解市場痛點(diǎn) 緩下行壓力

市場下行何原因

經(jīng)濟(jì)風(fēng)向決定了商家的去留。這種市場變動(dòng)一線城市更為敏感，對(duì)于特大型城市而言，以北京為例，今年最大的變化是去杠桿化常態(tài)化，在這樣的宏觀環(huán)境下，市場總?cè)萘课窗l(fā)生變化，這就決定了在持續(xù)不斷投入之后，沒有達(dá)到理想中的產(chǎn)出。

第二是成本上漲高于行業(yè)的整體增長，線下尤其以人工和物業(yè)成本最為突出。更嚴(yán)重的是獲客成本的增加，無論線上還是線下，當(dāng)傳統(tǒng)商家試圖將目光轉(zhuǎn)移到線上，以緩解線下壓力時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)原本按照商業(yè)邏輯線上的低成本優(yōu)勢(shì)已經(jīng)被打破?？梢苑浅Ｃ黠@的看到，現(xiàn)階段，線上的流量獲取成本已然超過線下。

第三，傳統(tǒng)商家越來越困惑，究竟是渠道為王還是品牌為王？其中渠道包括了線上和線下兩部分，尤其對(duì)于線上來講，品牌出現(xiàn)了逐漸被渠道弱化的趨勢(shì)。當(dāng)然，無論何種渠道，消費(fèi)者才為王。但關(guān)鍵的是，在操作層面上，品牌抓取消費(fèi)者的能力強(qiáng)還是渠道抓住了最終能夠買單的消費(fèi)者？

第四個(gè)疑惑或者壓力來自新興的互聯(lián)網(wǎng)公司和互聯(lián)網(wǎng)品牌。

互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品以及以此為依托建立的品牌生態(tài)鏈，對(duì)于傳統(tǒng)家電廠商而言，是陌生而可怕的。這種打法完全突破、甚至是顛覆了以往的傳統(tǒng)認(rèn)知。與以制造為基礎(chǔ)的保守所不同，互聯(lián)網(wǎng)品牌最初進(jìn)入市場就是以大筆資金的涌入為基礎(chǔ)，高舉高打，以資本為節(jié)點(diǎn)整合社會(huì)資源。先砸錢，吸引大批消費(fèi)者，再調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，進(jìn)行零利潤甚至是負(fù)利潤、和利潤產(chǎn)品進(jìn)行搭配。在產(chǎn)品群上也與傳統(tǒng)家電所不同，互聯(lián)網(wǎng)品牌產(chǎn)品相對(duì)簡單、簡化、簡潔，產(chǎn)品型號(hào)少，打爆款，符合新生代消費(fèi)者的需求。

這種新興互聯(lián)網(wǎng)打法讓流量進(jìn)一步分散，同時(shí)也加大了獲客成本。流量成本的增加對(duì)傳統(tǒng)家電商家而言，影響很大。

過去，做市場講究全網(wǎng)覆蓋。包括工程市場、建材、家裝、街邊店以及3C和線上。但即使現(xiàn)在一些大體量的商家將這些渠道全覆蓋，但依然感覺“失速”了。

服務(wù)痛點(diǎn)如何解

對(duì)于傳統(tǒng)家電廠商而言，服務(wù)似乎是手中最大、也是最后的王牌。在多年的市場經(jīng)營中，傳統(tǒng)廠商，尤其是商家，累積了大量的服務(wù)資源，也打下了堅(jiān)實(shí)的服務(wù)基礎(chǔ)。作為代理服務(wù)公司，一些大商家的發(fā)展也達(dá)到了一定規(guī)模。無論是服務(wù)模式的創(chuàng)新還是各種嘗試，現(xiàn)在最基本也是最直接的目的就是“別崩盤”。因?yàn)榕c個(gè)體服務(wù)商家而言，對(duì)方是“船小好調(diào)頭”，而上規(guī)模的服務(wù)商是典型的重資產(chǎn)，今天的時(shí)代有著不可回避的短板，主要是服務(wù)效率低，不及社會(huì)化服務(wù)平臺(tái)。作為品牌代理的服務(wù)商，輕資產(chǎn)和半社會(huì)化似乎是一種可以嘗試的可能。

對(duì)于特大型城市的服務(wù)商或者有服務(wù)業(yè)務(wù)板塊的代理商而言，服務(wù)成本已經(jīng)不再是頭等難題，現(xiàn)階段最大的難題是組織結(jié)構(gòu)的改革以及服務(wù)人才的斷層，也就是首先解決“人”的問題。據(jù)了解，北京一名服務(wù)技師的成本在8000~13000之間，而預(yù)計(jì)明年這一成本將高于15000。對(duì)于品牌服務(wù)技師的收入更高些，但即使是這樣，依然沒有太大競爭力，依然找不到、留不下足夠的人才，保證服務(wù)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定。一般，這些服務(wù)公司的人員穩(wěn)定最高達(dá)到50%，低谷時(shí)、例如去年因安全隱患出現(xiàn)的清查事件，穩(wěn)定程度在30%以下。

而對(duì)于家電行業(yè)服務(wù)人員的缺失，還有一種現(xiàn)象是快遞、外賣等服務(wù)業(yè)務(wù)的興起，北京快遞和外賣人員月工資在10000~17000元，和傳統(tǒng)家電服務(wù)相比，這些快遞和外賣業(yè)務(wù)不需要技術(shù)和專業(yè)，更多基層工作的年輕人選擇轉(zhuǎn)行，這在很大程度也造成了家電行業(yè)服務(wù)人員的分流。家電服務(wù)行業(yè)的勞動(dòng)力面臨著互聯(lián)網(wǎng)和新行業(yè)的分流和競爭。

對(duì)于服務(wù)的痛點(diǎn)，似乎可以從國外一些產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中找到解決辦法。

歐洲的壁掛爐行業(yè)是典型的置換市場，在幾乎無新增房產(chǎn)的情況下，新增市場也可以忽略。歐洲壁掛爐的行業(yè)利潤可以說全部來自服務(wù)。以英國為例，英國壁掛爐市場是典型的服務(wù)型置換市場。整個(gè)國家的服務(wù)歸屬于一家服務(wù)公司，這家服務(wù)公司將近二三十年的所有客戶納入自有服務(wù)體系，由這家巨大的服務(wù)公司管理。從客戶安裝第一天就開始準(zhǔn)備進(jìn)入服務(wù)置換環(huán)節(jié)，保修結(jié)束之后即啟動(dòng)銷售保養(yǎng)業(yè)務(wù)。

這種服務(wù)的利潤轉(zhuǎn)化開始的很早。二三十年前在沒有互聯(lián)網(wǎng)手段情況下，也不像國內(nèi)有專賣店、有各種渠道，當(dāng)時(shí)的服務(wù)通過黃頁電話之后上門解決。安裝服務(wù)人員均由后臺(tái)管理，由售后服務(wù)中心進(jìn)行總控?，F(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)為這種服務(wù)提供了更大的便利。賣服務(wù)保養(yǎng)和銷售零配件成為了英國壁掛爐行業(yè)的主要利潤來源，也是一種更為成熟的方式。

而英國的服務(wù)模式較比國內(nèi)服務(wù)產(chǎn)業(yè)來講，有著特殊的形成和管理背景。

第一，服務(wù)商由政府部門指派，采取大公司統(tǒng)一管理。

第二，服務(wù)公司的服務(wù)利潤不直接向用戶收取，而是向保險(xiǎn)公司收取。相應(yīng)的，用戶在保險(xiǎn)公司為產(chǎn)品投保。保險(xiǎn)公司再對(duì)服務(wù)公司進(jìn)行評(píng)級(jí)。這種模式類似于國內(nèi)的汽車4S店。實(shí)現(xiàn)了服務(wù)公司專業(yè)化和產(chǎn)業(yè)專業(yè)化，由政府統(tǒng)一管理完成產(chǎn)業(yè)布局。

歐洲國家較小，很多區(qū)域和我國大中型省份面積相當(dāng)，在全國統(tǒng)一服務(wù)的專業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化可以區(qū)域市場為單位嘗試。從國外服務(wù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中可以看出，不排除歐洲服務(wù)市場的今天就是我國服務(wù)行業(yè)的明天。通過專業(yè)化布局，在沒有新增市場的情況下，通過服務(wù)做存量市場實(shí)現(xiàn)利潤和銷售。

最初，劉總在北京做工程市場，這兩年開始轉(zhuǎn)型，專門做壁掛爐的服務(wù)置換市場，目前既有的30萬客戶流失率僅有90%。加上置換的新客戶，年銷售3000臺(tái)左右，單價(jià)12000元。這些銷售的主渠道就是通過服務(wù)而來的更新?lián)Q代市場。

對(duì)于在本區(qū)域市場操作超過十年的商家來講，客戶積累到一定程度肯定手握萬名以上的用戶，如果將老用戶做好形成閉環(huán)，80%以上的存量客戶不流失，再做好新增，無疑是一種良性循環(huán)，也是有效的服務(wù)盈利方式?？陀^問題是，家電依然屬于耐用消費(fèi)品，較比快消品黏性差。如何有效的抓取老用戶，而無論新老客戶，降低流量成本成為最大的攔路虎。一般來講，一線城市很多區(qū)域已經(jīng)進(jìn)入置換市場，通過服務(wù)深挖存量市場，做好用戶閉環(huán)，配合互聯(lián)網(wǎng)新型工具的應(yīng)用，是降低流量成本一本較為有效的嘗試。

據(jù)了解，在一線城市運(yùn)營十年以上的優(yōu)秀商家，除了上萬名的老客戶之外，每年新增客戶在10%左右，按照產(chǎn)品的生命周期，以廚衛(wèi)產(chǎn)品8~10年為例，每年如果有10萬客戶的存量置換，輔以新增產(chǎn)品，是新增之一。其次，再開發(fā)新增客戶。這些都是新增的來源點(diǎn)。

對(duì)于更多的傳統(tǒng)商家來講，如何保證存量客戶不流失，與挖掘新客戶同樣重要。更為重要的是，如何黏住客戶。

用戶黏性如何做

增加客戶粘性，同樣是降低流量成本的一種方式。從這個(gè)角度來講，增強(qiáng)新老用戶的粘性對(duì)于增值一樣重要。

兩年前，孫總在本區(qū)域市場開始嘗試針對(duì)新房用戶進(jìn)行免費(fèi)上門設(shè)計(jì)，前提是最低購買該品牌產(chǎn)品兩件以上，涉及熱水、凈水、空凈等品類。上門設(shè)計(jì)包括家中熱水、凈水管線全部鋪好，即使用戶沒有購買凈水，也做預(yù)埋。目的之一是體現(xiàn)本品牌的專業(yè)度。而今年的力度更大，即購買單品7000元以上就可以享受免費(fèi)上門設(shè)計(jì)服務(wù)，包括全屋用水管路的預(yù)留和預(yù)埋。而這次，除了體現(xiàn)專業(yè)度之外，更重要的是實(shí)現(xiàn)了二次銷售的轉(zhuǎn)化。

預(yù)埋管線等于緊緊的黏住了用戶的后續(xù)需求。即使當(dāng)時(shí)只購買了熱水器單品，后續(xù)產(chǎn)生凈水需求，選擇該品牌的可能性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他品牌，原因就在于其更懂用戶家中的管路結(jié)構(gòu)。這又是一種終端攔截，而且是成功性非常大的攔截。

免費(fèi)上門和預(yù)埋管路有個(gè)非常重要的關(guān)鍵點(diǎn)，就是上門服務(wù)人員的收入結(jié)構(gòu)。第一，上門設(shè)計(jì)費(fèi)；第二，二次銷售的提升；第三，如果該客戶的二次銷售在門店發(fā)生，服務(wù)人員依然有提成?？蛻糍徺I兩件套，除了正常提成，再加提0.5個(gè)點(diǎn)；第四，如果客戶二次購買三件套，再加提1個(gè)點(diǎn)。

通過提成比例的設(shè)計(jì)，從源頭激勵(lì)服務(wù)銷售。通過免費(fèi)上門和管路預(yù)埋等服務(wù)措施，增加客戶粘性。

消費(fèi)行為如何迎

關(guān)注消費(fèi)心態(tài)和消費(fèi)行為的變化，關(guān)注客戶的品牌忠誠度以及變化。

一般，用戶購買行為的改變與自身消費(fèi)水平改變有關(guān)。

用戶消費(fèi)水平無非三種狀態(tài)，一種是變得更好，再產(chǎn)品置換是自然選擇更高端的品牌和產(chǎn)品滿足現(xiàn)階段的需求；一種是消費(fèi)水平的下降，這種情況下一定會(huì)傾向于選擇性價(jià)比更高的品牌和產(chǎn)品；第三種是消費(fèi)水平保持的比較穩(wěn)定，加之產(chǎn)品使用體驗(yàn)還不錯(cuò)，再置換時(shí)選擇原有品牌的可能性則非常大。

當(dāng)然，這一切的前提是保持常規(guī)服務(wù)的提供。這是經(jīng)過對(duì)消費(fèi)者畫像之后，品牌能否從戰(zhàn)略上實(shí)現(xiàn)對(duì)老用戶的維護(hù)，即研究現(xiàn)有老客戶心態(tài)的變化、平均消費(fèi)水平的變化，如果品牌定位高端并鎖定高端客群，那在品牌塑造力、影響力和美譽(yù)度、服務(wù)水平等各方面衡量是否達(dá)到了黏住消費(fèi)不斷升級(jí)的老客戶群的水準(zhǔn)。如果達(dá)到，老客戶在置換時(shí)選擇傾向相對(duì)更高。如果這時(shí)品牌的綜合實(shí)力沒有達(dá)到對(duì)方的期待值，這部分已經(jīng)發(fā)生改變的老用戶流失率則相對(duì)較高。

對(duì)于消費(fèi)行為發(fā)生改變的老用戶而言，黏住與否與品牌定位和發(fā)展軌跡有關(guān)，這更多需要從廠家層面著手。實(shí)際上，換個(gè)角度來講，服務(wù)能力和客戶聯(lián)系是黏住老客戶的一方面，解決的是區(qū)域問題，而更重要的是洞察消費(fèi)行為并追隨這種改變而做出的改變。在用戶思維和用戶黏度上，新興的互聯(lián)網(wǎng)品牌又給傳統(tǒng)廠商上了一課。從整個(gè)供銷鏈上來講，互聯(lián)網(wǎng)打通并精簡了從生產(chǎn)到銷售的環(huán)節(jié)，甚至省略了傳統(tǒng)的代理商流通直接切入消費(fèi)者，這就讓其有了足夠的利潤，加之資本的涌入，在消費(fèi)層面做的更多。

在第一輪的消費(fèi)大潮中，消費(fèi)端呈現(xiàn)出嚴(yán)重的兩級(jí)分化，一端是價(jià)格的絕對(duì)便宜，一端是絕對(duì)的高端；今天，整個(gè)消費(fèi)市場進(jìn)入了理性升級(jí)時(shí)代，那些品質(zhì)服務(wù)兼具的品牌和產(chǎn)品，在市場更具勝算。