小米生態(tài)啟示錄

小米的策略

低價(jià)占領(lǐng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取到大批“粉絲”控制上游供應(yīng)鏈，再向市場(chǎng)投入高性價(jià)比產(chǎn)品，這是可見(jiàn)的典型小米策略。但在表象之后，小米真的有如人言的“如此優(yōu)秀”又“如此可怕”嗎？

單品爆款策略。

小米到底有沒(méi)有研發(fā)？

答案依然是肯定的。有研發(fā)，但相比傳統(tǒng)家電制造企業(yè)來(lái)講，小米的研發(fā)人員相對(duì)要少很多。

這源于小米的產(chǎn)品策略，即不做產(chǎn)品線，只做單品爆款。從小米推出的幾個(gè)類(lèi)型產(chǎn)品可以看出。小米只做最好賣(mài)的、銷(xiāo)量最大的價(jià)格段單品。以凈水為例，2000元左右是主銷(xiāo)價(jià)格帶，也是銷(xiāo)量最大的產(chǎn)品，小米推出主流RO機(jī)1400，還是400加侖加強(qiáng)版。市場(chǎng)同類(lèi)產(chǎn)品價(jià)格均在4000、5000，已經(jīng)在產(chǎn)品上占領(lǐng)了性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。

因?yàn)樾∶椎谋凡呗?，產(chǎn)生了兩方面的影響。

首先，成本聚焦。一般，傳統(tǒng)制造廠家的開(kāi)模具成本巨大，一個(gè)SKU要大量投入，勢(shì)必造成資源的分散投入。很難想像在一個(gè)單品上可以投入上千萬(wàn)，但小米卻做到了。在已經(jīng)上市的新風(fēng)產(chǎn)品上，小米一個(gè)模具投入了1500萬(wàn)。

過(guò)去的家電產(chǎn)品在外觀上千篇一律，但目前可見(jiàn)產(chǎn)品在外觀上有了非常大的改觀，但這種工業(yè)設(shè)計(jì)上的改觀依然以高端產(chǎn)品為主。小米產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計(jì)有目共睹。人們過(guò)去選擇產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)是“好用”。但現(xiàn)在出現(xiàn)了又“好用”，又“漂亮”的產(chǎn)品，在價(jià)格對(duì)等的情況下，消費(fèi)者顯然更傾向于“好用好看”，加上價(jià)格優(yōu)勢(shì)，不撼動(dòng)和顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)銷(xiāo)鏈都很難。

從工程師文化到用戶文化。

另一方面，與傳統(tǒng)制造業(yè)一樣，小米的核心優(yōu)勢(shì)在人才梯隊(duì)。只不過(guò)，小米將傳統(tǒng)制造業(yè)的工程師文化演繹成了用戶文化。

先來(lái)看下小米研發(fā)團(tuán)隊(duì)的人員構(gòu)成。

在爆品策略下，小米不需要龐大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，基本上采取小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)方式。一個(gè)爆品由10~20人的團(tuán)隊(duì)操作完成。

在這個(gè)小型研發(fā)團(tuán)隊(duì)中，大致有三類(lèi)研發(fā)人員。

第一類(lèi)是一群年輕人，他們甚至不懂產(chǎn)品，但，他們懂用戶、懂交互、懂產(chǎn)品定義，足以。

第二類(lèi)研發(fā)人員是創(chuàng)業(yè)者。絕大部分來(lái)自大企業(yè)的研發(fā)高管，這部分人懂技術(shù)，在多年的積累沉淀中能夠達(dá)到“以一頂五”的作用，人雖少，但貴在精。

第三類(lèi)人來(lái)自社招，主要負(fù)責(zé)做結(jié)構(gòu)，做產(chǎn)品的研發(fā)和延伸。

這種小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的戰(zhàn)術(shù)，能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品的全方位覆蓋，做到小而美、小而精。加上小米本身的品牌光環(huán)，使這個(gè)企業(yè)具備了極強(qiáng)的吸人、而且是吸人才能力。

小而精的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

而小米研發(fā)團(tuán)隊(duì)最核心的是其激勵(lì)機(jī)制，即2%的股份，更具吸引力的是，只要沒(méi)有違背雙方約定，小米期權(quán)在員工離開(kāi)公司后依然有效。對(duì)那些有夢(mèng)想、專業(yè)以及拼命精神的年輕人具有很大的吸引力，加上小米演繹的“絲逆襲”故事，在情懷的感召下，加班到深夜乃至凌晨的比比皆是。

在機(jī)制的保證下，小米研發(fā)團(tuán)隊(duì)形成了小而精的特色。

小米到底是互聯(lián)網(wǎng)公司還是資本的產(chǎn)物？

實(shí)際上，二者皆有。但可怕的是，有銀子不夠，小米還能夠得到整個(gè)供應(yīng)鏈的支持，包括硬件和軟件。

在IOT即物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，小米形成了專業(yè)團(tuán)隊(duì)，有超過(guò)200多人進(jìn)行服務(wù)生態(tài)鏈的打造，這200多名專業(yè)人才來(lái)自傳統(tǒng)領(lǐng)域，在兵足的基礎(chǔ)上形成了將才團(tuán)隊(duì)，這才是真正的可怕之處。因?yàn)橛羞@種支撐，小米才有了傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)的組合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在其涉足的領(lǐng)域，從手機(jī)開(kāi)始，幾乎一路綠燈，當(dāng)然除了在與進(jìn)軍插座領(lǐng)域以及在空調(diào)領(lǐng)域沒(méi)有產(chǎn)品積淀、沒(méi)有供應(yīng)鏈支持之下的折戟。

小米是否會(huì)全面進(jìn)軍家電業(yè)

答案是肯定的，從小電到大電，全面覆蓋。成功案例是去年15億的凈水銷(xiāo)售規(guī)模；雖然小米在米粉資源、網(wǎng)絡(luò)化設(shè)計(jì)上優(yōu)勢(shì)明顯，但還要看最終成本。最后能否成功，關(guān)鍵是看能否控制壟斷上游配件。如控制不了，無(wú)法取得成本優(yōu)勢(shì)，最后的市場(chǎng)占有率也很危險(xiǎn)。小米在空調(diào)領(lǐng)域就無(wú)法控制壟斷壓縮機(jī)，在移動(dòng)插板等領(lǐng)域，因?yàn)楣？刂屏松嫌闻浼∶滓矡o(wú)法取得優(yōu)勢(shì)，故失敗。但不排除其他品牌不愿意與小米合作，7月24日上市的米家1.5匹公測(cè)不足千元的互聯(lián)網(wǎng)空調(diào)，甚至包括新風(fēng)這種服務(wù)屬性極強(qiáng)的服務(wù)產(chǎn)品，小米目前也已經(jīng)談攏并作為空凈的配套產(chǎn)品出現(xiàn)在線下互聯(lián)網(wǎng)家電實(shí)體門(mén)店以及線上專屬的有品商城。

當(dāng)然，令整個(gè)家電產(chǎn)業(yè)中極具服務(wù)屬性的廠商慶幸的是，小米單品依然突破不了服務(wù)的瓶頸。

那么，小米是否能做服務(wù)屬性極強(qiáng)的產(chǎn)品？

答案依然是肯定的。

從用戶分層的角度來(lái)看，小米鎖定目標(biāo)用戶群是更追求高性價(jià)比的用戶，也就是說(shuō)更關(guān)注產(chǎn)品本身。大家都知道，越是高端的品牌和產(chǎn)品，對(duì)服務(wù)、以及服務(wù)體系的打造越好。市場(chǎng)上可見(jiàn)的高端品，僅一套家庭用水、包括熱水和凈水，配套銷(xiāo)售下來(lái)均價(jià)在5萬(wàn)元以上。購(gòu)買(mǎi)這樣的產(chǎn)品，廠商必須為用戶提供極高品質(zhì)的服務(wù)，服務(wù)要體現(xiàn)產(chǎn)品以及品牌本身的高附加值，讓用戶在整個(gè)體驗(yàn)上有“物超所值”的感覺(jué)。

再看小米，如果服務(wù)滿分是10分，小米的用戶不用10分服務(wù)，也就是說(shuō)對(duì)服務(wù)沒(méi)有極高的期待值，8分就能夠滿足這群用戶的服務(wù)需求。

在這樣的用戶群服務(wù)畫(huà)像中，小米可以有條件充分調(diào)動(dòng)社會(huì)資源做安裝，并且借助這種服務(wù)心態(tài)可以在線上評(píng)論大做文章，10分期待值和8分要求，顯然后者更容易滿足，也更容易賺取線上好評(píng)。而線上評(píng)價(jià)體系更具有影響的廣度和深度。還有一點(diǎn)是小米可以借助自己的生態(tài)鏈商城以及“米粉”進(jìn)行這些好評(píng)的傳播。

傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)的后勇

傳統(tǒng)家電廠商是否坐以待斃？

答案是否定的。畢竟，在幾十年的積累和沉淀中，傳統(tǒng)家電廠商已經(jīng)形成了自身深厚的市場(chǎng)基礎(chǔ)。

有渠道、有定位、有精品的家電廠商，在這一輪的角逐中勝出的幾率更大。

對(duì)于傳統(tǒng)家電廠商來(lái)講，聚焦核心優(yōu)勢(shì)，核心資源，包括人才資源，在此基礎(chǔ)上從兩方面進(jìn)行著手準(zhǔn)備應(yīng)戰(zhàn)。

一方面，在本領(lǐng)域、本區(qū)域做到冠軍，而且是絕對(duì)冠軍、占領(lǐng)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。例如，絕對(duì)影響的品牌力，在家電行業(yè)，不乏在某個(gè)品類(lèi)、某個(gè)行業(yè)具有強(qiáng)大號(hào)召力的品牌，而且這種號(hào)召力要輻射行業(yè)以及整個(gè)消費(fèi)層面。只有做到絕對(duì)值，才有絕對(duì)抗衡的能力。

另一方面，做好自己的客戶分層。畢竟，小米再?gòu)?qiáng)大，不能夠輻射所有用戶和消費(fèi)者。中國(guó)的消費(fèi)用戶層級(jí)非常復(fù)雜，而且在小米的爆品策略下，并不能統(tǒng)攬所有用戶。目前，絕大多數(shù)購(gòu)買(mǎi)小米的用戶首先看中的是其價(jià)格優(yōu)勢(shì)和外觀設(shè)計(jì)，其次是產(chǎn)品本身的使用體驗(yàn)，最后才是服務(wù)。根據(jù)這類(lèi)用戶的特點(diǎn)，對(duì)于那些更重服務(wù)、重視綜合體驗(yàn)的用戶群，依然是傳統(tǒng)廠商不可替代的優(yōu)勢(shì)所在。

小米值得我們學(xué)習(xí)什么？

首先是從過(guò)去的重產(chǎn)品技術(shù)到軟件的重視。其中最大的一點(diǎn)就是產(chǎn)品設(shè)計(jì)，小米研發(fā)團(tuán)隊(duì)將三分之一的精力放在其外觀設(shè)計(jì)上，這一點(diǎn)從小米所有的產(chǎn)品中可見(jiàn)一斑，也是小米勝出的關(guān)鍵所在，即提供“好用又好看”的產(chǎn)品。如果在產(chǎn)品體驗(yàn)上，小米再進(jìn)一步精進(jìn)，在好用和好看的基礎(chǔ)上加上穩(wěn)定，也就是融合了傳統(tǒng)制造的最大優(yōu)勢(shì)，將更具殺傷力。所以，傳統(tǒng)廠家要進(jìn)行產(chǎn)品的分塊和更多維度的考量。

其次是用戶體驗(yàn)。

很多傳統(tǒng)家電廠商的產(chǎn)品出發(fā)點(diǎn)是產(chǎn)品本身，以質(zhì)量過(guò)硬、品質(zhì)穩(wěn)定作為研發(fā)點(diǎn)，這是典型的工程師文化，從產(chǎn)品談產(chǎn)品。而沒(méi)有實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的交互體驗(yàn)，工程師專業(yè)程度高，他們懂產(chǎn)品，但未必懂用戶，未必能夠與用戶對(duì)話。在這一點(diǎn)上，小米做到了，在傳統(tǒng)企業(yè)中，很難想象一群不懂產(chǎn)品的年輕人會(huì)成為研發(fā)團(tuán)隊(duì)中必不可少的成員。這就是值得借鑒的用戶文化。

從工程師文化到用戶思維，傳統(tǒng)企業(yè)不是沒(méi)有注意到，實(shí)際上對(duì)于市場(chǎng)的這種變化和敏銳程度，傳統(tǒng)企業(yè)在近兩年已經(jīng)有了相當(dāng)敏銳的市場(chǎng)觸覺(jué)，但用戶思維一再出現(xiàn)在各種營(yíng)銷(xiāo)宣貫推廣中，知行合一的實(shí)際行動(dòng)和效果并不多。

最后，物聯(lián)網(wǎng)的大勢(shì)所趨。

現(xiàn)在，已經(jīng)不再是思考物聯(lián)網(wǎng)，而是必須參與物聯(lián)網(wǎng)。最根本的原因在于，物聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)是一種生活方式，小米在這方面又做到了快人一步。

小米做用戶的思維是，先服務(wù)后消費(fèi)，目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了用戶套現(xiàn)。用戶套現(xiàn)，也就是二次消費(fèi)、重復(fù)消費(fèi)，這是家電廠商最向往和急需實(shí)現(xiàn)的銷(xiāo)售方式以及銷(xiāo)售出口，小米是怎么做到的？

通過(guò)“米家”智能化APP，小米通過(guò)手機(jī)控制了其生態(tài)鏈上的所有產(chǎn)品，并積累了7000多萬(wàn)的用戶，其中絕大部分還是死忠“米粉”。在此基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)了“有品”，“有品”是小米精品生活平臺(tái)，做生活消費(fèi)品。去年，小米的“有品”做到200億，今年預(yù)計(jì)目標(biāo)400億。

實(shí)際上，“有品”是在米家的APP上加了一個(gè)開(kāi)關(guān)，即開(kāi)了一個(gè)購(gòu)買(mǎi)窗口，作為直營(yíng)電商渠道，在已經(jīng)積累了幾千萬(wàn)忠實(shí)粉絲消費(fèi)群的前提下，順利的實(shí)現(xiàn)了用戶變現(xiàn)。

面對(duì)以小米為代表的物聯(lián)網(wǎng)在家電領(lǐng)域的快速發(fā)展，傳統(tǒng)企業(yè)、尤其是行業(yè)領(lǐng)軍品牌已經(jīng)拿出積極方案應(yīng)對(duì)。

前不久，以美的、格力、海爾、海信、長(zhǎng)虹五家企業(yè)為代表，成立了品牌聯(lián)盟即千億俱樂(lè)部，主旨是大力推進(jìn)和發(fā)展家電產(chǎn)業(yè)的物聯(lián)網(wǎng)化。此前，國(guó)際上有類(lèi)似的聯(lián)盟出現(xiàn)，并對(duì)該領(lǐng)域起到了決定性的引領(lǐng)和顛覆作用，例如德國(guó)和距離我國(guó)較近的韓國(guó)，由三星、LG組成了2000億美元的聯(lián)盟從事物聯(lián)網(wǎng)的研發(fā)和推進(jìn)。

我國(guó)的品牌千億俱樂(lè)部成立，雖然并非指向小米，但絕不排除受小米物聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展所致。這說(shuō)明在我國(guó)家電業(yè)，物聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為必然趨勢(shì)，而從頂層開(kāi)始進(jìn)行物聯(lián)網(wǎng)的互聯(lián)互通，在國(guó)內(nèi)形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一接口的日子，并不遙遠(yuǎn)。因?yàn)閾?jù)悉華為也在應(yīng)邀之列，這就為物聯(lián)網(wǎng)的全面鋪開(kāi)搭建了更堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

有人說(shuō)，小米是一個(gè)時(shí)代的產(chǎn)物，并在特定的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代崛起，或許小米的做法與整個(gè)傳統(tǒng)家電行業(yè)格格不入，因?yàn)樗](méi)有“按常理出牌”，但卻引起了行業(yè)的關(guān)注甚至是恐慌，如同幾年前電子商務(wù)的崛起所帶來(lái)的改變一樣。傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)需要做的首先是冷靜，做好自己，自己的渠道、自己的品牌、自己的產(chǎn)品、自己的服務(wù)，聚焦優(yōu)勢(shì)做好客戶分層，在本領(lǐng)域做到最優(yōu)秀，并借助這個(gè)變革的時(shí)代，借助更多的新工具、新機(jī)會(huì)，讓自己也變的更好，更強(qiáng)，因?yàn)榧译姰a(chǎn)業(yè)從來(lái)沒(méi)有“獨(dú)角獸”。