深度理解渠道經(jīng)營(yíng)核心 建立相匹配的管理機(jī)制

目前，北京市場(chǎng)蘇寧、國(guó)美仍然是家電銷(xiāo)售的主要渠道，門(mén)店網(wǎng)點(diǎn)密集，各方實(shí)力也都足夠強(qiáng)，北京也缺乏可進(jìn)一步縱深發(fā)展的三四級(jí)市場(chǎng)。而過(guò)去的三年多，隨著北京市非首都功能疏解的推進(jìn)，涉及到多家家居建材市場(chǎng)被疏解，留下的老牌家居市場(chǎng)則以此為契機(jī)加速升級(jí)，線(xiàn)上線(xiàn)下多業(yè)態(tài)的融合升級(jí)，使進(jìn)入北京建材渠道的人工成本、物業(yè)成本都極高，建材市場(chǎng)的租金甚至比上海都要高出20%~30%，運(yùn)營(yíng)難度之大也可想而知。

也正因?yàn)殡y，倒逼出北京經(jīng)銷(xiāo)商的創(chuàng)新能力和經(jīng)營(yíng)效率，北京博信達(dá)商貿(mào)有限責(zé)任公司就是被迫領(lǐng)先的企業(yè)。我們知道，國(guó)內(nèi)的家居建材行業(yè)銷(xiāo)售基本都是攤位式，對(duì)于進(jìn)入建材渠道的經(jīng)營(yíng)效益，租售比是行業(yè)中通用的考量指標(biāo)。作為A.O.史密斯全國(guó)單體城市銷(xiāo)售規(guī)模最大的代理商，博信達(dá)不僅將A.O.史密斯專(zhuān)賣(mài)店覆蓋至北京規(guī)模以上的建材市場(chǎng)，并且將專(zhuān)賣(mài)店的租售比做到品牌商體系內(nèi)的最優(yōu)。

基于建材市場(chǎng)建立的經(jīng)營(yíng)基因

早期建材市場(chǎng)中也有很多做家電的專(zhuān)賣(mài)店，但基本都是零散的個(gè)體戶(hù)或者經(jīng)銷(xiāo)商自己的個(gè)體行為，真正把建材渠道當(dāng)成公司的經(jīng)營(yíng)行為，當(dāng)成一個(gè)專(zhuān)業(yè)渠道去體系化建設(shè)的，博信達(dá)是其中之一。對(duì)博信達(dá)董事長(zhǎng)周克非而言，生意的起點(diǎn)從建材市場(chǎng)開(kāi)始，也是被逼出來(lái)的。40歲才下海做生意的他，既沒(méi)資源，也沒(méi)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)不了大商場(chǎng)，也做不了代理商，只能在當(dāng)時(shí)并不被重視的建材市場(chǎng)中去開(kāi)個(gè)雜貨店。

在周克非看來(lái)，建材渠道開(kāi)始成為受家電品牌重視的渠道和市場(chǎng)，是從2008年開(kāi)始。相對(duì)來(lái)講，在行業(yè)中A.O.史密斯是重視建材渠道更早的品牌，早在2005年時(shí)就專(zhuān)門(mén)針對(duì)建材專(zhuān)賣(mài)店出臺(tái)針對(duì)性的支持政策，而且每年都在做更新。A.O.史密斯之所以在行業(yè)中早一步就重視建材渠道，與代理商更早開(kāi)始對(duì)此渠道的重視有著極大相關(guān)性。當(dāng)然，真正讓品牌方把建材渠道上升為重要的戰(zhàn)略性核心業(yè)務(wù)渠道的關(guān)鍵影響要素，還是來(lái)自于市場(chǎng)及用戶(hù)，包括建材市場(chǎng)自身的一些變化。

實(shí)質(zhì)上，任何的變化都發(fā)端于用戶(hù)，發(fā)端于市場(chǎng)的倒逼。從全國(guó)來(lái)講，北京作為首都有著特殊的影響力，也是全國(guó)的一個(gè)戰(zhàn)略高地。以居然之家為代表的建材渠道，如同過(guò)去蘇寧、國(guó)美這樣的連鎖一樣，將其成功模式向全國(guó)推廣，客觀上也帶動(dòng)了全國(guó)建材零售渠道的發(fā)展。而起步于建材市場(chǎng)的發(fā)展基因，也讓博信達(dá)對(duì)建材市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)有著更為深刻的理解，加之多年發(fā)展中各種配套體系的不斷完善，不僅使自身企業(yè)在建材渠道得到良性發(fā)展，同時(shí)也給合作伙伴以積極的影響。

比如，在2005年時(shí)，居然之家曾有計(jì)劃將店內(nèi)的家電專(zhuān)賣(mài)店撤銷(xiāo)，原因?yàn)榧译妼儆跇?biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，應(yīng)該在大賣(mài)場(chǎng)、超市這類(lèi)渠道銷(xiāo)售。周克非聽(tīng)到此消息后給時(shí)任居然之家總裁的汪林鵬打電話(huà)溝通此事，并以書(shū)面形式遞了一份報(bào)告，闡述的內(nèi)容核心點(diǎn)就是：“產(chǎn)品同質(zhì)化、經(jīng)營(yíng)差異化”，道出了家電在建材渠道運(yùn)營(yíng)的核心所在，而此觀點(diǎn)時(shí)至今日依然不過(guò)時(shí)。

深度理解建材渠道銷(xiāo)售核心

周克非認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)好建材渠道，老板自身的思維一定要轉(zhuǎn)變。做蘇寧、國(guó)美這樣的連鎖渠道是供應(yīng)商定位，是產(chǎn)品思維，而做建材渠道的特點(diǎn)是要自己去找用戶(hù)，天生就是用戶(hù)思維，不能把自己定位成一個(gè)供貨商，它是能夠直接接觸C端用戶(hù)的一個(gè)核心陣地，代理商老板在資源配置，包括員工的政策導(dǎo)向上，都一定要適合這個(gè)渠道。

首先，建材城是裝修型市場(chǎng)，無(wú)論是新房用戶(hù)還是換裝老房，針對(duì)的都是裝修用戶(hù)。而在整體裝修成本當(dāng)中，家電的占比也并不是最高，能去逛規(guī)模以上建材市場(chǎng)的用戶(hù)，就一定是準(zhǔn)備花錢(qián)的用戶(hù)。所以，這一市場(chǎng)中的用戶(hù)針對(duì)性非常強(qiáng)，目標(biāo)客戶(hù)非常準(zhǔn)。

其次，建材城跟裝修的緊密相關(guān)決定了其銷(xiāo)售的方式方法與家電賣(mài)場(chǎng)有明顯的差異。以前，連鎖賣(mài)場(chǎng)一個(gè)品牌的展位就三米寬，跨一步就到了其他品牌處，導(dǎo)購(gòu)員需要在比較短的時(shí)間內(nèi)快速成交。而建材城的用戶(hù)，裝修過(guò)程基本都是幾個(gè)月甚至半年，下單的時(shí)候不是一次來(lái)解決，會(huì)逛了一趟又一趟，所以對(duì)這種客戶(hù)要耐心跟蹤，要有持續(xù)性。

因此，這兩大渠道的銷(xiāo)售特點(diǎn)有著非常明顯的差異，大賣(mài)場(chǎng)的促銷(xiāo)員關(guān)注今天有什么促銷(xiāo)活動(dòng)，自己的產(chǎn)品有什么特點(diǎn)？有什么優(yōu)勢(shì)？而建材生意起步并不是產(chǎn)品怎么樣，一定是家庭的情況是怎么樣的。用行話(huà)來(lái)講，連鎖渠道的促銷(xiāo)員叫“呲貨”，建材城的促銷(xiāo)員叫“揀貨”。

“呲貨”就是把其他品牌的貨呲成自己的。因?yàn)樵诖筚u(mài)場(chǎng)渠道，今天如果不搞定用戶(hù)，明天可能這個(gè)用戶(hù)就變成了其他品牌的用戶(hù)。所以，不管是用什么方法，價(jià)格讓利、贈(zèng)品促銷(xiāo)，包括挑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的毛病等，目的就是要在短時(shí)間內(nèi)把用戶(hù)拿下。因此，渠道賣(mài)場(chǎng)中促銷(xiāo)員這方面的能力非常強(qiáng)，對(duì)產(chǎn)品的功能賣(mài)點(diǎn)很關(guān)注，對(duì)競(jìng)品的性?xún)r(jià)比，短板更為敏感。

而建材城的促銷(xiāo)員，不是那么關(guān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些差異，更多的是對(duì)用戶(hù)這個(gè)人關(guān)注，更強(qiáng)調(diào)的溝通能力、親和力，和用戶(hù)交朋友，讓用戶(hù)認(rèn)可你，信任你。不是到別人兜里搶錢(qián)，而是要取得別人的信任，給用戶(hù)留下深刻的印象。周克非說(shuō)，在建材渠道的促銷(xiāo)員，如果用戶(hù)出門(mén)5分鐘以后把他忘得干干凈凈，說(shuō)明他的工作不到位，可能是溝通方式、耐心度或是親和力有問(wèn)題。而一旦給用戶(hù)留下深刻印象，以后一定會(huì)再來(lái)找他。所以，這里的促銷(xiāo)員更關(guān)注的是整個(gè)家庭裝修的過(guò)程，今天我給你提供服務(wù)，讓我給你留下深刻的印象，獲得信任。

因此，對(duì)于建材渠道的導(dǎo)購(gòu)員，博信達(dá)要求他們一定要了解客戶(hù)的家庭裝修情況，收入情況，房子情況，包括房間大小，地理位置，樓盤(pán)的檔次，用的相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品等，實(shí)質(zhì)上是通過(guò)人工識(shí)別給用戶(hù)畫(huà)像，人工給用戶(hù)做標(biāo)簽。比如，用戶(hù)什么時(shí)候會(huì)購(gòu)買(mǎi)電器，要看他的裝修進(jìn)展到什么程度，跟家裝公司是否已經(jīng)簽約？裝修隊(duì)是否進(jìn)場(chǎng)？因?yàn)闊崴魇乔岸思雍蠖说漠a(chǎn)品，用戶(hù)在鋪設(shè)水管的時(shí)候就要考慮熱水器的問(wèn)題，但產(chǎn)品真正進(jìn)場(chǎng)，是在裝修后期。煙機(jī)、灶具也是一樣，一定是和櫥柜配合起來(lái)，用什么樣的櫥柜，就會(huì)聯(lián)著用什么樣檔次的煙機(jī)、灶具，櫥柜什么時(shí)候進(jìn)場(chǎng)煙機(jī)、灶具就一定什么時(shí)候進(jìn)場(chǎng)。所以，建材城所有的導(dǎo)購(gòu)員天天都是關(guān)注這些東西，只要有顧客來(lái)就會(huì)問(wèn)他家里的各種條件。

到今天，這些基本的銷(xiāo)售理念隨著市場(chǎng)的變化，新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)工具的出現(xiàn)等，又被賦予一些新的意義，但基礎(chǔ)性的東西依然沒(méi)有變。所以，很多做KA渠道出身的代理商，在拓展建材渠道時(shí)很吃力。周克非也有著切身的體會(huì)，他介紹說(shuō)，幾年前，博信達(dá)以中軸路為界，將北京市場(chǎng)劃分南北兩大區(qū)域，其中主管南北建材渠道的兩位高層主管，一位出身于做連鎖渠道，其對(duì)連鎖渠道的管理能力在北京市場(chǎng)都是一流的。另一位高管是從居然之家的店長(zhǎng)升級(jí)到主管、自建渠道經(jīng)理、自建渠道總監(jiān)，再到營(yíng)業(yè)總監(jiān)，20年都沒(méi)離開(kāi)過(guò)建材市場(chǎng)。兩年之后，出身于連鎖渠道的高管自己感慨差距之大，承認(rèn)在市場(chǎng)中，另一位高管永遠(yuǎn)出手比他快，出手比他準(zhǔn)。周總說(shuō)，包括兩位高管做的經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告，出身連鎖渠道的高管永遠(yuǎn)是圍繞著渠道和產(chǎn)品做分析，而建材渠道的高管永遠(yuǎn)是圍繞市場(chǎng)和用戶(hù)分析。

當(dāng)然，渠道間本質(zhì)的區(qū)別并不復(fù)雜，但不同渠道有銷(xiāo)售的主流方式，必然會(huì)有一些慣性思維，適合了一個(gè)渠道的方式以后再轉(zhuǎn)是有難度的，不是每個(gè)人的學(xué)習(xí)能力和調(diào)整能力都那么強(qiáng)。因此，代理商做建材渠道，在銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)上一定要狠下功夫，不是簡(jiǎn)單套用一些成功管理模式就能夠見(jiàn)效，而是要打破固有的思維模式，思路不轉(zhuǎn)，調(diào)整不到位，很難經(jīng)營(yíng)好建材渠道。

管理機(jī)制的不斷創(chuàng)新

博信達(dá)針對(duì)建材市場(chǎng)已經(jīng)形成一系列的管理措施，隨著時(shí)間的變化，這些已經(jīng)不是重點(diǎn)，現(xiàn)在更強(qiáng)調(diào)的是把建材城的管理下沉，經(jīng)營(yíng)下沉問(wèn)題。

博信達(dá)自開(kāi)始在建材渠道發(fā)展專(zhuān)賣(mài)店之初，對(duì)于店長(zhǎng)的定位，就是定義為委托店長(zhǎng)代表公司去經(jīng)營(yíng)管理這家店，包括樣機(jī)管理、渠道管理、客情維護(hù)、費(fèi)用結(jié)算、促銷(xiāo)員的管理、店面團(tuán)隊(duì)的管理等，將店長(zhǎng)當(dāng)成一個(gè)基層的管理崗位，但又直接參與銷(xiāo)售，即是業(yè)務(wù)人員，也是管理人員，是雙重的職位。所以，無(wú)論是工資激勵(lì)政策，包括崗位補(bǔ)貼都與連鎖渠道有很大的差異。

目前，博信達(dá)針對(duì)建材渠道有兩種體系，超級(jí)大店由博信達(dá)公司做直營(yíng)，將店長(zhǎng)變成駐店經(jīng)理，取消傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)崗。因?yàn)?，從職?zé)定位來(lái)看，店長(zhǎng)針對(duì)所在的建材城，包括開(kāi)發(fā)客戶(hù)，做主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，做品牌聯(lián)盟活動(dòng)等，店長(zhǎng)本身就是一個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理，負(fù)責(zé)這個(gè)區(qū)域的經(jīng)營(yíng)，去掉中間層，管理扁平化。周克非認(rèn)為，實(shí)質(zhì)是改變了公司干部培養(yǎng)的邏輯。以前從店長(zhǎng)開(kāi)始培養(yǎng)人才，晉升路徑是店長(zhǎng)升至業(yè)務(wù)經(jīng)理，現(xiàn)在是倒過(guò)來(lái)，從年輕的業(yè)務(wù)培養(yǎng)起來(lái)讓他去做店長(zhǎng)。第二是減少了內(nèi)部的管理層級(jí)，提高了工作的效率。

周克非介紹說(shuō)，這種管理模式或多或少受到服裝行業(yè)的影響，外資服裝品牌專(zhuān)賣(mài)店的店長(zhǎng)，訂單管理直接對(duì)接總部。所以，這就要求代理商公司重點(diǎn)在建立營(yíng)運(yùn)平臺(tái)，讓銷(xiāo)售支持、服務(wù)支持、財(cái)務(wù)支持等都是直接到店，組織也開(kāi)始扁平化。目前，博信達(dá)直營(yíng)店的占比在30~40%之間，其余60%多為合伙人店。

對(duì)于合伙人店，博信達(dá)從2016年就開(kāi)始推行，并且是真正用心對(duì)合伙人制作了探索研究。因?yàn)?，合伙人機(jī)制，如果做不好，很容易變成承包制。周克非介紹說(shuō)，行業(yè)中通用的方法是承包制或是針對(duì)專(zhuān)賣(mài)店給一個(gè)拿貨、補(bǔ)貨的政策，相當(dāng)于二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)模式操作，但這兩種模式的短板是效果不能夠長(zhǎng)期持續(xù)。而不能持續(xù)的核心就是承包和二級(jí)分銷(xiāo)制都是管結(jié)果不管過(guò)程。換句話(huà)講，既然是承包制，把政策給了承包人自負(fù)盈虧，就是承包人自己說(shuō)了算，是以結(jié)果為導(dǎo)向，代理商企業(yè)的管理要求，推廣要求，包括新模式的開(kāi)發(fā)等就管不到位。二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)也是同樣的邏輯，日子好過(guò)的時(shí)候就多進(jìn)點(diǎn)貨，日子難過(guò)的時(shí)候就不進(jìn)貨。

因此，博信達(dá)推行的合伙人制，除政策激勵(lì)方式的改變以外，在管理上跟原來(lái)的員工沒(méi)有任何的區(qū)別，也就是說(shuō)公司的例會(huì)合伙人必須參加，培訓(xùn)也必須參加，對(duì)公司的管理要求必需執(zhí)行到位，不是想干什么就干什么。第二是核心是利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。第三是從內(nèi)部發(fā)展合作人，對(duì)于想創(chuàng)業(yè)，又沒(méi)有錢(qián)的一部分優(yōu)秀員工，博信達(dá)讓他們少拿點(diǎn)兒錢(qián)，公司搭建服務(wù)支持平臺(tái)，所有的支持后臺(tái)，包括貨品都由公司承擔(dān)。合伙人做好自身的業(yè)務(wù)，管好營(yíng)運(yùn)的事情，在公司做推廣的時(shí)候一起投入，把他們當(dāng)成自己?jiǎn)T工來(lái)管理。

但又因?yàn)槭呛匣锶藱C(jī)制，其獲得利益的邏輯方式不一樣，合伙人要自己養(yǎng)活自己，承擔(dān)店面的主要成本，包括自己和員工的工資，一些推廣費(fèi)用等都需要合伙人自己承擔(dān)。博信達(dá)承擔(dān)貨的成本、房租成本、裝修成本、實(shí)體樣機(jī)的成本，相當(dāng)于跟公司合作經(jīng)營(yíng)一家店，讓合伙人承擔(dān)有限的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，公司承擔(dān)大部分的風(fēng)險(xiǎn)。

此種機(jī)制也是根據(jù)合伙人的特點(diǎn)，考慮到他們所能承擔(dān)和該承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，博信達(dá)既要管結(jié)果也要管過(guò)程，與合伙人形成深度的合作關(guān)系。而博信達(dá)的合伙人制還有一個(gè)很重要的特點(diǎn)，就是博信達(dá)統(tǒng)一管理門(mén)店的現(xiàn)金流，以返利的形式給合伙人，重點(diǎn)在于有效激發(fā)員工的主動(dòng)性、熱情、專(zhuān)業(yè)能力，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的政策問(wèn)題，牽涉到人力、法務(wù)、服務(wù)、銷(xiāo)售管理、利益劃分等多方面。

客觀來(lái)講，合伙人機(jī)制并非什么新的機(jī)制，但針對(duì)建材渠道的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，代理商自身員工的特點(diǎn)等，博信達(dá)做的非常細(xì)，多年來(lái)對(duì)合伙人制度一直都在不停的優(yōu)化，形成相對(duì)成熟的管理體系，并隨著市場(chǎng)的不斷變化，每年都會(huì)進(jìn)行更新。同時(shí)，在推行合伙人店的過(guò)程中，有的是中層干部去做合伙人，有的是店長(zhǎng)培養(yǎng)起來(lái)做合伙人，在推動(dòng)的過(guò)程中逐漸完成人才能力結(jié)構(gòu)的提升。而此過(guò)程也意味著代理商企業(yè)整體的升級(jí)，實(shí)現(xiàn)從家電商到集成商的能力升級(jí)迭代，這就使自身與競(jìng)手的能力相比，拉大了差距，經(jīng)營(yíng)的效率自然也得到提高。

提前布局未來(lái)發(fā)展

市場(chǎng)在變，用戶(hù)在變，代理商企業(yè)也必須要變。目前，博信達(dá)在北京建有60多家專(zhuān)賣(mài)店，大部分都在建材市場(chǎng)當(dāng)中。作為代理商老板，周克非也經(jīng)常問(wèn)自己，如果自己是一個(gè)普通用戶(hù)，專(zhuān)賣(mài)店中的產(chǎn)品跟電商有什么差別？有什么不同？如果沒(méi)有不同，如蘇寧這樣的實(shí)體零售店再升級(jí)轉(zhuǎn)向精品店，變成分銷(xiāo)商，再有互聯(lián)網(wǎng)工具給二三四級(jí)市場(chǎng)零售業(yè)態(tài)的賦能等，這種影響從長(zhǎng)期來(lái)看，傳統(tǒng)意義代理商的生存空間會(huì)越來(lái)越窄，代理商能不能給自身做一個(gè)升級(jí)，不是一個(gè)簡(jiǎn)單開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店的概念，而是升級(jí)為一種新型的連鎖型零售商身份。而這種連鎖渠道跟蘇寧這種渠道的差異是在哪里？這種能力的差異如果不能夠找到并建立起來(lái)，天花板很快就會(huì)到來(lái)。

未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)應(yīng)該是渠道愈加扁平化，每個(gè)渠道應(yīng)該擁有對(duì)用戶(hù)具有一定自身特性的差異化的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于現(xiàn)在的代理商或經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)及早結(jié)合自身的特點(diǎn)轉(zhuǎn)型或升級(jí)。周克非坦言，就博信達(dá)而言升級(jí)的方向是專(zhuān)業(yè)的服務(wù)運(yùn)營(yíng)一機(jī)電商。

因此，專(zhuān)賣(mài)店應(yīng)該像汽車(chē)4S店一樣，把服務(wù)當(dāng)銷(xiāo)售去做，把銷(xiāo)售當(dāng)服務(wù)來(lái)處理，增加一些高頻率的配套產(chǎn)品，真正賺的錢(qián)是通過(guò)配件維修保養(yǎng)服務(wù)等，做的是生態(tài)。因?yàn)?，家電產(chǎn)品的短板是粘性差頻次低，專(zhuān)賣(mài)店通過(guò)增加一些有粘性、有品質(zhì)的高頻低值的服務(wù)項(xiàng)目和配套的配件，形成一個(gè)生態(tài)鏈，這種店跟蘇寧有差異化，跟線(xiàn)上也有差異化，把服務(wù)的內(nèi)容跟電器相結(jié)合，就能夠深入至社群。

2018年，博信達(dá)在房山區(qū)新建占地2000平米的培訓(xùn)學(xué)校，這與早期博信達(dá)建立的培訓(xùn)學(xué)校有極大的差別。早期的培訓(xùn)學(xué)校重點(diǎn)是技師的規(guī)范和專(zhuān)業(yè)性提升。而新的培訓(xùn)學(xué)校則重點(diǎn)在提升公司整銷(xiāo)售方案的專(zhuān)業(yè)能力，一是讓員工具備成套方案的設(shè)計(jì)能力、方案能力、運(yùn)算能力、現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理能力等，向更專(zhuān)業(yè)的方向去走。二是對(duì)原有服務(wù)體系技師做專(zhuān)業(yè)提升，同時(shí)，通過(guò)培訓(xùn)學(xué)校的建設(shè)，從管理上將招聘職能下放至培訓(xùn)學(xué)校，未來(lái)會(huì)把服務(wù)隊(duì)伍中的招聘崗位撤銷(xiāo)，由培訓(xùn)學(xué)校承擔(dān)復(fù)合型服務(wù)人才的招聘，招到人以后經(jīng)過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)，考試認(rèn)證上崗，充實(shí)到服務(wù)隊(duì)當(dāng)中，使服務(wù)人員從招聘到培訓(xùn)到上崗都專(zhuān)業(yè)化、規(guī)范化，再通過(guò)復(fù)合型的服務(wù)端打通前端，針對(duì)復(fù)購(gòu)市場(chǎng)激活老用戶(hù)。

周克非認(rèn)為，到如今這個(gè)時(shí)代，復(fù)購(gòu)才是未來(lái)的核心業(yè)務(wù)，而做復(fù)購(gòu)實(shí)質(zhì)上就是做社群，直接經(jīng)營(yíng)用戶(hù)。過(guò)去做家電生意，還是粗獷型的管理，都是狗熊掰棒子，并未把用戶(hù)經(jīng)營(yíng)當(dāng)成一個(gè)核心?，F(xiàn)在都在講用戶(hù)思維，實(shí)質(zhì)上，維護(hù)好用戶(hù)，把用戶(hù)當(dāng)自己的好朋友，變成終身服務(wù)對(duì)象，這就是用戶(hù)思維。比如，各居民大院樓下小賣(mài)部的小老板全都是用戶(hù)思維，住在這個(gè)小區(qū)里的家長(zhǎng)里短他都知道，對(duì)小區(qū)中很多家庭的習(xí)慣都非常清楚，家里的老人如果一個(gè)星期沒(méi)出來(lái)，他們就會(huì)想是不是老人生病了？他們沒(méi)用互聯(lián)網(wǎng)的手段，也沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)的工具，卻恰恰是互聯(lián)網(wǎng)的思維，他的動(dòng)作和行為都是用戶(hù)思維，所以，他們的用戶(hù)畫(huà)像非常的精準(zhǔn)。

這些正是專(zhuān)賣(mài)店要具備的能力，現(xiàn)在A.O.史密斯工廠已經(jīng)建立起會(huì)員系統(tǒng)，在推動(dòng)代理商使用，使代理商通過(guò)溝通的角度或者是服務(wù)的角度來(lái)增加與用戶(hù)的有效互動(dòng)。盡管家電屬于低頻產(chǎn)品，用戶(hù)粘性差，但會(huì)員互動(dòng)做好了，以前購(gòu)買(mǎi)過(guò)A.O.史密斯產(chǎn)品的用戶(hù)潛大價(jià)值就不可估量。周克非介紹說(shuō)，前不久，公司組織了一次微信爆破，讓促銷(xiāo)員去想辦法，去找各種服務(wù)過(guò)的老客戶(hù)，做微信內(nèi)容推廣，通過(guò)半個(gè)月的蓄水，再把促銷(xiāo)員集中到會(huì)議室，做一次性的爆破，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)做PK，讓每個(gè)員工把自己的潛能激發(fā)出來(lái)，僅新推出的洗澡機(jī)這一單品，當(dāng)天就銷(xiāo)售了近400臺(tái)。

其實(shí)不管是哪個(gè)渠道，差異存在，但很多營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)并沒(méi)多大的難度，關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)能力夠不夠，團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力如何。周克非認(rèn)為，管理的難度在于，把簡(jiǎn)單的事重復(fù)做，正確的事情堅(jiān)持做。這句話(huà)說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)卻非常難。在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)工具發(fā)達(dá)，各種新概念、新模式、新方法不斷涌現(xiàn)的情況下，代理商自身更需要理性，唯方法論不對(duì)，不講方法也不對(duì)，怎么樣培養(yǎng)員工真正的用戶(hù)思維，從政策上能夠支持到他，包括機(jī)制上支持到他，給他們提供什么樣的空間和平臺(tái)，實(shí)際就是不斷夯實(shí)基礎(chǔ)性工作，通過(guò)管理創(chuàng)新提升渠道運(yùn)營(yíng)效率。