共謀發(fā)展先要壓力共擔(dān) 資源共享

最近幾年，中國(guó)家電行業(yè)實(shí)力與日俱增，在全球家電市場(chǎng)中影響甚大。相比之下，家電服務(wù)業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的矛盾卻日益加劇，面對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)+”對(duì)傳統(tǒng)模式的顛覆，尋找家電服務(wù)的下一個(gè)風(fēng)口已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)的當(dāng)務(wù)之急。

北京的鄧總是一位從事30多年家電銷售、安裝、售后服務(wù)一體化的代理商老板，在目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)低迷的大環(huán)境下，2017年鄧總僅用半年時(shí)間就完成了全年的任務(wù)；于2016年3月專門(mén)成立了Papaya木瓜家電清洗，并建有專業(yè)化培訓(xùn)基地1000平米；同時(shí)公司投入大量的IT技術(shù)建設(shè)清洗服務(wù)平臺(tái)和客戶管理平臺(tái)。下面就鄧總的成功案例，分析一下經(jīng)銷商該如何勇于創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，并在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中，取得最終的勝利。

做精公司和渠道管理，深度決定代理商在分銷鏈條中的位置。

當(dāng)下，家電行業(yè)代理商整體呈現(xiàn)的特點(diǎn)為大多數(shù)代理商都喜歡數(shù)量和寬度，而不去關(guān)注經(jīng)營(yíng)的深度。一些小的經(jīng)銷商和一些素質(zhì)不高的經(jīng)銷商，在經(jīng)營(yíng)上通常都是傳統(tǒng)的方法，只有經(jīng)營(yíng)的數(shù)量，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量，當(dāng)風(fēng)暴真正來(lái)臨時(shí)，這些代理商就沒(méi)有抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，直接影響的結(jié)果就是銷量的下降，利潤(rùn)的下滑。

大多數(shù)人面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)第一反應(yīng)就是對(duì)環(huán)境和他人習(xí)慣性的抱怨，這是人性的缺點(diǎn)和弱點(diǎn)，因此，即使在順利的情況下，代理商要做的也是改變。不能總想著成績(jī)，而是要想著如何突破自我，取得進(jìn)步。

從事制冷行業(yè)30多年的鄧總，在近兩年市場(chǎng)萎靡不振的情況下，總結(jié)出一條經(jīng)驗(yàn)：代理商在行業(yè)里的深度是決定性的，不管做得大還是小，思想的深度很重要。也就是說(shuō)，代理商的市場(chǎng)深度決定了其在市場(chǎng)的位置，只有有深度的代理商才能不懼怕壓力和風(fēng)暴，看到更大的希望，對(duì)市場(chǎng)更有信心。

因此，在巨大的市場(chǎng)壓力下，首先尋求的就是突破習(xí)慣思維。很多代理商都對(duì)市場(chǎng)的前瞻性關(guān)注不夠，而對(duì)眼前的利益過(guò)于關(guān)注，也過(guò)于投入。當(dāng)市場(chǎng)好的時(shí)候，很容易滿足現(xiàn)狀。當(dāng)取得一定成績(jī)的時(shí)候，也會(huì)沾沾自喜，然后停滯不前，對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的情況沒(méi)有規(guī)劃、關(guān)注太少，這一點(diǎn)是最可怕的。

不可否認(rèn)，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，目前一些企業(yè)受到的沖擊和壓力較大，因此，一些代理商也在改變，但代理商淺層次的改變多一些，深層次的改變較少，通常都是通過(guò)傳統(tǒng)的價(jià)格促銷方式改變，如：出去搞活動(dòng)、讓利打折促銷、打價(jià)格戰(zhàn)等。代理商在特定的環(huán)境下，很容易慣性思維，但這一點(diǎn)對(duì)于創(chuàng)新突破很不利。

一個(gè)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，來(lái)自于企業(yè)的團(tuán)隊(duì)，但決定性的因素最主要還是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，看舵手對(duì)原有的狀態(tài)是否滿意，是否需要改變。作為老板首先要對(duì)自己的思想進(jìn)行評(píng)價(jià)，因?yàn)樵u(píng)價(jià)完自己，才能夠去評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)，然后再去評(píng)價(jià)分銷商，再進(jìn)一步對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行評(píng)價(jià)。且這時(shí)評(píng)價(jià)市場(chǎng)，站的角度不一樣，高度更高，得出的結(jié)論也有所不同。

30多年以來(lái)，鄧總的公司不僅經(jīng)歷多次市場(chǎng)沖擊，也對(duì)多種模式進(jìn)行了探索和試水，且每年都會(huì)對(duì)企業(yè)進(jìn)行改制，最主要的動(dòng)作就是在細(xì)節(jié)上做深。比如在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候，不能只看經(jīng)銷商眼前的數(shù)據(jù)，而有所姑息，不去處理，任由其發(fā)展。在經(jīng)濟(jì)不好的時(shí)候，從自身做起，先找到自己的問(wèn)題，然后找經(jīng)銷商的問(wèn)題，找到問(wèn)題，果斷采取措施，寧可發(fā)展一個(gè)好的經(jīng)銷商，也不要一堆質(zhì)量不好的經(jīng)銷商。這就是所謂將市場(chǎng)做精。

變來(lái)自于痛，沒(méi)有痛的感覺(jué)就不可能改。如在管理和方法上不斷創(chuàng)新，當(dāng)然，在變革的過(guò)程中不免摔跤，摔跤的過(guò)程就有痛，感覺(jué)到痛了，都會(huì)想到去變，因?yàn)椴幌胪瓷霞油?。且不能等風(fēng)暴來(lái)時(shí)再變，而是風(fēng)暴來(lái)之前就要變，這才是清醒的做法。

經(jīng)營(yíng)壓力和共享利益同時(shí)下放，充分發(fā)揮員工潛力。

鄧總的公司從去年開(kāi)始，銷售額一直穩(wěn)中有升。到目前為止，與去年同期相比，銷售額增長(zhǎng)了150%。究其原因，有兩點(diǎn)是至關(guān)重要的。

一方面是公司內(nèi)部在管理上做了較大的調(diào)整，將公司的經(jīng)營(yíng)壓力進(jìn)行上傳和分解，分解到每個(gè)職工身上，與此同時(shí)，利益和壓力同時(shí)下放。讓員工感覺(jué)到工作是員工自己的，企業(yè)的事情也是他們自己的。利益、壓力和權(quán)力同時(shí)下放。以前，大多數(shù)利潤(rùn)在老板這里，現(xiàn)在把往年的利潤(rùn)同時(shí)下放，老板留的利潤(rùn)很少，當(dāng)然，管理和監(jiān)督就提出了更高的要求。

而且，公司把門(mén)打開(kāi)，讓員工借助公司的平臺(tái)做老板，幾個(gè)老職工也用著公司的資源下去單干，效果很好，對(duì)公司的銷售也起到了拉動(dòng)的作用。思想解放也很重要，和員工談的思想就是共享公司現(xiàn)有成果和發(fā)展資源，公司的平臺(tái)在共享，所有資源也在共享，給員工利益點(diǎn)的同時(shí)，也給其一個(gè)美好的愿景，把每個(gè)人的潛力都發(fā)揮到了最大。公司員工的思維轉(zhuǎn)變成老板的思維，經(jīng)銷商的銷量沒(méi)有什么變化，甚至可能會(huì)減少，但員工機(jī)制改了以的，員工的銷量上升很大。

平時(shí)沒(méi)有向心力的企業(yè)，如果這么大的壓力，通常員工是頂不住的，但鄧總公司發(fā)展較好的原因就是員工都將自己看作與公司一體，面對(duì)這樣的壓力，公司員工可以很好的承擔(dān)下來(lái)。截止5月份為止，單員工的銷量就超過(guò)了去年公司全年的銷量。一些區(qū)域的經(jīng)銷商由公司的員工承擔(dān)。

在專賣店經(jīng)營(yíng)上，一些銷量規(guī)模大，經(jīng)營(yíng)較好的專賣店經(jīng)營(yíng)規(guī)模和利潤(rùn)變化不大，雖然有小幅下滑，但下降不是很明顯。但市場(chǎng)對(duì)一些小的，做的不是特別專心專注的專賣店經(jīng)銷商沖擊較大，甚至已經(jīng)開(kāi)始淘汰。鄧總今年以來(lái)，從數(shù)量上，并沒(méi)有看到多開(kāi)什么專賣店，但卻看到公司銷售額蒸蒸日上的結(jié)果，就是因?yàn)榘褑T工自身的潛力都挖掘了出來(lái)，甚至一個(gè)員工的銷量比經(jīng)銷商的銷量還大。在關(guān)鍵時(shí)期，有人站出來(lái)替公司承擔(dān)責(zé)任，并很好的起到了引導(dǎo)作用。公司零售增加了很多，甚至家用產(chǎn)品的銷售都提高了很多。

鄧總認(rèn)為，作為公司領(lǐng)導(dǎo)人要將50%的時(shí)間和精力都在關(guān)注新模式，且要有勇氣否定不符合當(dāng)前市場(chǎng)的決定，如果是教訓(xùn)，更是要顛覆，重新嘗試新的模式，這是一種習(xí)慣和勇氣，只有具備這種習(xí)慣，才能比上一年更清晰。如去年公司還停留還在原有的渠道開(kāi)發(fā)上，以一些渠道的方法去做市場(chǎng)，今年則根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)，用互聯(lián)網(wǎng)為工具去中間化，直接找終端，與客戶建立粘性聯(lián)系。

公司的清洗服務(wù)業(yè)務(wù)經(jīng)過(guò)試運(yùn)營(yíng)，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者接受度也可達(dá)80%。于是公司就在不斷的摸索中找方法，如在找顧客和工人之間的點(diǎn)，首先是挖掘顧客的需求點(diǎn)，有什么需求，是什么在影響其需求，其次是工人，找準(zhǔn)公司和工人之間的對(duì)接點(diǎn)，工人和顧客的對(duì)接點(diǎn)，讓工人的動(dòng)力更足，讓每個(gè)工人都變成好的銷售員，好的工程師，把工人的潛力挖掘出來(lái)。

同樣是做家電的清洗，但有可能關(guān)注的點(diǎn)不同，取得的效果就會(huì)完全不同。目前一些平臺(tái)派工人去清洗，工人就是把清洗這件事情做好，鄧總則研究把家電清洗這件事情做好的前提下，讓工人帶著老板的意識(shí)去做清洗，不是單一清洗工作的完成，同時(shí)也調(diào)動(dòng)工人的積極主動(dòng)性，工人在服務(wù)的過(guò)程中不僅僅是清洗，而是工人在發(fā)展自己的事業(yè)。不是為了做清洗而做清洗，而是為了與用戶發(fā)生聯(lián)系。

鄧總通過(guò)微信推廣，廣告等方式把顧客信息引流過(guò)來(lái)，顧客正常的返單率在30~40%，把顧客信息給到工人，如果工人這邊可以很好的做到主動(dòng)性、積極性，把工人的動(dòng)力充分發(fā)揮出來(lái)，并在清洗的過(guò)程中介紹產(chǎn)品，并通過(guò)進(jìn)一步溝通盡可能的把顧客變成銷售員，就可以做好提高返單率。

鄧總開(kāi)設(shè)的papaya木瓜清洗，是從事家電清洗服務(wù)、家電清洗技術(shù)研發(fā)、家電清洗類清潔劑及設(shè)備研發(fā)生產(chǎn)銷售、家電清洗項(xiàng)目推廣發(fā)展為一體，采用自主研發(fā)的全套專業(yè)家電保潔技術(shù)及清潔劑產(chǎn)品和設(shè)備，提供對(duì)空調(diào)、抽油煙機(jī)、油煙機(jī)管道、洗衣機(jī)、冰箱、熱水器、太陽(yáng)能、飲水機(jī)、電腦、計(jì)算機(jī)機(jī)房等全套電器清潔保養(yǎng)、消毒殺菌服務(wù)。papaya家電深度清潔保養(yǎng)技術(shù)，采用各類自主研發(fā)的擁有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的專業(yè)電器檢測(cè)及清洗保養(yǎng)設(shè)備，以及各類新型環(huán)保型電器清潔劑，能對(duì)空調(diào)、抽油煙機(jī)、油煙機(jī)管道、洗衣機(jī)、冰箱、熱水器、太陽(yáng)能、飲水機(jī)、電腦、計(jì)算機(jī)機(jī)房等各類電器進(jìn)行深入的故障檢測(cè)維修、深度的清潔保養(yǎng)，去除各類電器內(nèi)部污垢、油垢，并進(jìn)行深層次消毒殺菌，排除家電安全及健康隱患，提升使用效率，延長(zhǎng)使用壽命，還原家電健康本身，并為使用者創(chuàng)造健康環(huán)保的家電使用環(huán)境。

公司擁有專業(yè)的清潔劑產(chǎn)品研發(fā)及生產(chǎn)中心、專業(yè)家電清洗設(shè)備研發(fā)生產(chǎn)基地、家電清洗技術(shù)研發(fā)及培訓(xùn)中心、家電清洗服務(wù)部，并擁有研發(fā)、生產(chǎn)、項(xiàng)目策劃、技術(shù)及業(yè)務(wù)培訓(xùn)、技術(shù)支持等專業(yè)團(tuán)隊(duì)，7x24小時(shí)全方位為客戶提供專業(yè)支撐保障服務(wù)。

家電清洗服務(wù)市場(chǎng)的無(wú)形價(jià)值是最大的，未來(lái)的市場(chǎng)前景也很好。通過(guò)清洗平臺(tái)提供的服務(wù)，共享利益，共建平臺(tái)，把每個(gè)人的潛力發(fā)揮到最大。最初做這件事情，就是做一個(gè)平臺(tái)，現(xiàn)在鄧總認(rèn)為是在構(gòu)建一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，不是簡(jiǎn)單的平臺(tái)，因?yàn)槿绻呛?jiǎn)單的平臺(tái)，就會(huì)牽涉到利益的事情，在過(guò)程中就會(huì)有一些沖突。如果做成生態(tài)系統(tǒng)，所有人都是受益者，這件事情就能做好。

創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式，提升中高端產(chǎn)品銷售。

互聯(lián)網(wǎng)從上向下走，會(huì)出現(xiàn)惡性競(jìng)爭(zhēng)的惡果，有時(shí)會(huì)帶來(lái)資源的浪費(fèi)。但傳統(tǒng)的企業(yè)加互聯(lián)網(wǎng)，從下往上走，可能發(fā)展得更為良性。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中要不斷接觸和學(xué)習(xí)新的知識(shí)，拋棄不適合市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律的東西，擁抱互聯(lián)網(wǎng)，且要跟上互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的節(jié)奏，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的方向。

鄧總的公司目前也在嘗試著做家電銷售零首付、零利率、零手續(xù)費(fèi)，分期付款的形式。通常，一個(gè)顧客到店里，如果空調(diào)、洗衣機(jī)、煙灶等全套家電者都購(gòu)買的話，支出金額在3~5萬(wàn)，傳統(tǒng)的模式這筆錢需要一次性支付，對(duì)于顧客來(lái)講，壓力確實(shí)很大，考慮到承受能力，可能最終用2萬(wàn)元購(gòu)買了所有的家電產(chǎn)品。推出零首付、零利率、零手續(xù)費(fèi)模式，顧客可以選擇一年，或是兩年還清，因?yàn)榫徑饬祟櫩偷馁Y金壓力，那么顧客可能會(huì)把購(gòu)買金額從2萬(wàn)提升到5萬(wàn)，且會(huì)考慮更高品質(zhì)的產(chǎn)品。

分期付款對(duì)消費(fèi)者而言，因?yàn)椴恍枰冻隼?，可以用較小的投入用到較好的產(chǎn)品。對(duì)銀行而言，增加了流水。對(duì)商家而言，有效的提升了客單價(jià)，提高了中高端產(chǎn)品的銷售比例。是個(gè)非常好的多贏模式。再加上利率和手續(xù)費(fèi)全部由經(jīng)銷商承擔(dān)，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)講，有效的提升了生活品質(zhì)。對(duì)經(jīng)銷商來(lái)講，同樣的條件，提升中高端產(chǎn)品以及高毛利產(chǎn)品的銷售。同樣一個(gè)顧客，利潤(rùn)翻番。銷售額增加，利潤(rùn)增加，使得經(jīng)銷商也可以拿出一部分利潤(rùn)來(lái)支付利息，對(duì)經(jīng)銷商來(lái)講，也非常合適。

目前，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，在困難面前要擅于找出路。傳統(tǒng)的模式銷量雖然大，但高毛利產(chǎn)品銷售少，而現(xiàn)在這種模式會(huì)使得中高端產(chǎn)品逐漸成為主導(dǎo)。對(duì)于剛剛裝修的家庭用戶特別合適。此外，家電租賃這種模式也可以有效的提升終端高毛利產(chǎn)品的銷售，對(duì)于喜歡用新產(chǎn)品的顧客，租賃模式因?yàn)榧涌飚a(chǎn)品更新?lián)Q代的步伐。家電產(chǎn)品的最長(zhǎng)壽命是十年，但通常小家電產(chǎn)品用五六年就改換了，通常換的時(shí)候消費(fèi)者就會(huì)扔掉。這種對(duì)銀行，經(jīng)銷商，終端，消費(fèi)者都是多盈的模式，自然會(huì)受到市場(chǎng)認(rèn)可。

當(dāng)然，租賃模式可能不適合所有的家電產(chǎn)品。但如電視產(chǎn)品更新?lián)Q代較快，就非常適合這種模式。此外，空氣凈化器，一般消費(fèi)者也愿意選擇試用這種模式。未來(lái)，家電的方向是智能家居，如果采取這種模式，一套智能家居消費(fèi)者不需要投入太多的成本就可以享受。目前企事業(yè)單位的空調(diào)、空氣凈化器也多采用這種模式。將產(chǎn)品的銷售和服務(wù)一次性的銷售給消費(fèi)者，這是多年以來(lái)的模式，但如果將服務(wù)銷售給消費(fèi)者，將產(chǎn)品租給消費(fèi)者，通過(guò)新的模式去銷售產(chǎn)品，也許會(huì)帶來(lái)不一樣的市場(chǎng)的和收獲。對(duì)于流動(dòng)人口來(lái)講，也愿意采取這種模式。對(duì)于有著多年庫(kù)存、物流管理經(jīng)驗(yàn)的傳統(tǒng)經(jīng)銷商來(lái)講，可以很方便的解決這兩個(gè)問(wèn)題。

對(duì)代理商來(lái)講，目前這個(gè)階段已經(jīng)過(guò)了想著自己賺錢的階段，要把門(mén)打開(kāi)，讓更多的人進(jìn)來(lái)一起做事業(yè)，共享公司發(fā)展成果，共享公司的資源。只有勇于去嘗試，才能有機(jī)遇，且在嘗試過(guò)程，要不斷的接受和學(xué)習(xí)。