代理商 做好品牌建設(shè)提升市場競爭力
武漢市是全國第一大城市,兩江三鎮(zhèn)十三個轄區(qū)各有特色,全國面積位居前二名的城中湖都在武漢,三個鎮(zhèn)就相對于三個城市,整體商業(yè)區(qū)分布十分廣泛,所以,對于家電企業(yè)來講,武漢市場也是全國競爭最為激烈的城市之一。
武漢本生商貿(mào)有限公司,是A.O.史密斯湖北省武漢及周邊區(qū)域的一級代理商,業(yè)務(wù)范圍覆蓋武漢、孝感、咸寧、江漢平原地區(qū)??偨?jīng)理方治1999年加入A.O.史密斯公司,方總說,很早之前,艾歐史密斯集團高級副總裁兼中國公司總裁丁威先生就鼓勵他創(chuàng)業(yè)做代理商,是他自己一直沒有下決心,2014年在丁總的鼓勵與支持下,他接手了武漢市場,雖然起步晚,但發(fā)展很快,與2014年相比,市場增長近三倍多。
剖析市場問題找到突破方向
2014年在轉(zhuǎn)型為代理商之前,方治任職華中區(qū)域銷售總監(jiān)。武漢市場比較特殊,一個武漢市的量可頂大半個湖北省,武漢市場做的如何,影響著整個湖北省市場的格局。近幾年,A.O.史密斯在全國很多區(qū)域都處于高速發(fā)展時,武漢市場卻沒有成長起來,方總分析認為主要有兩方面的原因。
其一是代理商對品牌建設(shè)重要性的認知不足,沒有真正意識到品牌建設(shè)對區(qū)域長期發(fā)展的影響及貢獻。而在武漢這樣的大市場中,A.O.史密斯工廠在品牌建設(shè)上的整體資源投入自然不會少,如果銷售規(guī)模沒有上來,品牌建設(shè)的投入占比就會更高。
A.O.史密斯的企業(yè)文化特點又是辦事處不能通過給代理商壓貨來完成業(yè)績,而是要想辦法幫代理商做動銷,一定要把貨賣出去。動銷首先就是要做好品牌建設(shè),做好終端的基礎(chǔ)建設(shè)。方總反思說,自己做區(qū)域經(jīng)理時,還是相對保守,在品牌建設(shè)方面對給武漢代理商的壓力相對小一些,也致使在武漢的品牌建設(shè)沒做好。
其二是代理商自身發(fā)展的欲望及企業(yè)經(jīng)營能力等也影響著區(qū)域市場的發(fā)展狀況。A.O.史密斯自進入中國市場以來,在廠商合作中,一直都在推動支持代理商做大做強,但并不是所有的代理商都有做大做強的欲望。如果能夠選擇到與企業(yè)理念非常合拍的代理商,市場發(fā)展的步伐就會快,如果代理商本身沒有做大做強的欲望,各項工作推動起來就會變慢。而武漢原來代理商或許屬小富即安型,每年市場都可以做到一千多萬元,但幾年都保持這種狀態(tài),日子過得很舒適,這也致使代理商團隊的競爭力沒有提升。這種狀況,在市場好的時候沒有問題,當市場環(huán)境不好時,肯定會有很大的危機。
對于武漢市場落后于其他區(qū)域的這兩大主要因素,方總說自己要負主要責任,一方市場的領(lǐng)頭羊極為重要,任何一個做得好的市場,品牌建設(shè)及團隊都是非常優(yōu)秀的。所以,自己轉(zhuǎn)型為代理商后,就從品牌建設(shè)及團隊競爭力打造上進行重點突破。
轉(zhuǎn)變思想品牌建設(shè)帶來長線回報
在一方市場,提升品牌影響力最為有效的方式就是終端網(wǎng)點的數(shù)量及終端形象。方總接手武漢市場之后,首先是對現(xiàn)有終端門店形象做全面提升,所有終端都做到面積更大更專業(yè),達到鶴立雞群的效果。同時,加快自建店的建設(shè)。2014年方總剛接手武漢市場時,自營專賣店僅有10幾家,現(xiàn)在,在市區(qū)加外圍的自建直營店數(shù)量已經(jīng)達到60多家。
方總說,在終端建設(shè)、自建店建設(shè)上,他的投入不設(shè)上限。對代理商來講,看短期收益很多人都會看,但長線收益不是所有的都會看到,代理商在規(guī)劃未來3~5年的發(fā)展時,不一定會很清晰,所以,很多代理商不敢在品牌建設(shè)上做過多的投入,怕給別人養(yǎng)孩子。但在A.O.史密斯工作多年,能夠看到A.O.史密斯品牌建設(shè)所帶來的長線收益。特別是A.O.史密斯很多優(yōu)秀的代理商按照工廠的要求操作,已經(jīng)做得很成功,等于給他做出了示范。更何況,每年年終, A.O.史密斯辦事處經(jīng)理都會幫助代理商制定第二年的市場發(fā)展規(guī)劃,只要按照規(guī)劃來操作,基本上就不會有太大的偏差。
其實重視品牌建設(shè),說起來容易做起來真難,是真金白銀的投入。方總也坦言,盡管在工廠工作多年,但剛轉(zhuǎn)型為代理商時,受自身實力及當時所處的經(jīng)營環(huán)境的影響,對于A.O.史密斯在品牌建設(shè)上的全局意識還是弱一些,對工廠的一些要求在執(zhí)行中也經(jīng)常和辦事處的工作人員爭吵。
例如,蘇寧是A.O.史密斯的直營渠道,工廠要求代理商要協(xié)助辦事處好蘇寧渠道的品牌建設(shè)、團隊導(dǎo)購員的激勵、蘇寧的物流配送服務(wù)等。盡管做些工作工廠會給代理商一定的補貼,其實最開始方總潛意識里也不愿意去做。認為要做的事情很多,讓自己掏錢去給蘇寧做服務(wù),又沒有太多的回報,雖然也在做,卻并不心甘情愿。
但做老板時間長了之后,方總的認識越來越清晰,品牌商要求代理商做好區(qū)域市場品牌建設(shè)是對的,不論是通過蘇寧或是電商,消費者購買及使用A.O.史密斯的產(chǎn)品越多,品牌的口碑才會越好,作為區(qū)域代理商來講,最終還是受益者。所以,方總轉(zhuǎn)變思路,會想辦法配合工廠做其他平臺的服務(wù)工作,把口碑提升起來。
例如,對各電商平臺產(chǎn)生的銷售,會由各區(qū)域的經(jīng)銷商承擔售后安裝服務(wù)。但在電商覆蓋的一些區(qū)域內(nèi),特別是縣級市場,服務(wù)并不是那么規(guī)范,電商業(yè)務(wù)量也不足以支撐經(jīng)銷商的經(jīng)營利潤??h級經(jīng)銷商會認為機器不是從自己專賣店中銷售的,卻要他來提供服務(wù),公司給的費用又不多,還有各種各樣的要求,會存有抵觸心理。方總就針對電商的安裝服務(wù)訂單,單獨再給經(jīng)銷商補貼,每安裝一臺,補貼的額度基本是銷售額的兩個點左右,如果是高端機型,安裝一臺就可以額外拿到100元左右的補貼,經(jīng)銷商滿意,服務(wù)人員高興,消費者的口碑自然也會好,市場也回報。
而且,經(jīng)過2年的磨合之后,縣區(qū)經(jīng)銷商對電商不僅不排拆,已經(jīng)開始有意識地做品牌口碑積累工作,以獲取長線回報。例如,通過為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù),獲得到顧客認可,將服務(wù)作為入口,展開相應(yīng)的營銷工作,當顧客再有家電購買需求時,就可以找到他們,或是幫他們推薦新用戶等。
團隊建設(shè)企業(yè)文化導(dǎo)入奠定發(fā)展基礎(chǔ)
本生商貿(mào)成立之初,底子很薄,無論是團隊人員的數(shù)量還是質(zhì)量與實際市場需求的缺口都很大。家電經(jīng)銷商不是高科技企業(yè),能夠找到一批愿意干事情的人極為重要。所以,在團隊建設(shè)上,方總也沒有預(yù)算上限,他堅信,只要把團隊的基礎(chǔ)打好,做正確的事,回報就是自然而然的。
創(chuàng)業(yè)初期他最關(guān)注的是人和錢,在品牌建設(shè),組織架構(gòu),人員配備,團隊建設(shè)上方總抓得很緊。對于提高門店效益,怎么去做主動營銷?如何促銷引流等等這些具體的業(yè)務(wù)工作,由各職能部門按各自的分工來承擔,方總充份放權(quán)。
方總認為,隊伍建設(shè)必須是代理商老板自己要做的事情,特別是企業(yè)文化建設(shè)不能放松。只有團隊建設(shè)的體系化真正建好,隊伍打造好之后,以后工作會更有保障。
方總用人的原則是一看人品,二看工作態(tài)度,是否勤奮,三看溝通能力,四看團隊協(xié)作意識。在員工的福利待遇上,逐步跟A.O.史密斯接軌,并將A.O.史密斯客戶滿意、員工滿意、股東滿意和社會滿意的企業(yè)文化逐步導(dǎo)入至自己的公司,使整體隊伍逐步融入A.O.史密斯的企業(yè)文化當中。
慢慢的,從創(chuàng)業(yè)時的三五個人,至現(xiàn)在的近百人,形成業(yè)務(wù)團隊、物流服務(wù)配送團隊、終端直銷員團隊、外圍服務(wù)保障團隊等相對完善的組織架構(gòu)。盡管公司人員成本線性上升,以前員工的工資不到100萬元,現(xiàn)在是700多萬元,僅工資一項支出就翻了七番以上??梢哉f,對團隊的投入遠遠超過銷售增長的速度,但方總認為很值,本生商貿(mào)建立了一個讓他感動的團隊。
因為武漢市場太大,零售點多,投入大,創(chuàng)業(yè)之初壓力比較大,但員工給了他足夠的信任,并且是把公司的事當成自己事情來做。例如,因為起步時底子較薄,公司的事情多人少,在忙不過來的時候,員工都是主動找人過來幫忙,員工家屬都幫著送樣機等,這些事情都是員工主動做完之后方總才知道。在遇到資金比較緊張時,員工又是主動找到他,湊錢來幫助公司完成任務(wù)。包括很多合作伙伴,都給了本生商貿(mào)極大的支持。因此,談起自己的團隊,方總極為自豪。
依托自建渠道實現(xiàn)市場精耕
團隊的快速成長,公司的管理架構(gòu)也相對穩(wěn)定,這也使方總具備了對市場進一步精耕細作的基礎(chǔ)。目前,本生商貿(mào)的業(yè)務(wù)板塊劃分非常清晰,包括自建渠道、國美及工貿(mào)連鎖渠道、外圍經(jīng)銷商版塊、電商業(yè)務(wù)對接四大業(yè)務(wù)版塊。
與全國大多數(shù)省會級城市相比,武漢市很特殊。其他省會級市場早已過了賣場結(jié)構(gòu)調(diào)整期,商家重點考慮單店效益提升的問題,而武漢市場還處于瘋狂開店,搶占市場份額的階段。例如,紅星美凱龍從2015年起,在不到兩年的時間內(nèi)開出5家店,并且還在進一步擴張。居然之家今年也計劃在武漢二環(huán)之內(nèi)再開6家店。區(qū)域建材渠道商歐亞達的門店從3家發(fā)展至7家。
不僅如此,武漢市場的獨特之處還在于每種零售業(yè)態(tài)都有非常強勢的地方性品牌存在,例如,家電有武漢工貿(mào),超市有中百、武商,建材有歐亞達、大武漢,還包括擁有2~3個店的各類小連鎖店等,市場競爭其實還是處于比較初級的階段。
業(yè)態(tài)復(fù)雜,賣點眾多的特點,真正能夠在市場上形成反轉(zhuǎn)的機會點就在于自建渠道的建設(shè)。方總說,A.O.史密斯很多區(qū)域市場在建材渠道中的市場占比達到了40%~50%左右,而武漢目前還處于一個發(fā)力狀況,占比低于全國平均水平,增長空間極大。所以,2017年將工作重心會放在自建渠道中,計劃再新增10家自建店,包括2家街邊店和8家建材店中店。
在武漢開一家自建店,至少是近百萬元的投入,裝修、押金、租金等。隊伍是自建店運營的重中之重,人員要提前培養(yǎng),在店沒開之前,人員就必須要到崗,完成培訓(xùn)及實習(xí)。而且開店容易,更重要的是把店經(jīng)營好,對于自建渠道的工作,重點就是店內(nèi)和店外引流,店內(nèi)的品牌互推、異業(yè)聯(lián)盟、主題活動、電話邀約、微信推送;店外的小區(qū)推廣、客戶拜訪、上門設(shè)計、裝飾公司合作、設(shè)計師水電工互動等。其實,現(xiàn)在各品牌都在做這樣的事情,這就要看誰能做得更細,能夠投入更多的人力和精力,把顧客提前鎖定,優(yōu)勢自會逐步顯示出來。
所以,今年方總又將自建渠道進一步細分為漢口、漢陽、武昌與裝修公司四大體系,把建材和裝修渠道分開管理,分別由專人對接,去精細化化管理,以進一步把市場做好做透。
品牌是代理商成長的助力
其實,代理商老板也會有懈怠和想放棄的時候,優(yōu)秀的企業(yè)對代理商的影響很大,A.O.史密斯一直在幫助推動代理商企業(yè)向往前發(fā)展,不斷強化代理商重視組織機構(gòu)建設(shè)的意識,并幫助代理商將組織框架搭好。當代理商想放棄時,品牌商來幫扶他們,鼓勵代理商老板要有追求等。這樣,當代理商企業(yè)的管理提升到一定程度之后,就不會是靠天吃飯,無論市場好或者不好,代理商自身的競爭優(yōu)勢都存在,不僅代理商自身的經(jīng)營風(fēng)險小,品牌的風(fēng)險也降低。尤其是在市場環(huán)境不好時,代理商的競爭優(yōu)勢會體現(xiàn)的更為充分,工作比別人做得更細,團隊比別人更加努力,其他企業(yè)能夠保持不下降就已經(jīng)很不錯的情況下,A.O.史密斯的代理商還在高速增長。
方總說,A.O.史密斯代理商企業(yè)的發(fā)展,受工廠的影響很大。多年的發(fā)展,A.O.史密斯對代理商企業(yè)的管理支持在各方面都已經(jīng)極為成熟,只要按著工廠的管理要求去做,并且認真執(zhí)行落地,代理商企業(yè)自身的發(fā)展就不會有太多的問題。而且A.O.史密斯的業(yè)務(wù)團隊的工作很細致,做事非常執(zhí)著,有時候甚至執(zhí)著的讓他很頭痛。但有過在工廠工作的背景,讓他能夠理解企業(yè)的做法,而且他很高興工廠辦事處的人能夠這樣執(zhí)著的去做事情。
所以,方總認為,做A.O.史密斯的代理商和做其他品牌的代理商不一樣,不是純粹的代理商,他感覺自己是工廠的分支機構(gòu),在與廠家辦事處的合作中,就如同一家人,而且隨著企業(yè)的發(fā)展,與辦事處的磨合,這種一家人的意識越來越強烈,這也是武漢市場能夠快速發(fā)展的重要原因。
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