傳統(tǒng)經(jīng)銷商的堅守與新零售的進(jìn)攻

深陷困境的傳統(tǒng)代理商

2018年，中國的經(jīng)濟(jì)變得異常復(fù)雜，也是傳統(tǒng)代理商面臨的挑戰(zhàn)和困難最多的一年。

傳統(tǒng)的零售業(yè)務(wù)在下滑，作為代理商，爭取穩(wěn)住規(guī)?；蛘邷p緩下滑的速度，或者是通過搶奪競品的份額，保持自己在市場中的地位，這才是目前代理商運(yùn)營的核心。做的不夠好的業(yè)務(wù)板塊要通過提高經(jīng)營的質(zhì)量，彌補(bǔ)銷售額或者占有率。

在電商環(huán)境下，原來代理商的規(guī)模已經(jīng)被拿走了一半，目前都是微利經(jīng)營。社交電商平臺的興起，讓大家不但可以購物，還可以賺錢。原來消費(fèi)端的人群自己變成了商人，去賣東西。所以，盡管市場的規(guī)模并沒有增長，但是搶生意的人卻是不計其數(shù)，因此，無論是線下的經(jīng)銷商還是線上的經(jīng)銷商，大家的生意都難做了。越來越多新興渠道的出現(xiàn)把代理商剩余的微利也拿走了，傳統(tǒng)代理商今年如果出現(xiàn)虧損是再正常不過的事情了。

同時，消費(fèi)環(huán)境也在暴露問題，消費(fèi)能力和消費(fèi)意愿下降。代理商在這樣的背景下，保住公司才是第一的，防止來自市場的各種經(jīng)營風(fēng)險，內(nèi)部也要做人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整。主要是精簡后勤的人員，繼續(xù)加強(qiáng)和優(yōu)化一線銷售人員的力量。例如無效終端撤場的過程中優(yōu)化人員數(shù)量和質(zhì)量。

再看渠道的整合效應(yīng)對現(xiàn)有經(jīng)銷商的影響。2017年，阿里收購了大潤發(fā)，而蘇寧易購與阿里之間是相互持股。蘇寧、阿里和大潤發(fā)屬于關(guān)聯(lián)關(guān)系。蘇寧易購等家電連鎖賣場最大的問題就是流量問題。而大潤發(fā)則是目前流量最好的超市型賣場。借此機(jī)會，蘇寧易購發(fā)揮自己的專長，直接入住大潤發(fā)，全盤接手了大潤發(fā)的家電業(yè)務(wù)。于是，原本與大潤發(fā)合作的經(jīng)銷商被蘇寧易購體系的經(jīng)銷商替代，直接導(dǎo)致原本在大潤發(fā)系統(tǒng)有幾千萬甚至上億元規(guī)模的代理商被整合掉。

從國美進(jìn)駐物美的家電業(yè)務(wù)，到蘇寧易購接盤大潤發(fā)的家電業(yè)務(wù)，可以說，渠道的整合也在促進(jìn)著代理商的整合，強(qiáng)者恒強(qiáng)的趨勢在渠道中越來越明顯。

銷售標(biāo)準(zhǔn)件產(chǎn)品的代理商曾經(jīng)是廠家和消費(fèi)者之間的隔熱層，隨著信息透明化，這個隔熱層將逐漸消失。作為家電傳統(tǒng)渠道的經(jīng)銷商要認(rèn)識到，雖然傳統(tǒng)的渠道不會消失，但出貨的端口多了，生意難做了。因此，代理商必須做轉(zhuǎn)型升級，從原來做標(biāo)準(zhǔn)品的銷售轉(zhuǎn)向非標(biāo)品的服務(wù)，例如，有的原來做家用空調(diào)的開始滲透做中央空調(diào)，做家裝的轉(zhuǎn)型做工裝。另外，服務(wù)業(yè)未來會是非常有前途的行業(yè)，安裝、維修、保養(yǎng)等專業(yè)化的服務(wù)，都需要專業(yè)的人。

新零售不僅僅是電商

新零售不是電商，而是借助了電商的技術(shù)，結(jié)合了傳統(tǒng)零售的優(yōu)質(zhì)元素而衍生的零售模式。

2017年，深圳出現(xiàn)了一個O2O的家居體驗(yàn)平臺，叫做“你的空間”。該平臺對外是為中國中高端客戶提供全屋家電家居系統(tǒng)整體解決方案及個性化的服務(wù)；對供應(yīng)鏈則是通過創(chuàng)造新的商業(yè)模式整合供應(yīng)商?！澳愕目臻g”店面陳列的是客戶所需的家居及裝修的絕大多數(shù)商品。與普通家居廣場不同的是，這個體驗(yàn)店是所有供應(yīng)商共享的，店面有專職的講解員。裝修公司和供應(yīng)商在后臺都有專屬的端口與平臺相連，并成為這個平臺的股東之一。裝修公司以前只是給客戶拿出設(shè)計方案。在“你的空間”，裝修公司把共享店面當(dāng)做自己的展廳，直接將客戶帶到這里，消費(fèi)者能看到自己所需的所有家電家居產(chǎn)品。供應(yīng)商通過專屬端口在平臺上銷售自己的商品，消費(fèi)者在平臺上支付貸款，平臺扣除傭金以外，直接將銷售利潤的分成劃給供應(yīng)商。平臺的作用就是培養(yǎng)導(dǎo)購員，吸引流量，賺取傭金。去年下半年，“你的空間”就實(shí)現(xiàn)銷售額五六億元，今年上半年將近八億元。目前這種共享店面的零售模式正在各大城市試水，例如家居直購分享平臺“我在家”就吸引了多輪投資。

同時，一些以傭金返點(diǎn)為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)超市平臺也在大量涌現(xiàn)。這些平臺除了解決供應(yīng)鏈問題，還為一些人提供銷售傭金，讓他們在朋友圈里推薦商品，解決了誰來買的流量問題。因?yàn)樾畔⑺槠?，?dǎo)致銷售同一個商品的人由原來的一百個裂變到一千個甚至一萬個。原本需要資金、資源才能做的生意，現(xiàn)在什么都沒有的人也可以做。包括騰訊這樣的大互聯(lián)網(wǎng)公司也在投資做社交的供應(yīng)鏈平臺，有向社交零售發(fā)展的趨勢。

以前，很多人說是電商分流了傳統(tǒng)家電的銷售份額。其實(shí)，天貓、京東等大平臺的分流是可以計算的，也是主流的品牌。還有一些其他的新零售渠道在分流市場規(guī)模。例如，小米、網(wǎng)易嚴(yán)選這些渠道，他們的產(chǎn)品品質(zhì)還是不錯的。但是火爆的社群營銷則讓一些原本已經(jīng)倒閉的小廠找到了新的銷售通路。這些小企業(yè)原本無法進(jìn)入主流渠道，即使在電商平臺，銷售規(guī)模也不大。為了生存，這些小企業(yè)主動出擊找市場。于是，費(fèi)用低廉的社群營銷接納了這些小企業(yè)的產(chǎn)品，使得大品牌原來在傳統(tǒng)渠道建立的渠道壁壘被社群營銷無聲地化解了。社群營銷還是有地域性的，因此，對某個區(qū)域的市場影響不是很大，但是如果進(jìn)入的社群多了，那么總量也是在侵蝕品牌的市場規(guī)模。

在互聯(lián)網(wǎng)的影響下，原來涇渭分明的零售市場，現(xiàn)在變得碎片化了。不管是線下傳統(tǒng)的賣場，還是線上的天貓京東，移動互聯(lián)出現(xiàn)之前，零售市場的格局是清晰的。當(dāng)移動互聯(lián)被大量應(yīng)用到社交工具之后，購物的入口被植入到了很多渠道內(nèi)。除了幾個大的電商平臺，垂直類電商，國外購物網(wǎng)站，各個供應(yīng)鏈也都成了購物入口，甚至微商。與傳統(tǒng)賣場花巨大的代價引流不同，微商只需要轉(zhuǎn)發(fā)一個消息，就實(shí)現(xiàn)了引流。

消費(fèi)者購物的通道太多了，人與人之間通過手機(jī)移動端溝通的內(nèi)容包括分享各自喜歡的商品并購買，于是原本有跡可循的購物路徑被碎片化之后變得讓經(jīng)銷商們都無跡可尋，消費(fèi)者都不去店里了，經(jīng)銷商也就找不到方向了。

看到風(fēng)口  社群供應(yīng)鏈平臺在興起

“你的空間”成功的原因之一，就是重視線下的體驗(yàn)店?，F(xiàn)在很多線上的平臺都在布局線下。雖然一些線上平臺有流量有規(guī)模，但是沒有體驗(yàn)和互動，消費(fèi)者的粘性同樣不夠強(qiáng)。與淘寶旺旺和京東客服助手能夠與消費(fèi)者直接在線上交流不同，社交平臺、自媒體平臺以及中糧、平安等企業(yè)內(nèi)購平臺，目前都只能銷售產(chǎn)品，沒有與消費(fèi)者對話的端口。導(dǎo)致社交平臺的僵尸粉占比多，無法銷售高價值商品等問題。有的平臺看似有幾萬的粉絲，但是因?yàn)?0%的客戶都認(rèn)為體驗(yàn)不好，又沒有服務(wù)和互動，成為僵尸粉。雖然也有平臺開始從技術(shù)上投入試圖解決這個局面，但是更多的社交平臺開始向社區(qū)社群投入資源，這就是典型的從線上返回到線下的路徑，解決與消費(fèi)者溝通和體驗(yàn)以及復(fù)購率的問題。因此，未來兩三年將是社群營銷快速發(fā)展的風(fēng)口。

一般做社群購物的供應(yīng)鏈公司在一個大城市可以組建200~300個社群，每個社群有200~300個人。一個社區(qū)有一個發(fā)起人，并給予發(fā)起人8~15%的毛利。每次社群組織團(tuán)購，大約有10~20%的人會跟團(tuán)。這樣一個單品在一個群里就有30~50個的銷售量，200個以上的社群就達(dá)到了上萬的銷售量。這樣的團(tuán)購一般每周組織3~4次，每次提供3~4個單品。

例如，秋天到了，供應(yīng)鏈公司發(fā)起蘋果的團(tuán)購。供應(yīng)鏈公司的流程是首先要有買手到蘋果基地采購商品，好產(chǎn)品。

供應(yīng)鏈公司在商品上要把好關(guān)。前期還可能會組織社區(qū)的發(fā)起人來親自品鑒商品，然后以競爭平臺作為團(tuán)購價的參考，倒推每個環(huán)節(jié)的利潤之后來定價，并與生產(chǎn)商商談價格。一箱蘋果在電商平臺的銷售價格是55元，實(shí)體店的零售額是60元，而社群團(tuán)購價只有50元，社群組織者拿貨價是45~46元。價格訂好了，團(tuán)購開始。

同時，供應(yīng)鏈公司要在落地的城市尋找倉庫，做好落地的配送工作。例如，這次團(tuán)購有200個小區(qū)一共團(tuán)購了10000箱蘋果，團(tuán)購當(dāng)天晚上10點(diǎn)訂單截止，第二天上午這10000箱蘋果會從倉庫發(fā)出，通過落地配的公司在中午12點(diǎn)之前，將蘋果送到各個小區(qū)。這種社群團(tuán)購的特點(diǎn)都是原產(chǎn)地直采，供應(yīng)鏈短，成本低，因此對于消費(fèi)者來說配送時效性高，價格實(shí)惠。供應(yīng)鏈公司以量取勝，社區(qū)的發(fā)起人有利可圖，社區(qū)居民購物實(shí)惠。

社群營銷這一風(fēng)口正在發(fā)酵，社區(qū)居民的微信成了大家爭搶的資源。根據(jù)普通居民的消費(fèi)習(xí)慣，社群營銷最初團(tuán)購的產(chǎn)品大多是客單價不高，復(fù)購率高的產(chǎn)品，如食品飲料，生鮮水果、小家電、日用品等?？蛦蝺r不高的商品，消費(fèi)者購買的時候會因?yàn)閮r格不敏感而且日常用得著而嘗試性下單。一旦一次團(tuán)購的體驗(yàn)好，那么實(shí)現(xiàn)二次團(tuán)購就非常容易。未來一旦社群營銷的供應(yīng)鏈美譽(yù)度高了，形成像淘寶這樣的信譽(yù)，就會做大件商品的團(tuán)購，如冰箱、汽車、保險等。

除了供應(yīng)鏈平臺做社區(qū)營銷以外，一些大型的央企也在自己組建供應(yīng)鏈平臺。京東天貓上都有企業(yè)購的端口。以前企業(yè)購最大的客戶是國企和央企?，F(xiàn)在，這些央企正在將購買力轉(zhuǎn)到自己打造的平臺上。包括公司運(yùn)營需要的辦公用品，員工福利等等。例如，某央企每年對外采購的員工福利就達(dá)到15億元，這一數(shù)字促使其自建供應(yīng)鏈平臺，并將對外采購全部轉(zhuǎn)到了自己的供應(yīng)鏈平臺。有的商家就主動與央企合作，幫助企業(yè)建平臺，負(fù)責(zé)運(yùn)營管理，并將系統(tǒng)直接合并到央企的系統(tǒng)平臺。

既然社群營銷的供應(yīng)鏈平臺已經(jīng)形成風(fēng)口市場，那么傳統(tǒng)的經(jīng)銷商可以投入資源與各大城市運(yùn)營社群營銷的供應(yīng)鏈平臺合作。例如，一個大城市的社交電商平臺有很多個，去發(fā)掘機(jī)會；與央企的供應(yīng)鏈公司合作也是新的模式。而在社群營銷供應(yīng)鏈成長的過程中，對經(jīng)銷商將形成新的一輪洗牌。有的小商戶通過與供應(yīng)鏈平臺合作，說不定能迅速成長。有的大型代理商因?yàn)闆]有抓住社群營銷的機(jī)會，很可能會帶來市場占比的降低。當(dāng)然，有的公司會因?yàn)榫邆湟欢ǖ纳鐣Y源而與供應(yīng)鏈平臺的合作。

供應(yīng)鏈公司以及社群營銷讓商家和品牌的機(jī)會多了，市場的門檻似乎也低了。但是與供應(yīng)鏈平臺合作不但需要機(jī)會，還需要運(yùn)營和管理。并不是說有好的產(chǎn)品就能賣爆，這需要多種的因素促成。品牌，產(chǎn)品力，價格，客情關(guān)系，傭金，服務(wù)等等。

在電商平臺、傳統(tǒng)渠道和供應(yīng)鏈平臺打造的社群營銷形成市場的三大主流之后，市場變得更加復(fù)雜，管理的難度也更高了，電商公司成為重資產(chǎn)的模式，傳統(tǒng)渠道或許出現(xiàn)輕資產(chǎn)的直銷運(yùn)營模式。因?yàn)楹芏嘟?jīng)銷商都是通過網(wǎng)絡(luò)批發(fā)來進(jìn)貨，工廠直接給經(jīng)銷商供貨，通過京東或者天貓的物流系統(tǒng)做配送。物流的問題解決了，市場出現(xiàn)了周轉(zhuǎn)快的合作模式，傳統(tǒng)的大代理商消失了，工廠的壓力減輕了，反過來渠道的壓力也小了，原本重資產(chǎn)的傳統(tǒng)渠道也逐漸形成了輕資產(chǎn)的運(yùn)營模式。而電商平臺因?yàn)楦偁幖ち?，同樣一個商品幾十上百個甚至更多的商家在銷售。電商公司就要巨資投入購買流量打造端口，至少需要將近半年的時間才能打造出一個爆款。而且，天貓和京東對平臺的運(yùn)營能力越來越高，普通的商家已經(jīng)很難在天貓上競爭，必須有運(yùn)營能力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，這些都需要大量的資金才能獲得，最終電商公司成了背負(fù)重資產(chǎn)的公司。

無論是線上還是線下，目前幾乎所有的流量都匯聚在個人手機(jī)端這一個唯一入口。因此，經(jīng)銷商要緊盯這個信息量最大的載體，無論是傳統(tǒng)代理商的堅守策略，還是新零售的進(jìn)攻模式，都是以消費(fèi)者的手機(jī)為核心營銷目標(biāo)做流量轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)模式的轉(zhuǎn)型升級。