深度理解渠道經(jīng)營核心 建立相匹配的管理機(jī)制
目前,北京市場蘇寧、國美仍然是家電銷售的主要渠道,門店網(wǎng)點(diǎn)密集,各方實(shí)力也都足夠強(qiáng),北京也缺乏可進(jìn)一步縱深發(fā)展的三四級市場。而過去的三年多,隨著北京市非首都功能疏解的推進(jìn),涉及到多家家居建材市場被疏解,留下的老牌家居市場則以此為契機(jī)加速升級,線上線下多業(yè)態(tài)的融合升級,使進(jìn)入北京建材渠道的人工成本、物業(yè)成本都極高,建材市場的租金甚至比上海都要高出20%~30%,運(yùn)營難度之大也可想而知。
也正因?yàn)殡y,倒逼出北京經(jīng)銷商的創(chuàng)新能力和經(jīng)營效率,北京博信達(dá)商貿(mào)有限責(zé)任公司就是被迫領(lǐng)先的企業(yè)。我們知道,國內(nèi)的家居建材行業(yè)銷售基本都是攤位式,對于進(jìn)入建材渠道的經(jīng)營效益,租售比是行業(yè)中通用的考量指標(biāo)。作為A.O.史密斯全國單體城市銷售規(guī)模最大的代理商,博信達(dá)不僅將A.O.史密斯專賣店覆蓋至北京規(guī)模以上的建材市場,并且將專賣店的租售比做到品牌商體系內(nèi)的最優(yōu)。
基于建材市場建立的經(jīng)營基因
早期建材市場中也有很多做家電的專賣店,但基本都是零散的個體戶或者經(jīng)銷商自己的個體行為,真正把建材渠道當(dāng)成公司的經(jīng)營行為,當(dāng)成一個專業(yè)渠道去體系化建設(shè)的,博信達(dá)是其中之一。對博信達(dá)董事長周克非而言,生意的起點(diǎn)從建材市場開始,也是被逼出來的。40歲才下海做生意的他,既沒資源,也沒經(jīng)驗(yàn),進(jìn)不了大商場,也做不了代理商,只能在當(dāng)時并不被重視的建材市場中去開個雜貨店。
在周克非看來,建材渠道開始成為受家電品牌重視的渠道和市場,是從2008年開始。相對來講,在行業(yè)中A.O.史密斯是重視建材渠道更早的品牌,早在2005年時就專門針對建材專賣店出臺針對性的支持政策,而且每年都在做更新。A.O.史密斯之所以在行業(yè)中早一步就重視建材渠道,與代理商更早開始對此渠道的重視有著極大相關(guān)性。當(dāng)然,真正讓品牌方把建材渠道上升為重要的戰(zhàn)略性核心業(yè)務(wù)渠道的關(guān)鍵影響要素,還是來自于市場及用戶,包括建材市場自身的一些變化。
實(shí)質(zhì)上,任何的變化都發(fā)端于用戶,發(fā)端于市場的倒逼。從全國來講,北京作為首都有著特殊的影響力,也是全國的一個戰(zhàn)略高地。以居然之家為代表的建材渠道,如同過去蘇寧、國美這樣的連鎖一樣,將其成功模式向全國推廣,客觀上也帶動了全國建材零售渠道的發(fā)展。而起步于建材市場的發(fā)展基因,也讓博信達(dá)對建材市場的經(jīng)營有著更為深刻的理解,加之多年發(fā)展中各種配套體系的不斷完善,不僅使自身企業(yè)在建材渠道得到良性發(fā)展,同時也給合作伙伴以積極的影響。
比如,在2005年時,居然之家曾有計(jì)劃將店內(nèi)的家電專賣店撤銷,原因?yàn)榧译妼儆跇?biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,應(yīng)該在大賣場、超市這類渠道銷售。周克非聽到此消息后給時任居然之家總裁的汪林鵬打電話溝通此事,并以書面形式遞了一份報(bào)告,闡述的內(nèi)容核心點(diǎn)就是:“產(chǎn)品同質(zhì)化、經(jīng)營差異化”,道出了家電在建材渠道運(yùn)營的核心所在,而此觀點(diǎn)時至今日依然不過時。
深度理解建材渠道銷售核心
周克非認(rèn)為,經(jīng)營好建材渠道,老板自身的思維一定要轉(zhuǎn)變。做蘇寧、國美這樣的連鎖渠道是供應(yīng)商定位,是產(chǎn)品思維,而做建材渠道的特點(diǎn)是要自己去找用戶,天生就是用戶思維,不能把自己定位成一個供貨商,它是能夠直接接觸C端用戶的一個核心陣地,代理商老板在資源配置,包括員工的政策導(dǎo)向上,都一定要適合這個渠道。
首先,建材城是裝修型市場,無論是新房用戶還是換裝老房,針對的都是裝修用戶。而在整體裝修成本當(dāng)中,家電的占比也并不是最高,能去逛規(guī)模以上建材市場的用戶,就一定是準(zhǔn)備花錢的用戶。所以,這一市場中的用戶針對性非常強(qiáng),目標(biāo)客戶非常準(zhǔn)。
其次,建材城跟裝修的緊密相關(guān)決定了其銷售的方式方法與家電賣場有明顯的差異。以前,連鎖賣場一個品牌的展位就三米寬,跨一步就到了其他品牌處,導(dǎo)購員需要在比較短的時間內(nèi)快速成交。而建材城的用戶,裝修過程基本都是幾個月甚至半年,下單的時候不是一次來解決,會逛了一趟又一趟,所以對這種客戶要耐心跟蹤,要有持續(xù)性。
因此,這兩大渠道的銷售特點(diǎn)有著非常明顯的差異,大賣場的促銷員關(guān)注今天有什么促銷活動,自己的產(chǎn)品有什么特點(diǎn)?有什么優(yōu)勢?而建材生意起步并不是產(chǎn)品怎么樣,一定是家庭的情況是怎么樣的。用行話來講,連鎖渠道的促銷員叫“呲貨”,建材城的促銷員叫“揀貨”。
“呲貨”就是把其他品牌的貨呲成自己的。因?yàn)樵诖筚u場渠道,今天如果不搞定用戶,明天可能這個用戶就變成了其他品牌的用戶。所以,不管是用什么方法,價(jià)格讓利、贈品促銷,包括挑競爭對手的毛病等,目的就是要在短時間內(nèi)把用戶拿下。因此,渠道賣場中促銷員這方面的能力非常強(qiáng),對產(chǎn)品的功能賣點(diǎn)很關(guān)注,對競品的性價(jià)比,短板更為敏感。
而建材城的促銷員,不是那么關(guān)心競爭對手有哪些差異,更多的是對用戶這個人關(guān)注,更強(qiáng)調(diào)的溝通能力、親和力,和用戶交朋友,讓用戶認(rèn)可你,信任你。不是到別人兜里搶錢,而是要取得別人的信任,給用戶留下深刻的印象。周克非說,在建材渠道的促銷員,如果用戶出門5分鐘以后把他忘得干干凈凈,說明他的工作不到位,可能是溝通方式、耐心度或是親和力有問題。而一旦給用戶留下深刻印象,以后一定會再來找他。所以,這里的促銷員更關(guān)注的是整個家庭裝修的過程,今天我給你提供服務(wù),讓我給你留下深刻的印象,獲得信任。
因此,對于建材渠道的導(dǎo)購員,博信達(dá)要求他們一定要了解客戶的家庭裝修情況,收入情況,房子情況,包括房間大小,地理位置,樓盤的檔次,用的相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品等,實(shí)質(zhì)上是通過人工識別給用戶畫像,人工給用戶做標(biāo)簽。比如,用戶什么時候會購買電器,要看他的裝修進(jìn)展到什么程度,跟家裝公司是否已經(jīng)簽約?裝修隊(duì)是否進(jìn)場?因?yàn)闊崴魇乔岸思雍蠖说漠a(chǎn)品,用戶在鋪設(shè)水管的時候就要考慮熱水器的問題,但產(chǎn)品真正進(jìn)場,是在裝修后期。煙機(jī)、灶具也是一樣,一定是和櫥柜配合起來,用什么樣的櫥柜,就會聯(lián)著用什么樣檔次的煙機(jī)、灶具,櫥柜什么時候進(jìn)場煙機(jī)、灶具就一定什么時候進(jìn)場。所以,建材城所有的導(dǎo)購員天天都是關(guān)注這些東西,只要有顧客來就會問他家里的各種條件。
到今天,這些基本的銷售理念隨著市場的變化,新營銷工具的出現(xiàn)等,又被賦予一些新的意義,但基礎(chǔ)性的東西依然沒有變。所以,很多做KA渠道出身的代理商,在拓展建材渠道時很吃力。周克非也有著切身的體會,他介紹說,幾年前,博信達(dá)以中軸路為界,將北京市場劃分南北兩大區(qū)域,其中主管南北建材渠道的兩位高層主管,一位出身于做連鎖渠道,其對連鎖渠道的管理能力在北京市場都是一流的。另一位高管是從居然之家的店長升級到主管、自建渠道經(jīng)理、自建渠道總監(jiān),再到營業(yè)總監(jiān),20年都沒離開過建材市場。兩年之后,出身于連鎖渠道的高管自己感慨差距之大,承認(rèn)在市場中,另一位高管永遠(yuǎn)出手比他快,出手比他準(zhǔn)。周總說,包括兩位高管做的經(jīng)營分析報(bào)告,出身連鎖渠道的高管永遠(yuǎn)是圍繞著渠道和產(chǎn)品做分析,而建材渠道的高管永遠(yuǎn)是圍繞市場和用戶分析。
當(dāng)然,渠道間本質(zhì)的區(qū)別并不復(fù)雜,但不同渠道有銷售的主流方式,必然會有一些慣性思維,適合了一個渠道的方式以后再轉(zhuǎn)是有難度的,不是每個人的學(xué)習(xí)能力和調(diào)整能力都那么強(qiáng)。因此,代理商做建材渠道,在銷售團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)上一定要狠下功夫,不是簡單套用一些成功管理模式就能夠見效,而是要打破固有的思維模式,思路不轉(zhuǎn),調(diào)整不到位,很難經(jīng)營好建材渠道。
管理機(jī)制的不斷創(chuàng)新
博信達(dá)針對建材市場已經(jīng)形成一系列的管理措施,隨著時間的變化,這些已經(jīng)不是重點(diǎn),現(xiàn)在更強(qiáng)調(diào)的是把建材城的管理下沉,經(jīng)營下沉問題。
博信達(dá)自開始在建材渠道發(fā)展專賣店之初,對于店長的定位,就是定義為委托店長代表公司去經(jīng)營管理這家店,包括樣機(jī)管理、渠道管理、客情維護(hù)、費(fèi)用結(jié)算、促銷員的管理、店面團(tuán)隊(duì)的管理等,將店長當(dāng)成一個基層的管理崗位,但又直接參與銷售,即是業(yè)務(wù)人員,也是管理人員,是雙重的職位。所以,無論是工資激勵政策,包括崗位補(bǔ)貼都與連鎖渠道有很大的差異。
目前,博信達(dá)針對建材渠道有兩種體系,超級大店由博信達(dá)公司做直營,將店長變成駐店經(jīng)理,取消傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)崗。因?yàn)?,從職?zé)定位來看,店長針對所在的建材城,包括開發(fā)客戶,做主動營銷,做品牌聯(lián)盟活動等,店長本身就是一個業(yè)務(wù)經(jīng)理,負(fù)責(zé)這個區(qū)域的經(jīng)營,去掉中間層,管理扁平化。周克非認(rèn)為,實(shí)質(zhì)是改變了公司干部培養(yǎng)的邏輯。以前從店長開始培養(yǎng)人才,晉升路徑是店長升至業(yè)務(wù)經(jīng)理,現(xiàn)在是倒過來,從年輕的業(yè)務(wù)培養(yǎng)起來讓他去做店長。第二是減少了內(nèi)部的管理層級,提高了工作的效率。
周克非介紹說,這種管理模式或多或少受到服裝行業(yè)的影響,外資服裝品牌專賣店的店長,訂單管理直接對接總部。所以,這就要求代理商公司重點(diǎn)在建立營運(yùn)平臺,讓銷售支持、服務(wù)支持、財(cái)務(wù)支持等都是直接到店,組織也開始扁平化。目前,博信達(dá)直營店的占比在30~40%之間,其余60%多為合伙人店。
對于合伙人店,博信達(dá)從2016年就開始推行,并且是真正用心對合伙人制作了探索研究。因?yàn)?,合伙人機(jī)制,如果做不好,很容易變成承包制。周克非介紹說,行業(yè)中通用的方法是承包制或是針對專賣店給一個拿貨、補(bǔ)貨的政策,相當(dāng)于二級經(jīng)銷模式操作,但這兩種模式的短板是效果不能夠長期持續(xù)。而不能持續(xù)的核心就是承包和二級分銷制都是管結(jié)果不管過程。換句話講,既然是承包制,把政策給了承包人自負(fù)盈虧,就是承包人自己說了算,是以結(jié)果為導(dǎo)向,代理商企業(yè)的管理要求,推廣要求,包括新模式的開發(fā)等就管不到位。二級經(jīng)銷也是同樣的邏輯,日子好過的時候就多進(jìn)點(diǎn)貨,日子難過的時候就不進(jìn)貨。
因此,博信達(dá)推行的合伙人制,除政策激勵方式的改變以外,在管理上跟原來的員工沒有任何的區(qū)別,也就是說公司的例會合伙人必須參加,培訓(xùn)也必須參加,對公司的管理要求必需執(zhí)行到位,不是想干什么就干什么。第二是核心是利益共享,風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。第三是從內(nèi)部發(fā)展合作人,對于想創(chuàng)業(yè),又沒有錢的一部分優(yōu)秀員工,博信達(dá)讓他們少拿點(diǎn)兒錢,公司搭建服務(wù)支持平臺,所有的支持后臺,包括貨品都由公司承擔(dān)。合伙人做好自身的業(yè)務(wù),管好營運(yùn)的事情,在公司做推廣的時候一起投入,把他們當(dāng)成自己員工來管理。
但又因?yàn)槭呛匣锶藱C(jī)制,其獲得利益的邏輯方式不一樣,合伙人要自己養(yǎng)活自己,承擔(dān)店面的主要成本,包括自己和員工的工資,一些推廣費(fèi)用等都需要合伙人自己承擔(dān)。博信達(dá)承擔(dān)貨的成本、房租成本、裝修成本、實(shí)體樣機(jī)的成本,相當(dāng)于跟公司合作經(jīng)營一家店,讓合伙人承擔(dān)有限的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn),公司承擔(dān)大部分的風(fēng)險(xiǎn)。
此種機(jī)制也是根據(jù)合伙人的特點(diǎn),考慮到他們所能承擔(dān)和該承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任,博信達(dá)既要管結(jié)果也要管過程,與合伙人形成深度的合作關(guān)系。而博信達(dá)的合伙人制還有一個很重要的特點(diǎn),就是博信達(dá)統(tǒng)一管理門店的現(xiàn)金流,以返利的形式給合伙人,重點(diǎn)在于有效激發(fā)員工的主動性、熱情、專業(yè)能力,不是一個簡單的政策問題,牽涉到人力、法務(wù)、服務(wù)、銷售管理、利益劃分等多方面。
客觀來講,合伙人機(jī)制并非什么新的機(jī)制,但針對建材渠道的運(yùn)營特點(diǎn),代理商自身員工的特點(diǎn)等,博信達(dá)做的非常細(xì),多年來對合伙人制度一直都在不停的優(yōu)化,形成相對成熟的管理體系,并隨著市場的不斷變化,每年都會進(jìn)行更新。同時,在推行合伙人店的過程中,有的是中層干部去做合伙人,有的是店長培養(yǎng)起來做合伙人,在推動的過程中逐漸完成人才能力結(jié)構(gòu)的提升。而此過程也意味著代理商企業(yè)整體的升級,實(shí)現(xiàn)從家電商到集成商的能力升級迭代,這就使自身與競手的能力相比,拉大了差距,經(jīng)營的效率自然也得到提高。
提前布局未來發(fā)展
市場在變,用戶在變,代理商企業(yè)也必須要變。目前,博信達(dá)在北京建有60多家專賣店,大部分都在建材市場當(dāng)中。作為代理商老板,周克非也經(jīng)常問自己,如果自己是一個普通用戶,專賣店中的產(chǎn)品跟電商有什么差別?有什么不同?如果沒有不同,如蘇寧這樣的實(shí)體零售店再升級轉(zhuǎn)向精品店,變成分銷商,再有互聯(lián)網(wǎng)工具給二三四級市場零售業(yè)態(tài)的賦能等,這種影響從長期來看,傳統(tǒng)意義代理商的生存空間會越來越窄,代理商能不能給自身做一個升級,不是一個簡單開專賣店的概念,而是升級為一種新型的連鎖型零售商身份。而這種連鎖渠道跟蘇寧這種渠道的差異是在哪里?這種能力的差異如果不能夠找到并建立起來,天花板很快就會到來。
未來市場發(fā)展的趨勢應(yīng)該是渠道愈加扁平化,每個渠道應(yīng)該擁有對用戶具有一定自身特性的差異化的優(yōu)勢競爭力。對于現(xiàn)在的代理商或經(jīng)銷商應(yīng)及早結(jié)合自身的特點(diǎn)轉(zhuǎn)型或升級。周克非坦言,就博信達(dá)而言升級的方向是專業(yè)的服務(wù)運(yùn)營一機(jī)電商。
因此,專賣店應(yīng)該像汽車4S店一樣,把服務(wù)當(dāng)銷售去做,把銷售當(dāng)服務(wù)來處理,增加一些高頻率的配套產(chǎn)品,真正賺的錢是通過配件維修保養(yǎng)服務(wù)等,做的是生態(tài)。因?yàn)椋译姰a(chǎn)品的短板是粘性差頻次低,專賣店通過增加一些有粘性、有品質(zhì)的高頻低值的服務(wù)項(xiàng)目和配套的配件,形成一個生態(tài)鏈,這種店跟蘇寧有差異化,跟線上也有差異化,把服務(wù)的內(nèi)容跟電器相結(jié)合,就能夠深入至社群。
2018年,博信達(dá)在房山區(qū)新建占地2000平米的培訓(xùn)學(xué)校,這與早期博信達(dá)建立的培訓(xùn)學(xué)校有極大的差別。早期的培訓(xùn)學(xué)校重點(diǎn)是技師的規(guī)范和專業(yè)性提升。而新的培訓(xùn)學(xué)校則重點(diǎn)在提升公司整銷售方案的專業(yè)能力,一是讓員工具備成套方案的設(shè)計(jì)能力、方案能力、運(yùn)算能力、現(xiàn)場監(jiān)理能力等,向更專業(yè)的方向去走。二是對原有服務(wù)體系技師做專業(yè)提升,同時,通過培訓(xùn)學(xué)校的建設(shè),從管理上將招聘職能下放至培訓(xùn)學(xué)校,未來會把服務(wù)隊(duì)伍中的招聘崗位撤銷,由培訓(xùn)學(xué)校承擔(dān)復(fù)合型服務(wù)人才的招聘,招到人以后經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn),考試認(rèn)證上崗,充實(shí)到服務(wù)隊(duì)當(dāng)中,使服務(wù)人員從招聘到培訓(xùn)到上崗都專業(yè)化、規(guī)范化,再通過復(fù)合型的服務(wù)端打通前端,針對復(fù)購市場激活老用戶。
周克非認(rèn)為,到如今這個時代,復(fù)購才是未來的核心業(yè)務(wù),而做復(fù)購實(shí)質(zhì)上就是做社群,直接經(jīng)營用戶。過去做家電生意,還是粗獷型的管理,都是狗熊掰棒子,并未把用戶經(jīng)營當(dāng)成一個核心。現(xiàn)在都在講用戶思維,實(shí)質(zhì)上,維護(hù)好用戶,把用戶當(dāng)自己的好朋友,變成終身服務(wù)對象,這就是用戶思維。比如,各居民大院樓下小賣部的小老板全都是用戶思維,住在這個小區(qū)里的家長里短他都知道,對小區(qū)中很多家庭的習(xí)慣都非常清楚,家里的老人如果一個星期沒出來,他們就會想是不是老人生病了?他們沒用互聯(lián)網(wǎng)的手段,也沒有互聯(lián)網(wǎng)的工具,卻恰恰是互聯(lián)網(wǎng)的思維,他的動作和行為都是用戶思維,所以,他們的用戶畫像非常的精準(zhǔn)。
這些正是專賣店要具備的能力,現(xiàn)在A.O.史密斯工廠已經(jīng)建立起會員系統(tǒng),在推動代理商使用,使代理商通過溝通的角度或者是服務(wù)的角度來增加與用戶的有效互動。盡管家電屬于低頻產(chǎn)品,用戶粘性差,但會員互動做好了,以前購買過A.O.史密斯產(chǎn)品的用戶潛大價(jià)值就不可估量。周克非介紹說,前不久,公司組織了一次微信爆破,讓促銷員去想辦法,去找各種服務(wù)過的老客戶,做微信內(nèi)容推廣,通過半個月的蓄水,再把促銷員集中到會議室,做一次性的爆破,通過現(xiàn)場做PK,讓每個員工把自己的潛能激發(fā)出來,僅新推出的洗澡機(jī)這一單品,當(dāng)天就銷售了近400臺。
其實(shí)不管是哪個渠道,差異存在,但很多營銷活動并沒多大的難度,關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)能力夠不夠,團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力如何。周克非認(rèn)為,管理的難度在于,把簡單的事重復(fù)做,正確的事情堅(jiān)持做。這句話說起來容易,做起來卻非常難。在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)工具發(fā)達(dá),各種新概念、新模式、新方法不斷涌現(xiàn)的情況下,代理商自身更需要理性,唯方法論不對,不講方法也不對,怎么樣培養(yǎng)員工真正的用戶思維,從政策上能夠支持到他,包括機(jī)制上支持到他,給他們提供什么樣的空間和平臺,實(shí)際就是不斷夯實(shí)基礎(chǔ)性工作,通過管理創(chuàng)新提升渠道運(yùn)營效率。
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