十年間 從一千萬到十億元 這家企業(yè)做對了什么？

2000年進入小家電行業(yè)的上海晟茂電器有限公司（以下簡稱晟茂公司）成立于2000年， 2006年底，與蘇泊爾電器合作至今。經(jīng)過十多年的努力，晟茂公司的銷售通路從傳統(tǒng)終端延伸到線上，銷售規(guī)模也從最初的一千萬元到現(xiàn)在的近十億元。

強化導購力量

任何一個通路，代理商想短時間內(nèi)做出成績都是很難的，而要靠長期的維護，才能形成優(yōu)質(zhì)資源的聚集地。品牌、客情、產(chǎn)品、導購、資金都是要經(jīng)過沉淀的。上海晟茂公司負責運營的線下蘇泊爾上海地區(qū)家樂福、樂購、大潤發(fā)和歐尚四大超市系統(tǒng)的80多家賣場的運營工作。大潤發(fā)接手的時間只有兩三年，家樂福、樂購和歐尚三個系統(tǒng)中，蘇泊爾的市場占有率已經(jīng)連續(xù)五年超越競爭對手。

晟茂公司總經(jīng)理項堅軍說，超市這個系統(tǒng)，想舒舒服服地做也可以，但“嗷嗷叫”地做才有業(yè)績。在超市里，除了產(chǎn)品要強，終端導購員的管理是關(guān)鍵的。很多老板認為管理導購員是業(yè)務人員的事情，平時除了商務上的合作需要去賣場開會，很少去賣場的專柜去巡視。項堅軍說，他經(jīng)常自己去賣場觀察，看到好的導購員就想辦法高薪挖過來。所以，晟茂公司的終端導購員都是百里挑一的，工資待遇也是同品類中最高的，銷售提成比例比競品高出50%。給了高待遇，晟茂公司還有嚴格細致的管理。通過幾年的積累，晟茂公司聚集了一批優(yōu)秀的導購員。好的導購員+好的品牌+好的產(chǎn)品，晟茂公司在賣場的業(yè)績自然也是最高的。長此以往，晟茂公司在幾個主要超市形成了從采購到終端的良好口碑和銷售基礎。項堅軍認為，老板一定要明白一點，銷售的業(yè)績是一線團隊一臺一臺地賣出來的，公司有了利潤，一定給他們多一些，才能留得住人。因此，晟茂公司一線業(yè)務團隊很多都是有經(jīng)驗的老員工在忙碌。

重視售后服務

晟茂公司有4個電商店鋪，加上線下渠道，每天出貨量是非常高的，帶來售后服務的壓力也是可想而知的。

線上業(yè)務中，小家電代理商的售后服務不但數(shù)量變得更大，服務類型也更加復雜。以京東為例，因為有180天無理由退貨，京東的退貨率在9%左右，很多的退貨都不是產(chǎn)品質(zhì)量的問題，而是不喜歡等簡單理由。晟茂公司目前的售后倉庫面積達千余平方米。所以，居高的退貨率讓晟茂公司售后部門十六七個人每天不停地處理著售后產(chǎn)品。線上商品的售后流程是先有人負責接受退貨，然后將這些退貨商品的明細錄入管理系統(tǒng)，同時退貨的數(shù)據(jù)與商務和財務兩個系統(tǒng)做對接。系統(tǒng)按照退貨記錄要在第一時間給線上退貨的消費者退款。

錄入系統(tǒng)之后的產(chǎn)品，要做出檢驗和分類。A類機指的是幾乎沒有質(zhì)量問題、可以通過簡單處理就實現(xiàn)二次銷售的產(chǎn)品。例如包裝壞了。A類機就通過打折的方式到線下銷售。B類機可以一部分維修，一部分報廢。為了保證線上銷售產(chǎn)品的品質(zhì)，每個季度，晟茂公司的售后部門都要在品牌方財務部門的監(jiān)督下報廢一批退回的殘損機。線上產(chǎn)品銷售的一個特點是產(chǎn)品型號較少，銷售時段也非常集中，售后大多集中在幾個爆款上，因此，售后工作的節(jié)奏也基本上跟這個類似。

線下業(yè)務的售后比例遠低于線上的售后比例，但是線下銷售的產(chǎn)品售后問題則集中在維修和配件等技術(shù)性工作。因為線下消費者送的售后產(chǎn)品大多是使用的過程中出現(xiàn)了問題不能使用的，需要做專業(yè)的配件更換等維修工作。因此，線下售后處理基本屬于技術(shù)性維修的工作。但是，線下售后也有一個問題比較棘手，那就是線下送修的產(chǎn)品不但品種多，而且上市很長，短的三四個月，長的可能已經(jīng)幾年了。但現(xiàn)在產(chǎn)品的更新迭代很快，半年后這個型號說不定就已經(jīng)退出市場，配件供應也會出問題。這樣維修率就受到影響。

線下還要一個工作就是樣機的處理。每個終端幾十個甚至上百個單品，八九十個賣場，每年更換幾次樣機，這不但投入大，后期處理也損失很大。例如，有的產(chǎn)品外觀完全沒有了新機的光澤，但是使用上沒有任何問題，只能內(nèi)部處理。

因為售后服務量在持續(xù)增加，晟茂公司還在增加售后倉庫的籌建。對于代理商來說，服務供應鏈上下游的合作伙伴才是未來。尤其是商品的售后服務，因為數(shù)量大，地域又比較分散，品牌肯定要借助第三方的服務。因此，代理商要從現(xiàn)在開始就著重打造自己的服務能力。例如，增加對于專業(yè)維修技術(shù)人員的培訓，改善維修倉的管理水平，提升對于零配件管理的能力等等。

敢于吸引能人

人才培養(yǎng)一直是阻礙代理商公司發(fā)展的因素之一。很多代理商的老板都是從老商業(yè)環(huán)境下走過來的，一方面自己的公司達到一定的規(guī)模之后，需要更加專業(yè)的管理人員來管理公司；另一方面又苦于公司吸引不到高端的人才。這既與代理商的規(guī)模和市場地位有關(guān)，也與一些代理商的內(nèi)部激勵機制設計過于保守有關(guān)。還有和代理商老板的見識以及胸懷有著莫大的關(guān)系。一個公司無論大小，只有建立了良好的內(nèi)部激勵機制，敢于吸引有能力的人才，公司才能得到快速的發(fā)展。

晟茂公司的核心管理團隊既有公司多年培養(yǎng)并做出過突出貢獻的優(yōu)秀人才，也有外部聘請的專業(yè)人員。例如，有兩名高管來自五百強企業(yè)的中高級管理人員，一個主管前臺運營，一個主管后臺管理。項堅軍說，在大企業(yè)工作過的高管，有豐富的市場經(jīng)驗，唯一欠缺的可能就是在小企業(yè)做事的心態(tài)。一旦這個心態(tài)扭轉(zhuǎn)過來了，與團隊做好充分的磨合，確實能給企業(yè)的管理水平提高起到了非常大的作用。而能夠挖到這樣的人才，除了機遇以及多年來合作打下的信任基礎，更關(guān)鍵的是能夠給對方提供一個好的平臺。人才水平提高了，公司的形象也響應會提升。2017年，法國SEB的高管來上海市場考察，晟茂公司沒有聘請翻譯，而是讓一位副總?cè)膛阃g講解，提升了整個公司的形象。

當然，代理商自己內(nèi)部的人才培養(yǎng)也非常重要。代理商的運營看似并不復雜，但是不同層次的人才在同一個崗位效果是不同的。以前代理商請不起大學生，或者說認為自己的公司小，不敢請大學生。項堅軍介紹，晟茂公司現(xiàn)在都是用高薪從大學校招管培生來培養(yǎng)人才。例如，公司想培養(yǎng)一個能夠獨擋一面的客服經(jīng)理，必須是大學以上的學歷，并且進入公司后要先從基礎的客服崗位做起，再到運營部門去學習鍛煉，最終看到底誰能夠勝任客服經(jīng)理這個職位。同樣招聘一個店長，一個是職高畢業(yè)有經(jīng)驗，要求的薪水是5000元。另一個是大學畢業(yè)生，薪水是7000元，晟茂公司寧可多出薪水也要用學歷高的。事實證明，因為學歷的基礎高，考慮問題會比較全面，視野就比較開闊，這些大學生提出的想法和建議也很有新意，做同樣的事情后期的效果是不一樣的。