西安法羅力 把握節(jié)奏 與市場共舞

實際上，西安高第貿(mào)易有限公司成立不足兩年，作為發(fā)展的分水嶺。2015年之前，以冰洗、傳統(tǒng)小家電等為主要品類，我們在西安以及周邊市場耕耘了十多年，累積了相當?shù)男袠I(yè)經(jīng)驗和地方人脈，構(gòu)筑了較為完善的終端和渠道分銷網(wǎng)絡(luò)。

近兩年，大家電市場的變化處于發(fā)展的波動期，大量代理同行在謀求新的發(fā)展方向，我們也不例外。

序曲

敏銳捕捉轉(zhuǎn)型先機

在市場考察階段，我們將目光鎖定廚衛(wèi)行業(yè)。從目前家電大品類來看，廚衛(wèi)市場的利潤空間相對比較可觀，行業(yè)秩序也較為規(guī)范。一次偶然的機會朋友提及法羅力品牌，經(jīng)過考察之后，我們看中其外商投資、熱能專家的品牌歷史背景，并且恰逢法羅力在熱水器基礎(chǔ)上引入廚電品類，產(chǎn)品線的擴充有更多的市場操作空間，在品質(zhì)的基礎(chǔ)上可以大膽的進行市場重推。于是，2015年下半年，西安高第貿(mào)易有限公司成立，主推法羅力在陜西關(guān)中以及西安周邊市場的運營。

實際上，十多年的大家電代理生涯中，使我們在完成原始資金和資本的積累之后，同時也形成了傳統(tǒng)批發(fā)商的固有習慣。這種思想和模式與操作廚衛(wèi)產(chǎn)品形成了非常明顯的區(qū)隔。

首先，二者渠道不同。過去的銷售渠道以終端賣場和分銷為主。而廚衛(wèi)行業(yè)的銷售在建材、裝修等新興渠道更為集中，傳統(tǒng)渠道的銷售機會相對較窄。最初半年時間，我們也在進行各種模式的摸索，并且試圖將過去積累的行業(yè)經(jīng)驗進行復(fù)制。例如，以舊換新。

過去，一般活動的場所集中在新建小區(qū)，隨著房地產(chǎn)市場調(diào)控政策的出臺，西安本地市場出現(xiàn)明顯的兩級分化，一方面是新建小區(qū)的交房率不高，直接影響家電市場的銷售。另一方面，回遷戶往往手中握有幾套房屋，這些房屋以出租的形式投向市場，而出租房一般采用價格較低的家電產(chǎn)品，對于不打價格戰(zhàn)的我們來講，并不具備銷售優(yōu)勢。

于是，挖掘老小區(qū)的新消費需求成為市場動能釋放的出口。

很多老小區(qū)已經(jīng)到了產(chǎn)品置換節(jié)點，于是2016年底我們在當?shù)氐蔫F路小區(qū)試辦一場以舊換新活動，并且達到了活動的預(yù)期目標。受這次活動啟發(fā)和鼓勵，我們也將這種操作思路向分銷客戶進行傳遞，而在西安以及寶雞、銅川、咸陽等周邊市場，城鎮(zhèn)化建設(shè)的進程正在加快，這也為法羅力產(chǎn)品進入并擴大分銷網(wǎng)絡(luò)提供了更多的市場機會。

從2003年的第一場冰箱以舊換新活動到今天在廚衛(wèi)市場上的應(yīng)用，在本區(qū)域市場不同品類中，我們都進行了率先的嘗試，并且通過思路和方式的調(diào)整取得了不錯的效果。時移世易，代理商的思路轉(zhuǎn)換不僅需要戰(zhàn)略決策，更需要戰(zhàn)術(shù)的落地。這一點，在與法羅力合作過程中，體現(xiàn)的更為明顯。

過去操作市場，基本依靠代理商獨自運作，而當時的市場競爭尚沒有達到現(xiàn)在的激烈程度，只要手中有客戶、有渠道、做好維護就可以打開局面。今天的市場無論從營銷、終端還是客戶開拓上，都有了非常大的變化，在變化的維度中，法羅力廠家業(yè)務(wù)人員給了我們有利的幫扶。

由于剛接觸廚衛(wèi)行業(yè)，在市場操作上還有很多需要學習借鑒之處。與過去的單打獨斗所不同，法羅力西北區(qū)域老總以及業(yè)務(wù)經(jīng)理給了我們很多具體的指導(dǎo)。包括共同開發(fā)客戶并做有效的維護。在當?shù)貥I(yè)務(wù)經(jīng)理馬大姐的手機中，建有專門由分銷客戶組成的群，包括我們的終端導(dǎo)購員都在這個群中，馬大姐在群中非?；钴S，通過發(fā)紅包以及終端分享等調(diào)動客戶和員工的工作積極性。同時這種熱情也體現(xiàn)在她每個月20多天的終端網(wǎng)點走訪上。在這樣的幫扶下，沒有理由不帶動我們做市場的積極和熱情。

開幕

專賣店詮釋品牌定位

從法羅力再次重啟西安市場伊始，我們的定位就是“高舉高打”，在本區(qū)域市場打造高端廚衛(wèi)形象品牌。實際上，從法羅力2016年推出煙灶新品開始，集團對外的品牌形象就發(fā)生了非常明顯的變化，這種變化始于專賣店的營造。

作為專業(yè)的熱能外資企業(yè)，法羅力在鍋爐、熱水器上頗有建樹，但過去一般以終端和渠道為重，在專賣店上的嘗試也是從2016年開始大范圍的推進。而我們接盤法羅力，也恰逢這一渠道和品牌全面提升的契機。

由于煙灶新品充盈了產(chǎn)品線，為專賣店的開展提供了硬件支撐。在此基礎(chǔ)上，我們也在專賣店的建設(shè)上進行大投入，進行渠道的形象建設(shè)。對于分銷客戶，專賣店同樣是指導(dǎo)思想。而實際上，我們對新客戶的要求并不高，在前期的市場投入上，基本上全盤負責新客戶店面裝修費用，基本上一個新的專賣店店面裝修，我們承擔3~5萬元。從市區(qū)到縣級乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，采用統(tǒng)一裝修標準，全部遵循一個原則——形象好。

無論過去還是現(xiàn)在，對于專賣店我們一直遵循這一原則，干凈、寬敞、明亮、整潔，只有將品牌形象做上去，才能實現(xiàn)品牌的市場定位和規(guī)劃，與集團提倡的“意式生活締造者”相呼應(yīng)。

實際上，在本區(qū)域市場，無論是消費者還是分銷客戶，對我們的品牌認知還比較模糊，對未來在市場上的銷售并沒有把握。為了強化品牌和客戶的認可，我們組織人員團隊，與客戶達成一致，先做活動、看效果，一場活動下來如果沒產(chǎn)生銷售、沒有效果，我們自動撤出。對于每一名新開發(fā)客戶，我們都制定了一套標準化流程，并進行三輪的跟進。

第一輪，由業(yè)務(wù)人員進行初步的接觸并篩選出有合作意向的重點客戶；

第二輪，經(jīng)過初期考察之后，對于重點客戶，公司的管理人員親自出馬接觸洽談，并當場敲定“以活動看效果”的決定。所有廣告、人員和產(chǎn)品支持均由公司提供，客戶唯一需要做的就是提供銷售場所。對于目前滯銷的市場現(xiàn)狀，客戶對這種幾乎不需要投入的“試水”有一定的興趣，也愿意配合我們進行嘗試；

第三輪，啟動針對新客戶的拓展活動，如達到預(yù)期目標，一般為5萬~10萬不等，則雙方合作。如未達到既定目標，客戶也沒有產(chǎn)生任何投入和損失。

最初，新客戶對專賣店的建設(shè)、投入以及未來銷售心存疑慮，在這方面，通過活動我們?yōu)榭蛻舫兄Z更多 ，包括全盤退款、退貨。而從實際效果來看，通過活動拓展新客戶的成功率接近100%。

之所以我們愿意做市場的投入，也有能力為客戶、為終端消費者承諾更多，包括終端贈品的品質(zhì)化，概因通過專賣店傳遞一種定位高端的品牌形象，只有做好價格控制，杜絕全面價格競爭，才能保證利潤空間，包括分銷客戶的獲利。有足夠的利潤，我們才有能力、有費用進行市場投入，包括對渠道客戶的活動支持、也包括對終端用戶的品質(zhì)服務(wù)，從而形成雙重的品牌口碑，再刺激消費市場，從而形成良性循環(huán)。所以，對于終端零售價格，我們“咬定”并“咬死”，同時將這種思想傳遞給分銷客戶，并在此基礎(chǔ)上制定定價策略。

一般來講，終端零售價格分三個檔位，每個檔位都有特定的市場意義。

第一檔，特價機。一定要 “特”。高端定位并不意味著全盤“高高在上”，而是需要一兩款特價機吸引消費者的眼球。例如零售價1599元的煙灶套餐，699元的60升熱水器。特價機強調(diào)一個“特”字，價格的優(yōu)勢讓消費者無法拒絕邁進門店的腳步。而只要有顧客進門，就意味著對方有需求，進店之后就看終端導(dǎo)購的“臨門一腳”。

第二檔，常規(guī)機。常規(guī)機零售價制定的目的在于賺取一定利潤，這部分利潤以維持門店日常開支為目標。

第三檔，形象機即高端機。這才是打形象、賺取高額利潤的真正來源，也是終端導(dǎo)購引導(dǎo)顧客消費的目標機型。

專賣店開起來容易，真正做到盈利并持續(xù)發(fā)展，第一需要時間，第二需要策略。產(chǎn)品定價以及定價背后的意義只是其中一部分，通過培訓和廠家協(xié)助，真正帶動客戶實現(xiàn)盈利，帶動上下游供應(yīng)鏈的協(xié)作共贏，才是最終目的。

起舞

跟進協(xié)調(diào)上下游發(fā)展腳步

對價格的把控不僅體現(xiàn)在門店、體現(xiàn)在終端，還在我們與分銷客戶的協(xié)作中。

每年，我們會有兩次大的開盤會議，常規(guī)的開盤會議一定是以客戶打款為最終目的。但目的轉(zhuǎn)化的前提是一定要有足以吸引對方打款的政策，于是，我們制定了力度空前的“三大政策”，而且這三大政策只在每年兩次的開盤會上推出，常規(guī)會均不再讓利。

第一大政策集中在煙灶熱系列產(chǎn)品上。開單價格在原有提貨價上再打七折，當然前提是一次性打款10萬元以上；

第二大政策是物料的全面支持，包括推廣、贈品、拱門、帳篷，以及全年活動的團隊支持；

第三大政策實際上也較為常見，即旅游鼓勵，不同的是我們提煉了兩個亮點，一是5人次的“家庭游”，同時旅游國家選擇在越南。越南是法羅力拓展亞洲市場的第一步，也是標桿市場，客戶游越南可以進一步了解法羅力的集團實力和文化，提升品牌信心和忠誠度。

同時，在三大政策中包含了煙灶特價機的套餐組合，5萬元打款有資格提一組特價機，其中包含6臺電熱水器、6臺燃氣熱水器以及一組4套煙灶套餐。這也就意味著客戶正常提貨的同時，將做活動的特價機也囊括其中。這個政策的讓利和吸引力是空前的。

三大政策的出臺有兩個前提條件，第一是必須得到工廠的支持；第二我們自己要有讓利的胸襟和眼見，“舍”眼前，“得”未來。

每年的渠道分銷會都在集團開盤會之前召開，這樣做的目的在于我們要跟上廠家的腳步，而分銷客戶也要跟上我們的節(jié)奏，做到資源的最大化利用，加速資金的盤活。

對于處于上下游中間層的代理商群來講，做好上游廠家和下游分銷客戶的協(xié)調(diào)、掌握好節(jié)奏和節(jié)點非常重要。法羅力自從品牌升級，對代理商的要求也在升級，與此同時我們就要提高對分銷客戶的要求，帶動客戶協(xié)同合作，與我們一同跟緊市場。三大政策的出臺最重要的作用在于在廠家、代理商、分銷客戶三者中間形成無縫對接，環(huán)環(huán)相扣，以把握進銷存的良性循環(huán)。

待續(xù)

三年品牌規(guī)劃

運營法羅力不到兩年時間，在西安以及周邊區(qū)域市場的終端和渠道市場表現(xiàn)可圈可點，在各大綜合賣場幾乎實現(xiàn)全場帶單銷售。每臺50?100元的返利讓所有接觸法羅力的人都成為品牌的推廣者和銷售者。

之所以有底氣做出這樣的市場承諾，在于我們對定位和價格的堅持，代理商要想在區(qū)域市場有所作為，投入一定是大前提，除了前期開拓市場的自掏腰包，一定要有利潤進行補充，分攤經(jīng)營成本，做好服務(wù)、做好市場。

前三年，無論是扶持分銷客戶還是宣傳推廣，我們做了一個費用投入計劃。這三年是市場拓展的關(guān)鍵時期，也是打響品牌的攻堅戰(zhàn)階段。我們把目標定在“領(lǐng)軍中高端，沖刺一線品牌?！睂崿F(xiàn)這個愿景，需要將目前的渠道做深、做透，實現(xiàn)渠道覆蓋率達到70%以上，有效開發(fā)的客戶率達到100%。

所謂有效客戶，我們有自己的衡量和考核標準，其目的在于穩(wěn)扎穩(wěn)打的推進市場向前的進程。

每開發(fā)一名新客戶，我們都要求業(yè)務(wù)人員“扶上馬，送一程?！痹诜龀挚蛻舫砷L的過程中注意理念、方式方法的傳遞，讓客戶真正具備獨立開展活動的能力，讓每一家法羅力專賣店都具備后續(xù)發(fā)展的實力。深耕網(wǎng)點，每名客戶能夠做到兩次有效回款，才稱之為該網(wǎng)點開發(fā)成功，視為有效客戶。所以，衡量業(yè)務(wù)人員網(wǎng)點開發(fā)能力的唯一原則就是，是否讓客戶賺到了錢，愿意與我們形成持久的合作。

所以對市場的愿景，我們不追求數(shù)量，而在于每個網(wǎng)點的經(jīng)營質(zhì)量，每名有效客戶、每個有效網(wǎng)點，交織而成三年愿景實現(xiàn)的重要節(jié)點。