從廠商到消費(fèi)者 打一場整合創(chuàng)新之戰(zhàn)

我國地域廣袤，家電市場實(shí)際環(huán)境復(fù)雜。對于廣大家電廠商而言，結(jié)合整個(gè)中國家電發(fā)展以及自身實(shí)際狀況、根據(jù)當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境，確定自己的方向，尋找并抓住商機(jī)。這場新商機(jī)的再抓取，如同一場新戰(zhàn)役，拼的是哪種模式更適合變革的時(shí)代和市場。

是“商”就有“機(jī)”。但現(xiàn)在真實(shí)的情況是，家電行業(yè)普遍一片紅海，但同樣一片紅海，依然有很多優(yōu)秀廠商將品牌做強(qiáng)、做大，包括優(yōu)秀的代理商家，擁有強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)和團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力，在如此艱難的市場條件下，為自己創(chuàng)造了機(jī)會，也給同仁以啟發(fā)。

市場競爭的本質(zhì)是商業(yè)模式的競爭

實(shí)際上，從成功的區(qū)域代理可以影射，成功的市場是在產(chǎn)品基礎(chǔ)上建立一種更為有效的模式。從本質(zhì)上說，當(dāng)前市場的競爭實(shí)質(zhì)上是商業(yè)模式的競爭。

為什么市場的本質(zhì)是商業(yè)模式的競爭？

我國經(jīng)濟(jì)經(jīng)過幾十年的高速發(fā)展，已經(jīng)不再缺乏商品。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代“一票難求”，物資供應(yīng)緊張。而當(dāng)時(shí)的歷史條件下也造就了一批家電企業(yè)，包括家電零售業(yè)中的巨頭。今天，家電產(chǎn)能面臨過剩、且同質(zhì)化嚴(yán)重的事實(shí)。但同時(shí)，任何一個(gè)寄希望于長遠(yuǎn)發(fā)展的品牌，其廠商都將服務(wù)作為重點(diǎn)打造，強(qiáng)調(diào)除產(chǎn)品之外的軟實(shí)力。

而在可以看見的渠道中，互聯(lián)網(wǎng)帶來了強(qiáng)大沖擊的同時(shí)也帶來了前所未有的機(jī)會。最早我們講4P，講渠道、產(chǎn)品、硬件和促銷?，F(xiàn)在經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)的包裝后，在傳統(tǒng)商業(yè)邏輯基礎(chǔ)上衍生出了新零售。新零售與傳統(tǒng)渠道相比，在縮短了供應(yīng)鏈的過程中獲取或者增加了更多環(huán)節(jié)，例如信息流的獲取和轉(zhuǎn)化。

在新零售的市場條件下，約克家立方應(yīng)運(yùn)而生，或許相對傳統(tǒng)廚電企業(yè)，約克的誕生和出現(xiàn)顯得滯后，但這種滯后又給我們帶來更新鮮而有效的互聯(lián)網(wǎng)工具和模式。

約克的起步伴隨著對新商業(yè)模式的探索。

首先，我們要解決“人”的問題?！叭恕庇袃深?，一類是消費(fèi)群，一類是合作者。

未來的零售必須精準(zhǔn)定位，只有精準(zhǔn)定位，才能找到你的目標(biāo)消費(fèi)者。未來的零售是“一個(gè)店服務(wù)一類人”，越是精準(zhǔn)定位，才越是能夠準(zhǔn)確找到你的目標(biāo)消費(fèi)者。因?yàn)?，精?zhǔn)定位的店，才能有效影響你的目標(biāo)消費(fèi)者。零售店要盡快放棄針對目標(biāo)商圈“通吃”的傳統(tǒng)理念。

對于合伙伙伴，不再采取返利等傳統(tǒng)方式，而是吸納優(yōu)秀者加盟，既是代理商，又是公司股東。這種合作方式不是在協(xié)議之上，而是寫入公司章程中，成為真正且深入的戰(zhàn)略合作。

2015年，我們完成約克家立方的產(chǎn)品儲備。2016年開始正式引入核心代理商的股東制，快速整合北京、天津、遼寧、山東、江蘇市場，進(jìn)行合伙人制度的試行，解決長期以來代理商與工廠之間存在的博弈，在當(dāng)前嚴(yán)峻的市場形勢下更好的形成廠商合力。

對于約克來講，我們將合伙制進(jìn)行了未來3~5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，將雙方作為投資人的收益和價(jià)值最大化。踐行“以人為本”的企業(yè)理念。

創(chuàng)新模式的經(jīng)營落地

所謂商業(yè)模式，一定要從經(jīng)營角度出發(fā)，在約克主品牌下，我們推出約克.家立方，家立方作為主品牌之下的副品牌，集中圍繞廚房衛(wèi)浴相關(guān)聯(lián)的一切產(chǎn)品作為主體。而可以注意到，在家立方當(dāng)中有“3”這個(gè)數(shù)字，實(shí)際上，這代表了我們將從三個(gè)方面出發(fā)，滿足各方需求。

從消費(fèi)者角度出發(fā)，我們提出一站式購物、一站式體驗(yàn)、一站式享受，讓消費(fèi)用戶從最初選購到最后使用體驗(yàn)，全程服務(wù)。

從公司角度而言，家立方解決的是投資者與經(jīng)銷商、廠家三者之間的平衡關(guān)系，而最根本的解決方案是利益分配是否合理。

無論企業(yè)還是社會，我國自古以來講究“和諧”。家是承載這一愿景最基本的單元和載體。約克家立方的理念是營造每個(gè)家的“和諧”氛圍，以產(chǎn)品以及使用的舒適度傳遞溫暖。

這三點(diǎn)是我們提出家立方的品牌內(nèi)涵。

有了品牌內(nèi)涵，家立方的定位非常清晰，即只做廚房和衛(wèi)生間相關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，進(jìn)行產(chǎn)品線的聚焦。第二，一定要做體驗(yàn)。為什么很多店做不起來，很多進(jìn)駐大連鎖的品牌將展示作為門店的主要職責(zé)，但可以看到即使是全國性的連鎖門店，現(xiàn)在也在進(jìn)行改革和轉(zhuǎn)型，將家居、裝修等情景化展示方式帶入傳統(tǒng)家電零售渠道。

家立方堅(jiān)持要做體驗(yàn)，我們想解決行業(yè)的四個(gè)痛點(diǎn)。首先就是傳統(tǒng)廚衛(wèi)家電經(jīng)營模式面臨困境亟待改變。實(shí)際上，我們不排斥也不否認(rèn)傳統(tǒng)，有了傳統(tǒng)才有了今天市場化發(fā)達(dá)的家電產(chǎn)業(yè)，也才有了今天的商機(jī)和創(chuàng)新。那么傳統(tǒng)廚電經(jīng)營模式究竟為什么要變革，概在于渠道的迭代、信息的爆炸、服務(wù)的痛點(diǎn)、消費(fèi)行為的變化，等等。

在這樣快速變化的環(huán)境中，廚衛(wèi)產(chǎn)業(yè)的第二個(gè)痛點(diǎn)開始顯現(xiàn)，即互聯(lián)網(wǎng)+在服務(wù)鏈條長的廚衛(wèi)產(chǎn)品線中存在先天缺陷。

目前各大電商平臺依然存在明顯的價(jià)格競爭，而且絕大多數(shù)低價(jià)產(chǎn)品必然伴隨與其付出相等值、甚至是零的服務(wù)，這從根本上體現(xiàn)了價(jià)格和價(jià)值的對等關(guān)系，即服務(wù)已經(jīng)是整個(gè)家電產(chǎn)業(yè)一項(xiàng)很高成本付出，也是用戶體驗(yàn)的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)，需要對其價(jià)值通過價(jià)格進(jìn)行標(biāo)榜，進(jìn)行商品化。過低的價(jià)格不僅無法保證品質(zhì)，實(shí)際上更無法保證高質(zhì)量的體驗(yàn)和服務(wù)，這是互聯(lián)網(wǎng)+下廚衛(wèi)產(chǎn)品不可回避也亟需提升彌補(bǔ)之處。

面對市場消費(fèi)主體的變化，如何改變營銷思路，重構(gòu)體系以提高運(yùn)用效率和業(yè)績；強(qiáng)勢品牌旗下的廚衛(wèi)關(guān)聯(lián)品全產(chǎn)品線，體驗(yàn)店主動立體營銷，快速提高客單值、單店產(chǎn)出。這兩點(diǎn)是約克家立方做智能廚衛(wèi)體驗(yàn)的重要戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

未來3~5年，約克家立方通過四個(gè)階段的遞進(jìn)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及規(guī)劃。

第一階段：經(jīng)過長達(dá)2年的市場調(diào)研和實(shí)操演練，2018年家立方模式正式投入全國營運(yùn)。

第二階段：2018年度，計(jì)劃在全國以縣級為單位，啟動100家約克家立方智能廚衛(wèi)體驗(yàn)店，年銷售額突破1個(gè)億(不包含約克傳統(tǒng)KA及零售渠道和單品代理）。

但值得關(guān)注的是，我們第二階段的目標(biāo)定在以縣級為單位的廚衛(wèi)全品類代理，將專賣店打造成展示、體驗(yàn)、服務(wù)、辦公為一體的中心，通過這些門店進(jìn)行三四級市場的輻射。

第三階段：未來五年內(nèi)，擬在全國開設(shè)1000+家約克家立方智能廚衛(wèi)體驗(yàn)館，銷售額突破10個(gè)億；

第四階段：（金融約克）2025年，將全國各分公司整體打包上市。通過約克家立方這個(gè)平臺，打通上下游，讓產(chǎn)業(yè)鏈參與到其中并成為股東。

重塑營銷系統(tǒng) 打破發(fā)展瓶頸

將約克進(jìn)行品牌化打造并不難，難的是我們要實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式、經(jīng)營模式的成功打造，如何打造成功的商業(yè)模式，最根本的是要看是否有這 種模式生存的土壤，也就是家立方存在的市場基礎(chǔ)，或者市場機(jī)會。

首先，行業(yè)自身的低門檻和無序性，尤其是在三四級市場。由于三四級市場地域廣袤，且沒有形成對品牌的絕對認(rèn)知，幾千個(gè)品牌散落在市場，并通過價(jià)格進(jìn)行競爭，是導(dǎo)致三四級市場無序的主要原因。

而同時(shí)，大品牌已經(jīng)被提前布局或者被壟斷，這種現(xiàn)象廣泛存在于一二線城市。大品牌有著絕對的溢價(jià)優(yōu)勢和較為完整的銷售網(wǎng)絡(luò)布局，這是顯而易見的品牌優(yōu)點(diǎn)，但對于想獲得經(jīng)營權(quán)的代理商來講，也樹起了代理的壁壘，已經(jīng)沒有了機(jī)會。

廚衛(wèi)品牌之間產(chǎn)品和服務(wù)的同質(zhì)化，線上與KA、當(dāng)?shù)刭u場以及專賣店的激烈競爭。這一點(diǎn)行業(yè)深有體會，過去，是實(shí)體在線下的短兵相接，但現(xiàn)在有時(shí)候我們甚至不知道對手是誰，在互聯(lián)網(wǎng)的世界里恰恰有這樣尖銳的挑戰(zhàn)。尤其是很多品牌并沒有很好的進(jìn)行渠道和價(jià)格管控，導(dǎo)致線上嚴(yán)重沖擊了實(shí)體銷售。

約克將進(jìn)行渠道嚴(yán)控，在嚴(yán)格授權(quán)、價(jià)格一體、服務(wù)統(tǒng)一的三原則上，扣除線上費(fèi)用，將利潤分配給本區(qū)域代理商。起步晚也意味著起點(diǎn)高，我們處在新零售和傳統(tǒng)的交界點(diǎn)，不僅可以發(fā)揮傳統(tǒng)在渠道管控上之長，還可以借鑒互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新之處。

廚衛(wèi)代理商如何沖出上述紅海？正是約克家立方思考自身優(yōu)勢塑造的出發(fā)點(diǎn)。

第一，再塑品牌優(yōu)勢，并在此基礎(chǔ)上發(fā)展為市場上的稀缺品牌。

稀缺品牌的意義集中為兩點(diǎn)，第一是消費(fèi)者接受并認(rèn)可；第二是合作商家能夠看到的到、抓的住，能夠讓對方賺到錢。也就是說能夠達(dá)到并實(shí)現(xiàn)廠家、合作商和消費(fèi)用戶的三方共贏。

第二個(gè)優(yōu)勢的打造圍繞“打通線上線下以及線下代理商發(fā)展新模式”展開。

第三，強(qiáng)化KA渠道優(yōu)勢，公司全方位幫扶合作。公司與國美蘇寧達(dá)成全國性的戰(zhàn)略合作，所有客戶在與大連鎖合作的過程中遇到任何問題，都由公司進(jìn)行協(xié)調(diào)解決。很多人認(rèn)為與大連鎖合作沒有成本優(yōu)勢，但在約克全國的終端推進(jìn)中，形成了非常高的終端覆蓋率，對于提升品牌形象起到了非常大的作用。同時(shí)，這種品牌形象的植入也助推了銷售，給雙方都帶來了利益，推進(jìn)了合作的良性。以即快熱式熱水器成功試水之后，約克家立方目前已經(jīng)開啟全面入駐連鎖賣場計(jì)劃，并且得益于前期的良好合作，加之大連鎖也正在進(jìn)行轉(zhuǎn)型布局，也助推了我們的布局速度。

第四個(gè)優(yōu)勢是，提供優(yōu)質(zhì)、差異化產(chǎn)品供應(yīng)鏈。對于消費(fèi)者來講，是一站式購物，但對于我們的合作伙伴來講，則是一站式采購，極大的解決采購成本和便捷度，將時(shí)間更多的投向市場、投向終端。與其他商家相比，更多時(shí)間的投入、加之公司有針對性的指導(dǎo)幫扶，意味著更大的產(chǎn)出和回報(bào)。

為此，我們提出對商家的八項(xiàng)幫扶政策，其中就包括KA賣場的支持、線上線下引流支持、營銷經(jīng)驗(yàn)支持以及培訓(xùn)督導(dǎo)等方面支持。

多年以來，三四級市場一直是廠商關(guān)注和開發(fā)的重點(diǎn)，幾年時(shí)間過去，這片市場依然蘊(yùn)育著大量的空白商機(jī)，而隨著鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場城市化進(jìn)程的加快，依然給家電廠商輸送著源源不斷的消費(fèi)力。為此，約克家立方一方面通過智能體驗(yàn)館、KA渠道對一二線城市進(jìn)行布局，另一方面將采取渠道扁平化，取消中間環(huán)節(jié)，在每個(gè)縣級市，只尋找獨(dú)家聯(lián)盟商合作，保證合作伙伴的積極性和利潤空間。

2017年，山東濰坊的約克家立方體驗(yàn)館正式成立，正常運(yùn)營一年多時(shí)間，該體驗(yàn)館總面積200平米，前期投入資金50萬元，店面導(dǎo)購員、外拓團(tuán)隊(duì)、售后服務(wù)工7名人員配置，人員年費(fèi)用40萬元。一年時(shí)間，店面年銷售額150到200萬，外拓100萬左右，該體驗(yàn)館年銷售額合計(jì)約250萬-300萬。

在成本核算中，產(chǎn)出、核返、各項(xiàng)支出扣除之后的利潤為110萬，目前是約克家立方較為成功的樣板門店，實(shí)現(xiàn)本身盈利的同時(shí)，也為其他門店提供參考注入動力，同時(shí)全國范圍內(nèi)的體驗(yàn)門店也在積極布局推進(jìn)，形成約克家立方在市場上的合力作用。