精細(xì)運營 轉(zhuǎn)型升級 提升效益

零售業(yè)經(jīng)歷了實體時代、電商時代進(jìn)入至新零售時代，在線上不斷高速爆發(fā)的同時，企業(yè)也看到線上增加疲軟的部分，只有結(jié)合線下的體驗，才能讓商業(yè)規(guī)模更加的擴(kuò)大。在這個背景下，京東出了京東幫、京東之家、京東便利店等各種形式的線下門店，并有不同的定位，比如京東幫定位鄉(xiāng)鎮(zhèn)、承擔(dān)售前售后服務(wù)，京東之家在城市主推3C，在農(nóng)村主推家電，京東便利店是50%以上位于農(nóng)村。

蘇寧是傳統(tǒng)線下零售店第一個提出O2O概念的，從原始的線下連鎖店，到后來成立了官方的平臺，包括天貓上的蘇寧旗艦店也賣的非常好，蘇寧結(jié)合線上的方式也對線下進(jìn)行改革，建立蘇寧云店，加強(qiáng)消費者的銷售體驗，參與化定位和布局，在一、二線城市以品質(zhì)生活，去維系消費者的感情，在農(nóng)村實行千店計劃，還有在社區(qū)建立蘇寧小店、垂直母嬰店，還收購天天快遞等。

國美則是用高頻的服務(wù)來帶動低頻的零售，全時全方位消費場景，體驗為王引導(dǎo)性消費，用社交利益分享給消費者更多的購買體驗。比如說，線上線下融合線上業(yè)務(wù)與線下門店、供應(yīng)鏈、物流相接，還有會員、服務(wù)、商品3通使消費者任意穿行各個單位，實體店轉(zhuǎn)型也是一樣，以家為核心建電競、烘焙、動漫、VR影院等休閑娛樂場景等。

宏圖三胞則是以人、產(chǎn)品和場景三位一體的方式，實際上不管是什么樣的新零售方式，最終仍然是消費者體驗。

在零售的大環(huán)境下，各個企業(yè)應(yīng)該站在消費者、供應(yīng)商、市場、員工等不同角度去思考問題，以消費者為中心，順應(yīng)不同角度群體的需求與利益，去發(fā)現(xiàn)價值、傳播價值進(jìn)而去實現(xiàn)價值！

精細(xì)運營 提升效益

顛覆、轉(zhuǎn)型、信息化、大數(shù)據(jù)、專業(yè)、融合、跨界、整合、共享......這些詞匯引領(lǐng)著企業(yè)步入了新時代，從此改變了實體店靠賣商品求發(fā)展的時代，以賣服務(wù)、賣質(zhì)量、銷售體驗化的經(jīng)營理念，用數(shù)據(jù)分析法尋找精準(zhǔn)客戶群，用品類分析聚焦銷售商品。而品類精細(xì)化管理并非新詞，很多企業(yè)都在應(yīng)用，當(dāng)前，品牌企業(yè)都在開始強(qiáng)化對用戶的粘性，更好地滿足用戶個性化需求，此時，零售企業(yè)更要強(qiáng)化與品牌商的合用，將區(qū)域消費者的研究作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，專注于實現(xiàn)大多數(shù)消費者的需求,最終提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。使自身經(jīng)營的每個品類都有相應(yīng)的角色，針對相應(yīng)的目標(biāo)人群。在企業(yè)的組織架構(gòu)上，將品類視作一個業(yè)務(wù)單位，由品類的業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)品類的銷售額，利潤，營銷和有關(guān)品類的各個方面，將采購與銷售結(jié)合起來，包括定價，促銷，存貨管理，貨架管理等。通過與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，共同來計劃，管理和發(fā)展業(yè)務(wù)。

比如，在區(qū)域零售企業(yè)中對品類精細(xì)化管理實踐較好的海達(dá)電器，其品類管理的核心思想是角度、分類、結(jié)構(gòu)、聚焦。

角度：零售商和供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，共同計劃，管理和發(fā)展業(yè)務(wù)。站在消費者、供應(yīng)商、股東、員工、市場的角度換位思考，以消費者為中心。

分類：分類產(chǎn)生價值，將每個品類根據(jù)行業(yè)習(xí)慣、功能屬性、發(fā)展趨勢、消費者需求、消費習(xí)慣進(jìn)行細(xì)分，建立角色并運用這個角色進(jìn)行管理。

結(jié)構(gòu)：將分類之后的產(chǎn)品按照建立的角色組成商品結(jié)構(gòu)表，排兵布陣，各司其職。

聚焦：包括單品、定價、促銷、庫存、陳列。聚焦重點單品來實現(xiàn)銷售和利潤的增長。

通過精簡型號、集中采購、聚焦單品、PK網(wǎng)購價、內(nèi)購會活動、建立機(jī)制等形式。對每個品類的主推機(jī)、敏感機(jī)型等功能賣點進(jìn)行深入研究，對所銷售的每個單品角色背后都形成特有的定義，使每個單品是用來做什么的目的極為清晰，以消費者為中心，順應(yīng)不同角度群體的需求與利益，劃分相應(yīng)產(chǎn)品角色、匹配資源、聚焦單品，實現(xiàn)價值最大化。

切合需求 轉(zhuǎn)型升級

很多區(qū)域零售企業(yè)都有這樣想法：我的優(yōu)勢在線下，如果玩線上只會讓顧客分流，豈不是得不償失？事實并非如此。其實門店開得越多的地方，線上銷售也會越多。因為消費者到了門店，可以親身體驗家電的產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)，對產(chǎn)品的認(rèn)可度會更高，所以說店鋪是品牌重要的陣地，可以為消費者帶來切實的產(chǎn)品和服務(wù)體驗。所以實體零售依然有著不可替代的優(yōu)勢。但是在新零售時代下以消費者為核心、智慧品牌引領(lǐng)、快速柔性供應(yīng)鏈為支撐、線上線下全網(wǎng)全渠道融合、高效運營的全新時代，以及黨的十九大精神是要建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)體系，要以推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革為主線，結(jié)合實施“中國制造2025”和“互聯(lián)網(wǎng)+”，加快建設(shè)和發(fā)展工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，促進(jìn)新一代信息技術(shù)與制造業(yè)深度融合。所以說，產(chǎn)業(yè)新政以及互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展為家電實體零售指明了轉(zhuǎn)型方向，對實體零售具有重要意義。

首先，實體零售由銷售商品向引導(dǎo)生產(chǎn)和創(chuàng)新生活方式轉(zhuǎn)型。新零售下，人和商品之間的連接方式發(fā)生了翻天覆地的變化，家電企業(yè)不應(yīng)該僅僅是為了銷售商品而銷售商品，應(yīng)該圍繞滿足消費者需求進(jìn)行實體渠道的建設(shè)和運營，消費者在哪里，門店就應(yīng)該開在哪里；消費者希望得到什么樣的體驗，門店就應(yīng)該提供這樣的體驗；消費者需要什么產(chǎn)品和服務(wù)，門店就應(yīng)該銷售什么產(chǎn)品和服務(wù)。因此，家電實體零售需要進(jìn)行區(qū)域結(jié)構(gòu)、業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)、商品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營機(jī)制、組織形式、服務(wù)體驗的創(chuàng)新來向消費者提供產(chǎn)品和服務(wù)。

其次，由粗放式發(fā)展向注重質(zhì)量效益轉(zhuǎn)型。以前家電企業(yè)的品牌店、專賣店規(guī)模龐大、分布廣泛，在過去滿足了產(chǎn)品快速擴(kuò)張的市場需要，但是，也存在著各自為戰(zhàn)、“連而不鎖”、體驗不佳等突出問題。在新零售時代下是以消費者為核心，注重產(chǎn)品質(zhì)量，而需要基于體驗、服務(wù)產(chǎn)生消費數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)分析加強(qiáng)門店的精細(xì)化運營。實體零售已經(jīng)進(jìn)入消費者運營的時代，而消費者運營需要基于體驗、服務(wù)產(chǎn)生消費數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)分析來支撐。

最后，由分散獨立的競爭主體向融合協(xié)同新生態(tài)轉(zhuǎn)型。對于家電實體渠道，與線上渠道不應(yīng)該是單純的競爭關(guān)系，而應(yīng)該利用實體優(yōu)勢，為線上渠道提供物流、售后、體驗等增值服務(wù)。另外，加強(qiáng)對家電周邊產(chǎn)品的協(xié)同，實現(xiàn)關(guān)聯(lián)銷售，促進(jìn)門店資源的效益最大化。因此，家電實體零售需要促進(jìn)線上線下融合和多領(lǐng)域協(xié)同發(fā)展。

注重管理 提升效率

企業(yè)管理與市場趨勢、新零售革命并不沖突。只有企業(yè)管理基礎(chǔ)打好了，隨著市場趨勢的發(fā)展企業(yè)就會水到渠成的與時俱進(jìn)，系統(tǒng)化管理會更加科學(xué)和理性。必須突破原來傳統(tǒng)的管理理念，重構(gòu)新零售革命下的企業(yè)管理、組織、商品品類架構(gòu)，在這個新的架構(gòu)平臺上用軟件化的新技術(shù)整合人力資源，節(jié)支增效。建立公平競爭的晉升機(jī)制，公開、合理、透明的考核方案，崗位責(zé)、權(quán)、利明確。人生環(huán)境的產(chǎn)物，企業(yè)的發(fā)展壯大必須有一個積極進(jìn)取的管理團(tuán)隊作支撐，組織架構(gòu)、管理架構(gòu)、制度、技術(shù)、系統(tǒng)的進(jìn)行沉淀。在團(tuán)隊中、在行業(yè)內(nèi)拿出沉淀的經(jīng)驗、技術(shù)、方案進(jìn)行復(fù)盤、分享、研討。從清理庫存到組建管理組織架構(gòu)——完善了團(tuán)隊管理建設(shè)，逐步提升了團(tuán)隊管理意識，改變了老板一人管理的現(xiàn)狀。

從開始制定考核標(biāo)準(zhǔn)到管理制度——做出了系統(tǒng)化的管理方案，改變了出口就是政策，張嘴就是承諾的不規(guī)范的隨意性。

從制定獎罰措施到梳理工作流程——明確了各崗位的責(zé)、權(quán)、利。實現(xiàn)了崗位負(fù)責(zé)制，改變了憑印象無標(biāo)準(zhǔn)的管理亂象狀態(tài)。

從無層級管理到層級管理——制定了優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制，有了晉升的機(jī)會，給員工搭建了成長提升的平臺，增強(qiáng)了勇于承擔(dān)責(zé)任積極向上的競爭意識。

從各部門由一人管理到設(shè)置A、B角色合作管理——有了發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、選用人才的渠道。

從粗放型管理到制度化、人性化管理，企業(yè)環(huán)境軟硬件的管理升級，突破的企業(yè)發(fā)展的瓶頸，家電業(yè)態(tài)從年銷售3500萬到突破一個億我認(rèn)為是管理的結(jié)果。

從管理人員一人多職到專業(yè)的人做專業(yè)的事，權(quán)、責(zé)更加明確，更加量化。制定了人人頭上有銷售任務(wù)的獎罰措施，實現(xiàn)了全員營銷的策略，避免了人力資源的浪費。

在新零售時代下，是沒有線上線下之分，只有品牌和體驗之分。不管技術(shù)與商業(yè)模式如何變革，人永遠(yuǎn)是排在第一。零售商應(yīng)該以人為中心，進(jìn)行精細(xì)運營、轉(zhuǎn)型升級以及提升效益，為消費者創(chuàng)造更便捷的購物方式，更舒適的購物體驗，這是零售商永恒的追求。