從家電場到建材圈 更切實際的渠道鋪陳

從一開始進(jìn)入廚電市場，我們也是按照傳統(tǒng)代理商的思路，首先與家電連鎖賣場展開合作，包括國美、蘇寧電器這種全國連鎖，也包括湖北當(dāng)?shù)氐奈錆h工貿(mào)。一段時間的運營之后，市場情況發(fā)生了變化，這種變化也改變了傳統(tǒng)的渠道銷售軌跡，甚至可以說是今天我們?nèi)驿侁惤ú募揖忧赖霓D(zhuǎn)折點。

轉(zhuǎn)換跑道 尋找更有效渠道

2008年，公司全面接盤好太太廚電在湖北市場的運營。這一年，按照傳統(tǒng)經(jīng)營思路，我們第一時間在當(dāng)?shù)氐娜珖B鎖賣場和地方賣場武漢工貿(mào)上樣，并且進(jìn)駐了首批優(yōu)質(zhì)賣場近30家，可以說前期市場拓展的比較順利。轉(zhuǎn)折發(fā)生在2009年。

2009年，家電下鄉(xiāng)拉開大幕。實際上，家電下鄉(xiāng)最大的受益者是以冰箱、洗衣機為代表的大家電。由于有國家補貼，大眾消費者對大家電的關(guān)注度更高，與此同時，家電賣場也開始在這一年向參與家電下鄉(xiāng)的大家電給予了更多傾斜，廚電產(chǎn)品的銷售開始出現(xiàn)下滑，甚至在一些賣場成為雞肋，銷售狀況堪憂。

在這樣的情況下，我們代理商就需要自己找出路，求生存。轉(zhuǎn)換思路，尋找更有效的出貨渠道。于是從2009年開始，由終端型代理商到以批發(fā)型為主導(dǎo)的渠道業(yè)務(wù)模式開啟。在跑市場，開發(fā)渠道過程中，我們也經(jīng)過了多次市場實踐，甚至是“試錯”。

轉(zhuǎn)型批發(fā)，最開始我們將重心也放在了傳統(tǒng)家電經(jīng)銷商群體上，與廚房小家電商家合作。一段時間后我們發(fā)現(xiàn)，這個方向有些問題，其中最突出的是小家電分銷商的門店形象差強人意。門店亂，環(huán)境差，對本品牌形象造成一定影響。如果一開始因為環(huán)境和擺位影響品牌形象，后期再扭轉(zhuǎn)有很大難度，而且在這樣的門店中難以提高單品零售價，溢價空間不理想。

于是，我們又開始進(jìn)行渠道重心的調(diào)整。與個體門店分銷渠道同時開辟的，還有建材渠道。而且，有別于小家電渠道，建材賣場的整體零售情況較好，無論從出貨量還是單品的零售價上，都要好于小家電門店。從2009年下半年開始，我們集中精力開發(fā)建材渠道，經(jīng)過十年時間，形成了以家居建材為主的分銷網(wǎng)絡(luò)。目前，建材渠道占了我們90%的分銷市場份額。

實際上，對于本品牌的市場定位，在家電連鎖賣場中優(yōu)勢并不明顯。第一由于賣場品牌競爭激烈，加之價格戰(zhàn)的關(guān)系，代理商的獲利情況不理想。另一方面，好太太的主戰(zhàn)場在下級市場，連鎖賣場我們也要做，但其功能在于品牌展示和推廣，真正的利潤一定來源于渠道，來源于目標(biāo)客群和目標(biāo)市場。而建材渠道能夠更好的輻射地方市場，精準(zhǔn)鎖定目標(biāo)客戶群，而且相對來講，建材家居渠道具有全品類的整合優(yōu)勢。

區(qū)域建材賣場的地方優(yōu)勢

湖北的建材賣場有兩種形態(tài)，一種是以紅星美凱龍為代表的全國連鎖型品牌。另外一種是類似于好美家的地方家居建材賣場。這兩年，隨著渠道的下沉，過去開在中心城市的紅星美凱龍、居然之家等也正在下沉，在很多地縣市場開設(shè)了門店，我們鼓勵分銷客戶進(jìn)駐紅星和居然，但同時，根據(jù)客戶的實際情況和市場實際需求，與地方家居品牌的合作力度明顯更大。

曾經(jīng)，我們在湖北十堰與當(dāng)?shù)氐募t星美凱龍合作，當(dāng)時我們的打算是“不以賺錢為目的”。合作下來之后，其最顯著的市場效果是提升了本品牌的知名度，尤其是在建材圈。

相比大型賣場對品牌形象的提升，地方賣場的功能作用更為具體。第一，地方家居賣場在當(dāng)?shù)亟?jīng)營時間久，在消費群中有一定的影響力和知名度，本地消費者更為認(rèn)可。第二，地方賣場的整體投入費用在我們和客戶的承受范圍內(nèi)，可以保證較長一段時間的投入。第三，地方賣場的市場產(chǎn)出也較為理想，聯(lián)盟之間的各品牌匹配度較高。第四，地方賣場更容易抱團(tuán)取暖。其實，代理商做活動，很多活動是靠人拼出來的。在家電連鎖賣場，活動大多是單打獨斗，由于受店面局限，人手就顯得局促。而一場活動，人員配置基本要達(dá)到10人左右，人力是最大的問題。除了人手不夠用，還有上手慢的問題，臨促對產(chǎn)品、對消費者需求、對話術(shù)掌握不到位，即使投入市場，效果有限。所以，人力的投入和效益的產(chǎn)出不成正比。這個問題可以在建材賣場得到部分緩解。

最典型的是湖北襄陽的客戶，對方將門店開在地方建材賣場，幾十個沒有品類互斥的品牌形成小聯(lián)盟，幾乎每個月都開展活動。在當(dāng)?shù)氐慕ú馁u場“領(lǐng)秀中原”，這個客戶聯(lián)合其他品牌，月月有活動，月月有銷售。

其實，我們非常歡迎這種類型的客戶，一方面，該客戶有主動營銷的意識，在市場上能夠走出去，開始主動推廣，對于我們總代來講就少了很多被動。另一方面，在活動過程中，襄陽客戶逐漸形成了自己的團(tuán)隊，這對后期的發(fā)展十分關(guān)鍵。有了團(tuán)隊，可以嘗試更多和更大范圍的活動，擴大銷售半徑，也有了持續(xù)發(fā)展的后勁。

從十多年的建材家居渠道操作上，我們感覺近兩年這一渠道最明顯的變化集中在營銷。

首先，品牌體驗式終端導(dǎo)致產(chǎn)品由單品唱戲演變?yōu)槠放迫盗械某鰮簦谟行┏墒斓昝嫔踔裂葑優(yōu)榧已b行業(yè)相關(guān)資源整體的優(yōu)化組合；從營銷模式上看，由以往更多的單店突擊向建材類異業(yè)聯(lián)盟發(fā)展，目前市場各個品牌之間合縱連橫、借力突圍的事情基本天天都在發(fā)生；從品牌自身在當(dāng)?shù)貋碚f，以往品牌終端與顧客純粹買賣關(guān)系，最近兩年各品牌在強化終端體驗的同時特別注重通過各種形式的服務(wù)來建立與顧客之間更緊密的連接，通過服務(wù)連接不僅強化品牌在當(dāng)?shù)氐目诒?，更重要的是加快了品牌新品類的推出，在提升顧客?fù)購率的同時，提高了品牌終端的盈利水平，提升了品牌在當(dāng)?shù)氐纳婵臻g。

而由服務(wù)升級引發(fā)的營銷升級演變成為品牌在當(dāng)?shù)卣麄€營銷團(tuán)隊由非專業(yè)化夫妻檔向?qū)I(yè)化系統(tǒng)化發(fā)展。同時通過服務(wù)升級喚醒了品牌在當(dāng)?shù)爻练e多年的用戶，從而實現(xiàn)二次銷售，提升了品牌的市場分額。

在渠道建設(shè)過程中，我們反復(fù)強調(diào)了服務(wù)，今年更是將服務(wù)上升到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的高度，通過服務(wù)，再拼市場。

從批發(fā)商到服務(wù)商

經(jīng)過兩年的市場發(fā)展，各品牌在營銷思路方面都在不斷的摸索和豐富，目前最流行的也是比較集中的一種說法就是：服務(wù)營銷。首先是通過增值服務(wù)吸引意向客戶從而促進(jìn)成交率；其次通過服務(wù)賺取更多用戶口碑；其三就是通過服務(wù)連接加快新上線品類的推廣；其四通過服務(wù)拓展銷售渠道。

作為代理商，我們也在服務(wù)營銷方面做了一些摸索和嘗試，首先是自身定位的改變，從單純的品牌批發(fā)渠道商轉(zhuǎn)變?yōu)槠放品?wù)商，服務(wù)將是我們和品牌在湖北的立足之本，也是我們自身在市場存在的價值所在。

一方面我們在公司內(nèi)部對業(yè)務(wù)團(tuán)隊人員進(jìn)行相關(guān)的理念灌輸，同時作好服務(wù)能力的提升培訓(xùn)，與總公司相關(guān)部門銜接工作單元的設(shè)立，提升團(tuán)隊的整體服務(wù)水平。為順應(yīng)服務(wù)營銷趨勢，以利于總公司服務(wù)營銷理念的全面落地，今年我們對下面的各店面將從團(tuán)隊組建、服務(wù)水平培訓(xùn)和提升、以及服務(wù)硬件設(shè)備等各方面予以支持和加強，把服務(wù)營銷各細(xì)節(jié)優(yōu)化為具體考核項，作為各終端網(wǎng)點日常工作的一項重要指標(biāo)進(jìn)行考核管理，通過服務(wù)營銷實現(xiàn)品牌和用戶的連接，從而實現(xiàn)銷售目標(biāo)。

以對人員考核為例，過去幾年，我們將工作重點放在網(wǎng)點開發(fā)上，對人員的考核也圍繞公司的核心展開，即獎勵以“開發(fā)一家，打款一家”為標(biāo)準(zhǔn)。這種考核方式在公司成立初期，確實適應(yīng)當(dāng)時網(wǎng)點開發(fā)的階段布局。但現(xiàn)在我們改變了策略，標(biāo)準(zhǔn)也隨之改變，公司更重視客戶的質(zhì)量，重視門店的后續(xù)發(fā)展。于是，今年在對業(yè)務(wù)人員的考核上采取“結(jié)果導(dǎo)向”，即客戶的存活和后續(xù)的盈利能力，讓分銷客戶的業(yè)績成為業(yè)務(wù)經(jīng)理的業(yè)績。這樣有效的避免了前期盲目開發(fā)網(wǎng)點的弊端，讓內(nèi)部人員更為謹(jǐn)慎的選擇分銷客戶。這種謹(jǐn)慎的態(tài)度不僅帶來了高質(zhì)量的合作客戶，同時反而降低了前期的開發(fā)成本。

服務(wù)就是為分銷客戶提供更切實際的幫扶。一方面，經(jīng)過幾年時間的試水，目前我們在建材渠道的摸索較為成熟，因為看到切實的市場產(chǎn)出，我們鼓勵分銷客戶進(jìn)駐建材渠道，鼓勵對方參與跨界聯(lián)盟，擴大圈子，從家電賣場走出來，走進(jìn)建材圈。另一方面，通過業(yè)務(wù)經(jīng)理的走訪，真正讓服務(wù)從口號變成行動，讓服務(wù)真正的落地。在對業(yè)務(wù)人員的考核中，公司有一條硬性規(guī)定，即要求業(yè)務(wù)經(jīng)理在所負(fù)責(zé)區(qū)域選舉一名重點客戶或者潛力客戶，采取“一對一幫扶”、響應(yīng)好太太品牌“全國火拼”活動，我們在湖北市場采取“一對一火拼”的方式，派駐業(yè)務(wù)經(jīng)理參與客戶的聯(lián)盟活動，包括異業(yè)合作、進(jìn)駐小區(qū)，每個月至少帶動與客戶磨合7天。這項規(guī)定與業(yè)務(wù)人員的績效掛鉤。

由此，展開“以點帶面”，形成榜樣，并逐漸復(fù)制，形成一套更適合湖北市場的經(jīng)驗?zāi)Ｊ健?/p>

出臺各項硬性指標(biāo)的目的就是將我們總結(jié)的成功經(jīng)驗灌輸給每名客戶，打造適合自身、更實際的盈利模式，將人力轉(zhuǎn)化成真正的效益。

服務(wù)的另一個層面是對客戶承諾的兌現(xiàn)，今年，在與客戶簽合同階段，我們就將各項補貼作為重點內(nèi)容列入，對重點客戶采取“不計成本”的投入，推動在下級市場的發(fā)展進(jìn)程。團(tuán)隊、門店硬件、主動營銷，是一名優(yōu)質(zhì)客戶的三大基本功。如果在建材渠道有了這三項扎實的基本功，那么市場收獲可以說十分可觀。

從自身定位來講，代理商的批發(fā)功能正在被弱化，無論是做家電賣場還是鋪陳建材圈，都需要通過服務(wù)提升客戶經(jīng)營能力，提升在市場上的競爭力。我們計劃通過兩、三年的時間，幫助在渠道銷售占比達(dá)到90%的建材客戶群形成扎實的基本功，在這一渠道深扎下去，從品牌、從經(jīng)營、從市場的實際出發(fā)，找到更適合我們的發(fā)展之路，經(jīng)過實踐的檢驗，這也是我們再度深挖市場的有效路徑。