán)會(huì)議一定是以客戶打款為最終目的。但目的轉(zhuǎn)化的前提是一定要有足以吸引對(duì)方打款的政策，于是，我們制定了力度空前的“三大政策”，而且這三大政策只在每年兩次的開(kāi)盤(pán)會(huì)上推出，常規(guī)會(huì)均不再讓利。

第一大政策集中在煙灶熱系列產(chǎn)品上。開(kāi)單價(jià)格在原有提貨價(jià)上再打七折，當(dāng)然前提是一次性打款10萬(wàn)元以上；

第二大政策是物料的全面支持，包括推廣、贈(zèng)品、拱門(mén)、帳篷，以及全年活動(dòng)的團(tuán)隊(duì)支持；

第三大政策實(shí)際上也較為常見(jiàn)，即旅游鼓勵(lì)，不同的是我們提煉了兩個(gè)亮點(diǎn)，一是5人次的“家庭游”，同時(shí)旅游國(guó)家選擇在越南。越南是法羅力拓展亞洲市場(chǎng)的第一步，也是標(biāo)桿市場(chǎng)，客戶游越南可以進(jìn)一步了解法羅力的集團(tuán)實(shí)力和文化，提升品牌信心和忠誠(chéng)度。

同時(shí)，在三大政策中包含了煙灶特價(jià)機(jī)的套餐組合，5萬(wàn)元打款有資格提一組特價(jià)機(jī)，其中包含6臺(tái)電熱水器、6臺(tái)燃?xì)鉄崴饕约耙唤M4套煙灶套餐。這也就意味著客戶正常提貨的同時(shí)，將做活動(dòng)的特價(jià)機(jī)也囊括其中。這個(gè)政策的讓利和吸引力是空前的。

三大政策的出臺(tái)有兩個(gè)前提條件，第一是必須得到工廠的支持；第二我們自己要有讓利的胸襟和眼見(jiàn)，“舍”眼前，“得”未來(lái)。

每年的渠道分銷會(huì)都在集團(tuán)開(kāi)盤(pán)會(huì)之前召開(kāi)，這樣做的目的在于我們要跟上廠家的腳步，而分銷客戶也要跟上我們的節(jié)奏，做到資源的最大化利用，加速資金的盤(pán)活。

對(duì)于處于上下游中間層的代理商群來(lái)講，做好上游廠家和下游分銷客戶的協(xié)調(diào)、掌握好節(jié)奏和節(jié)點(diǎn)非常重要。法羅力自從品牌升級(jí)，對(duì)代理商的要求也在升級(jí)，與此同時(shí)我們就要提高對(duì)分銷客戶的要求，帶動(dòng)客戶協(xié)同合作，與我們一同跟緊市場(chǎng)。三大政策的出臺(tái)最重要的作用在于在廠家、代理商、分銷客戶三者中間形成無(wú)縫對(duì)接，環(huán)環(huán)相扣，以把握進(jìn)銷存的良性循環(huán)。

待續(xù)

三年品牌規(guī)劃

運(yùn)營(yíng)法羅力不到兩年時(shí)間，在西安以及周邊區(qū)域市場(chǎng)的終端和渠道市場(chǎng)表現(xiàn)可圈可點(diǎn)，在各大綜合賣場(chǎng)幾乎實(shí)現(xiàn)全場(chǎng)帶單銷售。每臺(tái)50?100元的返利讓所有接觸法羅力的人都成為品牌的推廣者和銷售者。

之所以有底氣做出這樣的市場(chǎng)承諾，在于我們對(duì)定位和價(jià)格的堅(jiān)持，代理商要想在區(qū)域市場(chǎng)有所作為，投入一定是大前提，除了前期開(kāi)拓市場(chǎng)的自掏腰包，一定要有利潤(rùn)進(jìn)行補(bǔ)充，分?jǐn)偨?jīng)營(yíng)成本，做好服務(wù)、做好市場(chǎng)。

前三年，無(wú)論是扶持分銷客戶還是宣傳推廣，我們做了一個(gè)費(fèi)用投入計(jì)劃。這三年是市場(chǎng)拓展的關(guān)鍵時(shí)期，也是打響品牌的攻堅(jiān)戰(zhàn)階段。我們把目標(biāo)定在“領(lǐng)軍中高端，沖刺一線品牌?！睂?shí)現(xiàn)這個(gè)愿景，需要將目前的渠道做深、做透，實(shí)現(xiàn)渠道覆蓋率達(dá)到70%以上，有效開(kāi)發(fā)的客戶率達(dá)到100%。

所謂有效客戶，我們有自己的衡量和考核標(biāo)準(zhǔn)，其目的在于穩(wěn)扎穩(wěn)打的推進(jìn)市場(chǎng)向前的進(jìn)程。

每開(kāi)發(fā)一名新客戶，我們都要求業(yè)務(wù)人員“扶上馬，送一程。”在扶持客戶成長(zhǎng)的過(guò)程中注意理念、方式方法的傳遞，讓客戶真正具備獨(dú)立開(kāi)展活動(dòng)的能力，讓每一家法羅力專賣店都具備后續(xù)發(fā)展的實(shí)力。深耕網(wǎng)點(diǎn)，每名客戶能夠做到兩次有效回款，才稱之為該網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)成功，視為有效客戶。所以，衡量業(yè)務(wù)人員網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)能力的唯一原則就是，是否讓客戶賺到了錢(qián)，愿意與我們形成持久的合作。

所以對(duì)市場(chǎng)的愿景，我們不追求數(shù)量，而在于每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，每名有效客戶、每個(gè)有效網(wǎng)點(diǎn)，交織而成三年愿景實(shí)現(xiàn)的重要節(jié)點(diǎn)。