新時代專賣店的另類解讀

沒有門店的“專賣店”

過去，我們對專賣店的理解是品牌輸出窗口，是承載銷售和服務(wù)的主要載體。但隨著市場變化的加速，渠道的多元化裂變，專賣店在今天的時代其定位已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，包括因為客流的驟減而影響到門店的整體運營。這些顯性的變化都在倒逼我們過去以專賣店為經(jīng)營主體的代理公司作出調(diào)整和創(chuàng)新，但這種基于專賣店的調(diào)整創(chuàng)新又要有實際意義，能夠為我們創(chuàng)造出實際的價值。

專賣店改造的第一步，從經(jīng)營渠道到經(jīng)營用戶，沒有門店也能做生意。

從經(jīng)營舒適家角度出發(fā)，過去我們經(jīng)營品牌、經(jīng)營渠道，現(xiàn)在我們經(jīng)營用戶。實際上，各種各樣的做法、打法各位商家也幾乎全部嘗試過，可以說，經(jīng)營用戶是老話題，但如何能激發(fā)其在經(jīng)營中煥發(fā)出新活力。圍繞這個中心點，我們最近開啟了一系列相關(guān)工作。

首先，從轉(zhuǎn)變觀念開始。

因為揚(yáng)州城市規(guī)模小，在人才吸納和團(tuán)隊建設(shè)方面存在很多地域困難，在外來資源匱乏的情況下，很多揚(yáng)州本地的商貿(mào)公司并沒有形成正規(guī)化和規(guī)?；膶I(yè)團(tuán)隊。為了補(bǔ)足團(tuán)隊和人員不足這一短板，從去年3月份開始，我們主要嘗試了一種更為有效的打法，就是轉(zhuǎn)變過去經(jīng)營渠道的理念，轉(zhuǎn)而重點經(jīng)營消費者。

得益于在揚(yáng)州多年的經(jīng)營，公司積累了不少的用戶，同時也儲存了大批的用戶資料，更重要的是，因為舒適系統(tǒng)行業(yè)的特殊性和定位的偏高端，我們手中集中了更多的高端用戶資源。

這些用戶有著不同畫像。有些是直接用戶，針對這部分用戶一定要在服務(wù)上下功夫，通過服務(wù)好對方，保持穩(wěn)定且良好的溝通。同時，我們對用戶進(jìn)行分類，找出其中的一部分用戶，而這些用戶有一個共同的特點，即能說會道，并且有賺錢的欲望。

這樣一來，某種程度上我們將這批既有語言表達(dá)能力、又有賺錢欲望的消費者轉(zhuǎn)為經(jīng)營者、業(yè)務(wù)員。這一想法來自于過去我們對“水電工之家”業(yè)務(wù)模式的延伸，水電工成為公司業(yè)務(wù)一份子之后的市場效果非常好?，F(xiàn)在我們將用戶再進(jìn)行轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化為公司的業(yè)務(wù)員、經(jīng)營者，乃至專賣店。當(dāng)然，這種消費者門店并不開設(shè)實體店，也沒有店面，而是通過微信等社群模式開展和推廣。

去年11月到12月的采暖季剛剛開始，消費者經(jīng)營就取得了初步成效。在揚(yáng)州油田小區(qū)，我們選擇了三名過去的老用戶，前提是這三名用戶符合“從消費者到經(jīng)營者”的畫像特征。采暖季剛開始一個月，就在該小區(qū)銷售了300多臺電采暖爐，人均月銷量100多臺。

小試牛刀，成效顯著。

實際上，把消費者這種能量聚集起來，就是我們未來的專賣店。這種模式的可信度更高，因為消費者本身是使用者，在朋友圈推廣以及復(fù)制銷售的幾率更高。

為什么說發(fā)展消費者為經(jīng)營者就是未來的專賣店，但又有別于傳統(tǒng)專賣店。

當(dāng)然首先要預(yù)留給對方一定的利潤空間，通過差價可以實現(xiàn)；其次，對方?jīng)]有庫存壓力，而且通過引導(dǎo)，我們專賣店所有產(chǎn)品都可以形成推薦。這樣一來，消費者經(jīng)營專賣店主要靠自己在朋友圈的影響力、可信度和說服力。而我們的實體專賣店，同時也是對方實地參觀體驗的實體門店。

專賣店的功能不能再定位于僅僅滿足于自身銷售，通過經(jīng)營消費者、再通過消費者經(jīng)營，轉(zhuǎn)變門店功能，提升并無限擴(kuò)大銷售外延。

這種模式的嘗試一定建立在龐大用戶基數(shù)的基礎(chǔ)上，挖掘有潛質(zhì)的用戶概率為30%左右，成功概率在10%~20%。但值得注意的是，這10%左右的成功概率可以無限復(fù)制并擴(kuò)大，著眼未來才是重點。

“另類”專賣店的重新定位

另外，專賣店一個另類的銷售人群來自“同行”。

目前，由于市場環(huán)境原因，很多業(yè)務(wù)人員收入低、或者有想法自己創(chuàng)業(yè)，尤其在家電圈有相當(dāng)一部分這樣的人群。我們找到有想法、有資源、有人脈，同時想創(chuàng)業(yè)，想改善提高收入的業(yè)務(wù)骨干人群，并給到對方相應(yīng)的資源，共同做大市場。

首先，給對方產(chǎn)品資源。

所有產(chǎn)品均來自公司，對方要做的是尋找一個門店。該門店承擔(dān)或需要履行以下職責(zé)：

第一，該門店只能經(jīng)營公司所有品類的產(chǎn)品。因為我們的9個品牌均是進(jìn)口品牌，在引領(lǐng)消費前沿和高端消費上有一定的優(yōu)勢，品牌組合專營沒有難度。

第二，租金自付；

第三，出資購買產(chǎn)品或樣機(jī)，但無需備貨，沒有壓庫；

第四，需門店自聘導(dǎo)購員，公司進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)輸出，并且前期到店協(xié)助銷售。

與以往我們定位的專賣店所不同，實際上，這種另類專賣店承擔(dān)的主要職能集中在店面、出樣、引流三方面。這里不難看出，對于系統(tǒng)集成來講，是典型的“重服務(wù)”行業(yè)，專賣店也是服務(wù)職能重要的承擔(dān)者，那么這種新型專賣店履行了以上責(zé)任之后，其權(quán)益在哪？服務(wù)又在哪？

我們先解決服務(wù)問題，當(dāng)門店建立起來之后，團(tuán)隊跟進(jìn)、售后、安裝，以及前期設(shè)計等涉及到專業(yè)服務(wù)的環(huán)節(jié)，全部由公司團(tuán)隊進(jìn)行操作。因為對于這種專賣店和門店經(jīng)營者來講，并不具備專業(yè)化的服務(wù)能力，后期的“重服務(wù)”項目由我們承接。實際上，該門店更多的、或者說真正的職能在找資源、在引流，其權(quán)益在于銷售后的按比例分成。

這樣，就形成了新型專賣店模式，從銷售服務(wù)一體化到銷售服務(wù)分開化，各司其職，各善所長。

經(jīng)過幾個門店的試驗推廣之后，我們也發(fā)現(xiàn)了一些問題。以專賣店為圓心，服務(wù)半徑只能輻射周邊100公里，超過這個范圍，還是存在一定難度。畢竟，很多售后方面的成本也很高，有時用戶一些微小問題也需要技師上門服務(wù)，目前如果超出100公里這個既定范疇之內(nèi)，單戶單點提供服務(wù)就會造成成本的增加。

目前，這兩種模式是我們繼“水電工之家”模式之后的又一次較為有效的嘗試。在目前的市場形勢下，公司保持著較為穩(wěn)定的發(fā)展，這兩種方式可以實際解決目前運營和銷售上的一些難題。日后形成規(guī)范化、系統(tǒng)化，還需要時日摸索、推進(jìn)和總結(jié)。

工作重心不變

目前，泰豐電器依然圍繞“舒適家”、“健康家”和“節(jié)能家”三個“家”為核心展開整體管理和運營，除此之外，我們也引進(jìn)了“智能家”的理念。

智能家的范圍比較廣，也有非常大的發(fā)展前景。但針對目前揚(yáng)州市場的發(fā)展態(tài)勢來看，還屬于小眾范疇，我們也與專業(yè)的智能方案提供商達(dá)成合作。之所以智能板塊采取與第三方合作的模式，實際有兩方面的考慮。

一方面還是源于受眾群，也就是用戶的需求。在接觸一名新用戶之前，我們的團(tuán)隊會拿到用戶的第一手資料，甚至有時要先于裝修公司。這樣，我們會將智能項目一并做入整體方案，最終決定權(quán)在用戶。在與用戶溝通過程中，我們也會向?qū)Ψ綕B透智能理念，一般采用和接納智能板塊的用戶大多集中在別墅客群。因為我們能夠解決對方不懂的問題，以及對方的痛點問題，在這個過程中獲得用戶認(rèn)可，用戶就會將所有項目放心交付給公司和團(tuán)隊，智能的嵌入就比較自然。但依然尚屬小范圍。

另一方面，概因為做市場也要“有所為，有所不為“。過去，我們做凈水，很多中央空調(diào)的合作伙伴會連帶把我們的凈水設(shè)計到整體系統(tǒng)中。但后來越來越多的客戶引進(jìn)了凈水項目，帶單的通路被堵，也就失去了一個有效的銷售渠道。現(xiàn)在我們做智能，與第三方合作也是一個相互帶單的過程，如果我們將智能也囊括到自做范疇，等于說將所有智能伙伴帶系統(tǒng)單的通路堵住，以目前的現(xiàn)狀來說，并不是明智之舉。

所以，我們會將智能板塊整體打包提供給用戶，最終決定權(quán)在對方，由合作的第三方提供。這樣，既充實和升級了系統(tǒng)方案，同時也贏得了合作伙伴的信任和認(rèn)可。

實際上，舒適、健康、節(jié)能和智能是用戶需求的不同節(jié)點，都不妨礙我們打造用戶體驗的提升體系。這些系統(tǒng)都是圍繞解決用戶使用的便捷問題，而且更有利于我們直通用戶體系的建立。以專賣店為支點，不僅可以在系統(tǒng)方案的提供上更為豐富，在創(chuàng)新經(jīng)營模式上也同樣可以嘗試更多。