必看！家電品牌操作建材渠道大不同

現(xiàn)在，所有的家電品牌都看到了建材渠道的巨大能量，也都想借助建材渠道有更大的發(fā)展。但是，建材渠道不是按照家電行業(yè)固有的銷售模式存在的。因此，常規(guī)家電品類在建材渠道要想獲得長足的發(fā)展，必須打破原有體系的障礙，或者說在設(shè)計營銷策略的時候能夠?qū)⒔ú那来虬谕ūP的營銷策略中。如果沒有全盤的規(guī)劃，只是把建材渠道簡單地當作專賣店體系中的一部分來對待的話，是做不好建材渠道的，還會傷及其他渠道的發(fā)展。

渠道定位大不同

常規(guī)的家電品牌營銷想到的推廣營銷都是做好各種媒體的廣告?zhèn)鞑?、終端門店形象建設(shè)，等著消費者來購買就可以了。對于建材渠道品牌所作的主動營銷的市場行為比較抗拒。在家電品牌的專賣店里，大多只有導(dǎo)購員外加一個店長這樣的配置，其他的配置都在后臺，他們不太愿意去一個一個新樓盤、家裝公司、裝飾公司、設(shè)計師上門銷售。如果讓家電品牌和代理商按照建材的模式去運營專賣店，他們自己的經(jīng)營思路還沒有完全調(diào)整到位，還需要調(diào)整內(nèi)部的管理模式。

反觀以索菲亞、歐派櫥柜為代表的建材品牌，他們的業(yè)績每年都在以30%以上的幅度在增長，依靠的就是全國各地的專賣店網(wǎng)絡(luò)。建材企業(yè)的一個專賣店就是一個城市的銷售體驗服務(wù)中心。例如，貴陽的一個索菲亞專賣店年銷售額達1億元。這樣的一個門店往往有幾十人的團隊，每3個人組成一個業(yè)務(wù)單元，包括設(shè)計師、業(yè)務(wù)和售后安裝服務(wù)等角色，十幾個小團隊，負責(zé)不同的業(yè)務(wù)渠道和區(qū)域，到門店以外去主動尋找精準客戶、精準訂單、微信營銷、社群營銷，開拓市場。

家電行業(yè)的營銷競爭從渠道為王到終端為王，到現(xiàn)在的精準用戶流量為王，找到自己的精準客戶并成交。和過去幾年相比，現(xiàn)在的家電企業(yè)獲客成本大幅度上升，從這個角度看，家電品牌對于建材渠道是既抗拒又接受的，抗拒的是不想按照建材渠道的營銷模式調(diào)整自己的營銷策略，接受的是想向多渠道發(fā)展，向建材渠道發(fā)展，向建材企業(yè)學(xué)習(xí)。

價格體系大不同

當然，優(yōu)秀建材企業(yè)的成功絕不僅僅是專賣店團隊配置這一個特點，更關(guān)鍵的是從營銷策略對于建材渠道營銷的支持。其中，比較關(guān)鍵的核心是價格體系的設(shè)計。

小家電品類從廠家到代理商，中間的毛利設(shè)計都是基本固定的。這個毛利空間的設(shè)計是以家電連鎖賣場和超市等主流渠道收取的扣點結(jié)合其他各種中間環(huán)節(jié)所需要的費用綜合考慮的。在這個毛利空間下，同一地區(qū)內(nèi)，管理好的代理商和水平低一些的代理商之間純利的差距不到3個百分點。例如，小家電品類從出廠到零售基本上都是50%以內(nèi)的毛利（倒扣），最多也不會超過60%。也就是說，一個小家電產(chǎn)品廠家出廠價是500元，最終消費者購買的價格不會超過1000元。除了賣場固定的25%的扣點以外，導(dǎo)購成本、進場費、倉儲、物流、促銷等，所有的費用加起來基本上就已經(jīng)占用40%以上費用率了。如果是特價機占比多，肯定就會賠錢，銷售量越多，虧損越大。高端產(chǎn)品的毛利空間大，代理商才有銷售的積極性。小家電企業(yè)的營銷思維就是不愿給各級渠道設(shè)計很高的毛利率，擔憂代理商產(chǎn)品銷售的價格高了，就沒有市場競爭力了。所以，廠家給產(chǎn)品設(shè)置一個最高零售價，阻止代理商獲得高毛利。這幾年家電品牌在電商的高速上升，導(dǎo)致最終的結(jié)果是，渠道的毛利率越來越低。

再看彩電、 冰箱等大家電大多是廠家直營到家電終端賣場的模式。因為競爭激烈，賣場獲得的毛利很少，彩電、空調(diào)對于家電賣場的貢獻就是現(xiàn)金流和銷售額。反觀煙灶行業(yè)，是家電賣場中最大的毛利和費用貢獻品類之一。主要是因為賣場除了可以收取近三成的扣點以外，還可以獲得很多煙灶品牌營銷費用的支持。因為家電渠道的變革過程，正是方太老板等煙灶品牌大力度拓展渠道網(wǎng)絡(luò)的時候。煙灶品牌為了能夠支付高昂的渠道成本，設(shè)計價格體系的時候，就預(yù)留了足夠大的毛利空間，同時方太老板等浙江煙灶企業(yè)定位高端，不打價格戰(zhàn)，這兩個舉措為煙灶品牌后期在建材渠道的快速發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)。而建材產(chǎn)品從出廠價到零售這個過程中必須預(yù)留出2.2倍~2.5倍的毛利空間，才能運作。但這個毛利空間并不是被代理商拿走，而是用這個毛利在建材渠道的各個環(huán)節(jié)與營銷組合，誘人的打折，超值的贈品，專業(yè)的設(shè)計，周到的售后等，精準地找到客戶并達成銷售。集成灶行業(yè)起步晚，他們是直接進入建材渠道的，所以他們的價格體系設(shè)計也是有針對性的，反而省去了很多的周折。

再看常規(guī)的家電產(chǎn)品進入建材渠道的初衷。是因為家電連鎖賣場的市場份額大幅下降，電商的客單價低，建材渠道反而受到了品牌和代理商的重視。但只有重視還遠遠不夠，只是把店開到建材市場還遠遠不夠，如果用家電連鎖的產(chǎn)品放到建材渠道里銷售也不行。因為家電賣場里的毛利跟建材渠道差了三到五成的毛利。代理商沒有足夠的資源去做推廣活動，建材市場的人流量遠遠不如超市和家電賣場，沒有活動就沒有銷售。例如，一個建材市場平時的消費者也不多，需要品牌的專賣店自己組織各種活動和參加聯(lián)盟活動，提前1個月開始蓄水客戶，引流到一個平臺，定時爆破。后期再搭配轉(zhuǎn)介紹等其他的營銷手段。還有，建材渠道要與裝修公司緊密結(jié)合，而裝修公司和設(shè)計師也是需要大量費用支撐的。有的裝修公司不但有30%的提成，甚至還有進場費；設(shè)計師也有30%左右的提成。某集成灶品牌單單靠建材渠道已經(jīng)完成了6.8億元的銷售額。他們最初發(fā)展的時候就是草根模式，拿出幾萬元的加盟保證金，再花十幾二十萬開一家專賣店就可以。但這些初期合作的客戶中最多只有50%能活下來，尤其是做家電賣場的客戶，流失率甚至一度高達80%。他們花大投入裝修店面，以為開個店擺在那里就行了，但沒有有經(jīng)驗的操盤手來布局，組織不出能夠跑小區(qū)拉業(yè)務(wù)的團隊。所以，做家電賣場的代理商進了建材渠道之后沒有盤活思路，虧得一塌糊涂。后來，該集成灶品牌用建材產(chǎn)品的經(jīng)營思路輔導(dǎo)代理商管理和運營專賣店，強迫代理商每個月組織活動，每個月組織培訓(xùn)，經(jīng)過幾年的時間，平均單店的產(chǎn)出已經(jīng)超過百萬元，新客戶的成活率也大大提高。建材品牌的單一專賣店預(yù)計年銷售額是1000萬元，操盤手會分解任務(wù)額，工程部要完成的任務(wù)額，設(shè)計師體系需要完成的業(yè)績比例，裝修公司的份額，新建小區(qū)的任務(wù)額，甚至售后安裝團隊也有一定的任務(wù)額。這樣形成多點動銷之后，專賣店的業(yè)務(wù)量自然提高了。

產(chǎn)品定位大不同

從建材渠道的這個營銷特點，可以看出，市場已經(jīng)走到了精準用戶流量為王的時代。不管是大家電還是小家電，都要轉(zhuǎn)變思路，通過精準營銷，找到自己的客戶。

另外，目前中國中產(chǎn)階級的快速崛起，抓住中國的消費升級機會是企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的有利時機。巴菲特在分析投資企業(yè)的時候說，一個有價值的品牌，不但每年要有5~10%的提價空間，還有穩(wěn)定的市場增幅，而消費者不會因為漲價而流失市場份額。產(chǎn)品賣的貴，市場占比還在增長。這就是好品牌的市場體現(xiàn)。

近年來市場火爆的戴森就是這樣的品牌。國內(nèi)品牌的電吹風(fēng)不足百元，還在想怎么降價促銷。戴森的電吹風(fēng)是行業(yè)均價的幾十倍，但是仍然會賣斷貨。這其實就是戴森給國內(nèi)品牌的啟示，他們看到了現(xiàn)在的中國市場消費升級的趨勢，判斷出消費者需要這樣的產(chǎn)品。有的品牌用制造業(yè)的思維做市場，或者用二十年前的思維，總是想通過降價來獲得銷售量。制造業(yè)思維就是通過擴大規(guī)模不斷地降低采購、制造和人工成本。做營銷的用制造思維就是拿低價商品把市場占有率推上去了，但是均價下來了，企業(yè)的利潤空間也就沒有了?，F(xiàn)在的消費者，雖然也在乎性價比，但更需要高品質(zhì)商品的性價比。所以，品牌大力度進入建材渠道開專賣店，首先要為建材專賣店提供專供的產(chǎn)品，設(shè)計出高于家電賣場的毛利空間，再組織好建材渠道的營銷活動，最終才能做好建材渠道市場。

家電企業(yè)運作建材渠道，既要看到消費升級的趨勢，提供好的商品，也要用建材渠道的營銷策略、思路和手法做建材渠道。