精耕細作 做好量利平衡的管控和落地

KA之所以能快速發(fā)展，是因為KA興起的時候，市面上的產(chǎn)品、商家良莠不齊，有很多參差不齊的商品充斥市場，也有很多宰客的不良經(jīng)銷商，而KA賣場可以讓消費者購買到貨真價實的產(chǎn)品，規(guī)范了市場，順應了當時中國消費者對家電購買的需求。但家電行業(yè)發(fā)展到今天，KA在這方面的優(yōu)勢已經(jīng)不復存在，隨著渠道為主、終端為王向流量為王的轉型，目前，全國性家電連鎖以及在本地發(fā)展得較好的地方性賣場均面臨發(fā)展的困境。

KA與供應商的主動合作性增強

據(jù)一些家電經(jīng)銷商反映，隨著近兩年KA銷量的下滑，在毛利的索取上更為變本加厲，進一步擠壓了經(jīng)銷商的空間。在操作思維上，KA賣場的思維很簡單，就是起到終端引流的作用，顧客進店后，就看哪個品牌有能力搶到顧客。因此，如果一個品牌終端導購人員的銷貨能力強，銷量就更大。當然，也與品牌在賣場的位置有關，如果所處的位置不是客流量較大的展廳，那么銷量就會減少。

但隨著KA人流量的下降，作為終端零售賣場也要生存，必須要保證其利潤空間，因此，只能擠壓供應商。對供應商來講，操作KA有可能會出現(xiàn)銷量越高，虧損越大的現(xiàn)象。為了應對近兩年的銷售下滑，在終端賣場帶來的量和利有限的情況下，各品牌也開始積極創(chuàng)造流量，提前攔截顧客。

隨著流量成本的逐年提高，KA也需要借助賣場內的各個品牌帶來流量。因此，現(xiàn)在KA賣場利用各個品牌聯(lián)合做促銷活動，與品牌之間的配合更緊密，因為KA也想通過一些品牌戰(zhàn)略去引流。同時也與一些新興品類，或者價值較高的品牌形成緊密的合作，提升與品牌的合作戰(zhàn)略，如與格力、戴森等品牌商量合作方案，增加與品牌的粘性。在合作關系上，從一味的強勢要求變成合作共贏。

當然，合作思維上，與20年前沒有本質的差異，只是在流量為王的時代，做了一些調整和改進，合作態(tài)度上相對積極，更注重與品牌之間的溝通和對接。KA在經(jīng)銷政策上一直是強勢的，要把強勢的一方變成合作的一方也不容易。由于KA有管理層級存在，從而出現(xiàn)了有時總部放政策，但到了分部執(zhí)行不下去的現(xiàn)象。如做活動時，總部會批一步到位機、特價機，基本控制在25~28%的點位。但總部又在考核分部的利潤，考核機制使得分部仍然更關注業(yè)績。

扣點就是零售商與供應商的利潤分配，扣點低，對供應商來講，就會更加普惠。在合作政策上，目前一級市場的變化不大，但由于KA在二三級市場銷售較弱，且在大力開拓，渠道下沉的速度在加快，因此KA對二三級市場經(jīng)銷商的政策優(yōu)于一級經(jīng)銷商。采訪中一位經(jīng)銷商告訴記者，KA在加速城市周邊郊縣市場的開發(fā)，既有加盟店，也有直營店。因為現(xiàn)在一級市場已經(jīng)相對飽和，因此要加強二三級市場的布局，搶占下級市場的份額，在合作政策上，對二三級市場的扣點更低。

供應商與KA的溝通成本一直很高。要做KA，就要具備與KA合作的能力，主要表現(xiàn)綜合的運營能力，甚至與渠道合作和博弈的能力。國美、蘇寧經(jīng)過這么多年的擴張，門店數(shù)量很多，但并不是所有門店的經(jīng)營質量都很高，因為當年只顧得跑馬圈地。因此，經(jīng)銷商在經(jīng)營過程中，每個門店經(jīng)營質量的差異很大，有時1個優(yōu)質門店的銷量相當于其它10個門店的銷量。

對大多數(shù)經(jīng)銷商來講，KA發(fā)展得很好的時候，盈利能力就不好，再加上近兩年KA銷量的下滑，盈利能力更是一般，很多經(jīng)銷商反映均是靠專賣店渠道補充利潤。

品牌兩級分化現(xiàn)象嚴重

據(jù)一珠海的廚衛(wèi)經(jīng)銷商介紹，其目前在珠海KA的進店率達70%左右，整體銷售額占公司的50~55%，由于其操作的品牌力較強，且珠海作為品牌的大本營，銷量不錯。事實上，珠海廚衛(wèi)的銷售也主要集中在兩三個品牌，因此，也就出現(xiàn)了強者越強，弱者越弱的狀態(tài)。甚至出現(xiàn)了一些品牌進店，但不配導購員的現(xiàn)象，因為沒有導購員，也就幾乎沒有銷售。進店的原因一方面是工廠對進店率有要求，另外一方面是如果不跟進小門店，對于能產(chǎn)生銷量的大門店，會爭取不到好的位置。

與KA渠道合作，一些主觀影響的因素特別多，如果當?shù)氐慕?jīng)銷商把品牌影響力做起來，且與KA的客情關系維護得特別好，就會出現(xiàn)當KA重裝或者開業(yè)時，這個品牌在選位上有著絕對的選擇權。而且目前的市場現(xiàn)狀是二三線品牌，特別希望與KA合作，因為需要品牌占位。但KA并不想與銷量不高的品牌合作，于是就出現(xiàn)了一些品牌進入某些門店，但不上導購員的現(xiàn)象。

為了降低成本，甚至還出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，某廚衛(wèi)一線品牌由于在當?shù)劁N量并不好，在某KA賣場接近10米的專柜僅出樣了四款煙機，為了省下裝修成本，兩個側面就是廣告宣傳頁，從某種程度上，就是為了提升廣告宣傳效果。因為對于一線品牌，為了拿到優(yōu)質門店的好位置，會和KA簽一個進店率的要求，然后分配給下面的分公司或者經(jīng)銷商，且有相應的補貼，于是在一些二三級市場，由于操作KA的慣性思維，就出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象。

把握好促銷節(jié)點  通過口碑和服務提升銷量

由于KA賣場從2017年年底開始下滑，KA也在不斷的調整方案和策略。KA近兩年開始更注重與供應商的合作關系，具體表現(xiàn)在促銷節(jié)點上，以前是要求供應商做，現(xiàn)在表現(xiàn)為主動找供應商談，并策劃如何做更好，主動性、合作性更強，并與各個品牌商量具體的營銷方案。

要想做好KA渠道，最重要的是把握好銷售節(jié)點的銷量，KA在周一到周五的人流不足以支撐銷售，但是在節(jié)假日，KA的人流量較大，如果廠商、KA和用戶三者能夠有一個共同認同的促銷方案，就會有銷量的體現(xiàn)。

家電行業(yè)一直以來表現(xiàn)為不促不銷，建材渠道由于可以提前攔截顧客，且建材的品類很多，不同的品類可以相互帶動流量。但KA渠道的產(chǎn)品單一，客流量比建材少，因此，各品牌在KA的競爭主要表現(xiàn)在售后服務以及品牌拉力上。對供應商來講，來自KA的銷量基本上是固定的，就看各個品牌如何通過品牌拉力和售后服務來搶占固定客流的份額。

不同的渠道有不同的顧客群體，因為在KA賣場主要搶自然人流所帶來的銷售，哪個品牌與新老用戶互動更多，哪個品牌就能抓住用戶。整體上看，KA的用戶以中低端較多，專賣店由于有更大的體驗空間，可以很好的實現(xiàn)高端產(chǎn)品的銷售。

服務上，如煙機的銷售在售前可以預埋煙管、裝止逆閥，售后可以推清洗、保養(yǎng)服務，如對配件的保修期限，用戶購買產(chǎn)品后可以免費上門，對于購買高端機的用戶甚至帶禮品走訪，教用戶如何操作，增加與用戶的粘性。通過口碑和服務提升用戶成交機率。

以前，用戶購買完產(chǎn)品，就算交易完成，后期與用戶的互動主要表現(xiàn)在產(chǎn)品出現(xiàn)問題的時候，而現(xiàn)在只要用戶有購買意向，各廠商就開始與用戶互動，通過服務的提升，一方面樹立品牌口碑，另一方面也帶動了銷售。

近兩年，KA賣場打價格戰(zhàn)的頻率越來越小，各個品牌也不愿意主動推特價機，低端特價機的銷售比例越來越小，中端產(chǎn)品銷售比例有所提升。在產(chǎn)品結構上，經(jīng)銷商要盡可能的銷售高端產(chǎn)品，提升利潤，并讓終端賣場的導購人員與其它非競爭品類形成互動，提升銷售。

找準量與利的平衡點  選擇性跟進

KA可以帶來一定的流量，能樹立品牌形象，如果一個品牌不進KA渠道，就沒有品牌的見面率，作為大眾品牌，必須合作。只是需要考量合作的質量，一味的尋求產(chǎn)品和品牌的見面率，而去進更多門店的做法在今天已經(jīng)不現(xiàn)實，需要對合作的門店進行核算，與達到流量要求的門店合作，沒達到需求的門店，由于進店和經(jīng)營成本很高，一定要考慮門店的單店效益，以及門店帶來的銷量。

未來，KA的很多門店都會面臨閉店或者調整，很多KA門店關停后，會在附近再開一個店，通常，KA會威逼利誘經(jīng)銷商進店。但經(jīng)銷商對這種門店一定要抱謹慎的態(tài)度，因為沒有往年銷售額的參考，如果這時盲目逆流而動，新開的門店，不到半年就關店，那么柜臺裝修等成本就會有去無回。在目前的市場環(huán)境下，這種現(xiàn)象越來越普遍，一定要根據(jù)門店的經(jīng)營狀況來做出清晰的判斷，具體和哪些門店合作。

當然，上游廠家通常對進店率有要求，拿一級市場廚衛(wèi)產(chǎn)品的銷售來講，工廠會要求廚衛(wèi)年銷售額達到500萬元的門店必須合作，但現(xiàn)在廚衛(wèi)銷售額僅在100萬元的KA門店比比皆是。因此，必須對公司的團隊設定指標，讓團隊搞清楚進入一個門店的目的是什么，如果門店帶不來客流，帶不來品牌的見面率，那就沒有進入的必要。

當然，KA不希望經(jīng)銷商有選擇性的進店，且KA有大店的選位資源以及貨款結算等，會用貨款結算周期威脅經(jīng)銷商，或者找各種理由拖延。整體來講，與KA的合作有一定的畸型因素。但經(jīng)銷商從工廠進貨有成本的控制，因此，合作時，貨款的結算也是經(jīng)銷商的底限，本來已經(jīng)有2~3個月的賬期，如果再扣壓貨款，那么對經(jīng)銷商的資金周轉等方面壓力很大，確實也很被動。

如果經(jīng)銷商放棄KA渠道，只做專賣店經(jīng)營，盈利狀況會大有好轉，但如果用戶進入KA渠道，看不到一個品牌，對品牌的影響力也非常不好，所以必須做KA渠道。因此，在合作過程中，要不斷的調整產(chǎn)品結構，提升單個客戶的客單值，最終實現(xiàn)客單值增高，客戶數(shù)量持續(xù)增長的理想狀態(tài)。

抓大放小 定制型號  做好量與利的平衡

近兩年，KA門店的銷量在下滑，但經(jīng)營成本卻越來越高，首先是人工成本的增長，主要表現(xiàn)在社保成本上，其次是賣場的裝修成本，每年裝修一次，而近兩年裝修材料成本也越來越高。因此經(jīng)銷商均非常重視專賣店的建設以及建材渠道的開發(fā)。整體來講，建材渠道的綜合成本投入比KA低。

通常經(jīng)銷商會在每個KA門店配置2個人，由于門店的員工由經(jīng)銷商發(fā)工資，KA只是代為管理，隨著近兩年社保成本的增加，有的經(jīng)銷商單KA導購人員就在70個左右，人員成本逐年提高。與此同時，KA賣場人員流動較大，當把導購員培養(yǎng)成為能產(chǎn)生銷量時，導購員卻離開了，對于經(jīng)銷商來講，投入產(chǎn)出不成比例。因此，要避免人員流動，才能帶來更高的效益。對于經(jīng)銷商來講，一定要想方設法留住人才，并提升單個人員的效益。

目前，KA賣場導購員的年齡偏大，基本在30歲以上。年輕人在KA找不到認同感，年輕人現(xiàn)在的心態(tài)可以用打游戲通關的特性來類比，無論做什么事情，希望投入了就馬上看到成果，且重視的是階段性的成果，而導購工作則需要投入很長的時間和精力才能獲得一定的收效。此外，由于KA需要引流，下班以后也要出去外拓、舉旗、發(fā)傳單、掃樓等，勞動強度較大，且是強制性的。因此，很多年輕人并不愿意選擇這份工作。

KA流水倒扣的模式讓經(jīng)銷商要找到一個量與利的合理平衡點，因為有時銷量越大，成本也越高。當然，除了KA的扣點，如果經(jīng)銷商公司以成本核算，同樣投10萬，一個門店銷量100萬，費用率占10個點，而另一個門店銷量200萬，那么費用率就是5個點，有一定的分攤。而在建材市場經(jīng)銷商以專賣店為主，主要就是租金和人員成本，銷量越大，成本越低。

相比較而言，同樣的投入，KA的盈利更低。現(xiàn)在很多家電經(jīng)銷商操作運營KA渠道的導向為抓大放小，在人力以及物力投放上，加強對大型帶來銷售門店的資源投入，維持一些小型門店的投入，對于銷量差的門店能放棄則放棄。作為供應商，以后要為KA定制型號，且定制的產(chǎn)品以中端毛利產(chǎn)品為主，由于讓國美、蘇寧等渠道具備獨有的型號，對供應商和零售商都有利。

對于定制的產(chǎn)品，一個月銷售100臺，一年達1200臺銷量，銷量已經(jīng)可以支撐定制。對于定制的機型，利與量的占比基本表現(xiàn)為6與4，以帶動銷售和口碑。用戶認為物美價廉，賣場認為有利和量，廠商認為銷量的回報也不錯，三方都滿意。獨有型號，獨有渠道，會使銷量和銷售額都好?，F(xiàn)在，各個品牌均在嘗試定制型號，包括區(qū)域定制等。當然，做定制性型號，也需要不斷的溝通，廠家、代理商、零售商要共同核算并約定銷量。

KA作為不可缺的渠道，合作上，供應商要通過費用倒推，掌握好量與利的平衡點，繼而制定銷售目標。首先是核算門店不可逆的固定成本，倒推出來銷售量為多少，才能最大化受益，繼而再推出相匹配的人財物，如促銷聯(lián)動，制定任務，提升激勵等。這就對代理商負責KA渠道運作的管理層提出了工作精細化的要求，因為只有精細化，才能做到平衡和盈利。

作為商家，要按系統(tǒng)分管，讓每個系統(tǒng)有具體的主管，把工作做精做細，從而提升經(jīng)營業(yè)績。畢竟沒有利潤的銷售是不能長久的，雙方都有利的話，肯定可以走得遠。未來，KA在經(jīng)營調整方向上，也會逐漸建大店，提高坪效，關閉無效門店，因為賣場也要核算成本。

實行合伙制  做好量利平衡的有效控制

以前，很多品牌對于KA的考核主要是銷量，并不考核利潤，因此，一線銷售人員并不關心利潤，普通的業(yè)務人員也不知道如何計算利潤。為了更好的做到量與利的平衡，從經(jīng)銷商公司的管理措施上來講，可以采取合伙制。據(jù)一經(jīng)銷商朋友介紹，目前其公司建立了一級和二級合伙制，一級合伙人為具體KA細分（如國美或者蘇寧）系統(tǒng)的管理人員，二級合伙人就是門店的一線導購員。

但進行二級合伙制的過程中也出現(xiàn)了問題，一是KA渠道導購員的年齡較大，大部分人沒有創(chuàng)業(yè)的想法，推起來較為困難。二是需要公司把供應價格開放給一線人員。但經(jīng)銷商也必須去改變，因為只有改變，才能實現(xiàn)KA渠道的盈利。如果公司將KA的扣點和裝修費都包裝在合伙政策里，不需要一線合伙人承擔進場費和裝修費，從利益上去帶動，讓一線導購員在銷售產(chǎn)品時核算清楚其所能得到的利潤，就能很好實現(xiàn)導購員和經(jīng)銷商的雙盈。

這就需要經(jīng)銷商公司最前端的一線管理平臺建立起利益互綁的考核機制，讓一線銷售人員去判斷分析賣場是否能創(chuàng)造效益，并要清楚進入這個門店的目的和經(jīng)營目標。否則，經(jīng)常會出現(xiàn)花30萬元去搶位，最終還沒銷售到30萬元。因為KA的一些小店招商不容易，通常會給出很大的面積，柜臺裝修費用很高，此外，還有樣機的折舊等均是成本。

經(jīng)銷商要解決的就是原來以銷量為導向，變成以利潤為導向。只要解決了這個問題，一線銷售人員在銷售時就會變得更為理性。目前，由于經(jīng)銷商不和一些門店合作，作為KA門店的負責人會直接找到公司的老板溝通、協(xié)調，作為老板一定要把握這個原則，不符合利潤條件規(guī)劃的門店，只能放棄不做，且必須擋回去。

在渠道多元化以及新零售模式不斷創(chuàng)新的今天，無論對代理商還是零售商，均表現(xiàn)為適者生存。近兩年，線上線下的流量成本較高，新零售的出現(xiàn)，以及天貓、京東、蘇寧易購線上平臺對線下的布局，使得線上線下的同價成為必然，這些迫使傳統(tǒng)KA賣場合作政策必須做出調整，KA的高毛利以及線下門店高經(jīng)營成本這一現(xiàn)象必須要改變。

據(jù)經(jīng)銷商預測，未來，KA的經(jīng)銷政策會發(fā)生較大的調整，會嚴格管控門店經(jīng)營質量，降低無效益門店的數(shù)量。對經(jīng)銷商來講，要把握好成本，并增加人員的效益。經(jīng)銷商所做的就是供應鏈中的一段工作，貴在做好各個渠道的平衡，而且各個渠道也在發(fā)展過程不斷平衡，因此，找到整體盈利點很重要。