化整為零 精耕社區(qū) 直面用戶

風云突變 代理商轉型的N個理由

2018年中國家電營銷年會上，有嘉賓發(fā)表觀點認為，或許過不了幾年，代理商這個群體就會消失。當時，很多在座的代理商都認為這一論斷似乎有些聳人聽聞。然而，僅僅過去了幾個月，認可這一觀點的人越來越多了，包括代理商自己。

以前代理商都認為，線上沒有機會，線下賣場不好，但是渠道還是在自己的掌控中。遍布鄉(xiāng)鎮(zhèn)的經銷商還是需要自己去分銷的。2017年，美的電器悄悄上線了線上分銷系統(tǒng)美云銷。兩年的時間過去了，美云銷正在成為被眾多渠道代理商關注的工具。代理商介紹，美云銷其實就是美的全產品線的電子批發(fā)系統(tǒng)，功能強大，效率高，數據化管理。渠道的經銷商要求代理商向美的預定的貨品，由代理商在美云銷系統(tǒng)上下單，然后由廠家的倉庫通過安得物流直接配送到渠道經銷商的門店倉庫里，而不是發(fā)給下單的代理商。美的也不允許代理商給渠道經銷商發(fā)貨。這樣一來，所有線下渠道的經銷商數據全面掌握在美云銷系統(tǒng)內。發(fā)貨的是廠家的倉庫，收貨地址都是唯一的，代理商連竄貨的機會都沒有了。渠道管理更加透明高效。因此，美云銷平臺運行的目的是直接面對線下渠道的經銷商，很快一些代理商就失去了渠道分銷商的管控，代理商在市場中可以發(fā)揮的作用也就越來越小。

在很多家電代理商看來，美云銷或將成為品牌渠道分銷去中間化的真正起點，后續(xù)還會有很多的廠家持續(xù)跟進，自己也必須抓緊為公司的未來籌劃和轉型。

此時，與家電代理商捆綁在一起的是國美蘇寧大潤發(fā)等連鎖賣場。在傳統(tǒng)線下賣場客流量還在下降的今天，其實家電專業(yè)賣場面臨的生存環(huán)境比超市更加嚴峻。除了線上的沖擊，產品單一，賣場環(huán)境缺乏休閑娛樂氛圍，讓曾經熱鬧非凡的家電賣場門前車馬稀。賣場沒有購物者，代理商怎么能有銷售額？因此，代理商現(xiàn)在只能用“守”的心態(tài)來看待家電賣場。因為品牌商有進店率和市場占有率等考核指標，代理商必須守在賣場。賣場不盈利，費用又高，是廠家已經默認的事實。因此，代理商唯一能跟與廠家博弈的就是控制賣場數量，盡量少進低質店。

對于品牌商來說，不管誰賣，線上也好，線下也罷，只要賣的是我的商品就可以。誰有本事多賣我的產品，我就支持誰。廠家想去中間化，消費者不進賣場，代理商只能自己去發(fā)現(xiàn)消費者，找到消費者，直營消費者。因此，代理商必須轉型。

攻城略地 組建城市集團軍

A代理商公司主要經營三個品牌的小家電和廚具，在省會城市及近郊區(qū)縣終端市場的運營銷售工作。

從2018年開始，從城市核心到周邊縣城里，終端賣場客流的驟降，讓A公司倍感壓力。雖然銷售規(guī)模也在增長，但是費用的增長遠高于銷售規(guī)模的增長。主要是因為頻繁組織現(xiàn)場的促銷活動，包括產品品鑒，烘焙DIY等能夠吸引人氣、氛圍好的活動，但是這些活動往往是叫好不叫座，轉化率較低，使得費用增高。

于是，A公司打破原有以賣場為單元的營銷模式，將整個城市劃分為若干個區(qū)塊，每個區(qū)塊成立一個軍團式的團隊，由導購員、賣場督導、零售系統(tǒng)的業(yè)務人員等組成，負責人就是軍團長。區(qū)塊內無論是國美的賣場還是蘇寧的賣場或者是當地的零售賣場，也許有十幾家門店，都劃歸給這個軍團長管理。除了賣場，區(qū)塊內所有的社區(qū)也是營銷推廣的重點。地盤就是根據地。這種模式打破了原來以系統(tǒng)作為營銷基本單元的形式，轉化為矩陣式營銷推動模式，有了地盤，可以在賣場做活動，也可以進社區(qū)做活動，這個就要軍團長根據實際情況來定。

有了地盤，還要有武器。公司會將幾個主推的產品型號交給這個軍團，再將多年來該區(qū)域內成交的客戶信息交給該軍團，由軍團長組織下面的導購員進入社區(qū)做促銷活動。例如，近期公司主推的產品是破壁料理機，軍團長決定在某社區(qū)組織破壁料理機的促銷推廣活動。前期，要以賣場的名義跟社區(qū)聯(lián)系，爭取將活動現(xiàn)場定在物業(yè)的會所，組織品鑒、美食DIY或者養(yǎng)生講座等，增加可信度。然后由導購員給周邊幾個社區(qū)的客戶打電話，邀請客戶參加活動。

在沒有現(xiàn)場活動的時候，導購員可以打電話給區(qū)域內的老客戶，介紹最近公司的新產品，或者做上門的邀約。例如，為客戶做上門除螨除塵或者清洗油煙機，借上門的機會，推廣產品。也可以加微信群組織社區(qū)間的微團秒殺等。為了增加成交量，與其他不沖突的品類結合在一起進入社區(qū)，既降低費用的投入，還可以提高客戶購買的幾率。

對于賣場的導購員，也采取了靈活的管理方式，開放個體能動性。例如，將產品的底價給導購員，讓導購員自己去開拓渠道。不但在賣場里自己的專柜銷售，還可以跟賣場里其他品類關系好的導購員協(xié)作，互相帶單銷售對方品牌的產品。賣場里不用備貨，產品銷售出去之后，由公司統(tǒng)一發(fā)貨，并給合作品牌的銷售人員傭金。

A公司總經理介紹，與自己公司走進社區(qū)發(fā)現(xiàn)消費者不同的是，競品公司是與賣場合作，先拿到賣場的客戶信息，并承諾交納一定的費用，然后借賣場的場地組織會銷。

直面消費者 條條大路通社區(qū)

城市的社區(qū)才是消費的主流。以往，社區(qū)的消費者走進賣場購買商品。自從有了電商，消費者都用手機購物，根本不進入賣場。這種情況下，賣場和代理商就要想辦法進入社區(qū)，走近消費者，才能實現(xiàn)銷售。說到社區(qū)，現(xiàn)在進入社區(qū)的方式有很多。有直接的，有間接的，總之條條大路通社區(qū)。

現(xiàn)在，主流媒體的影響力大。在政府的倡導下，主流媒體也紛紛降低身段，走進社區(qū)。例如，電視臺，電臺現(xiàn)在都有進入社區(qū)組織活動的公益任務，把正能量傳播給社區(qū)居民。這時候商家可以借助這些主流媒體的社區(qū)活動，推廣優(yōu)質品牌的產品。一般情況下，電視臺進入的社區(qū)都是大型有知名度的社區(qū)，會得到街道辦和物業(yè)的大力支持和配合。既有氛圍，又有人氣。因此，參與這種活動，商家不用擔心流量，只要有適合的產品，投入人力做好配合工作就可以。顯然這種方式比自己進入社區(qū)組織活動的效果或許更好，成本也更低一些。

A公司總經理介紹，在一些新的樓盤，他們還在與建材或者大家電品牌組成異業(yè)聯(lián)盟，在小區(qū)內做駐點，組織活動。大多數新樓盤的異業(yè)聯(lián)盟都是由瓷磚、家具等建材產品和安裝類家電主導，這些都是在裝修過程中購買的前置性產品。而小家電都是裝修結束之后，搬進新家才會購買的。因此，似乎有些脫節(jié)，建材商家起初也不愿意與小家電結盟，小家電的團隊就有很大的壓力。但是，小家電商家有一個優(yōu)勢，能夠讓活動現(xiàn)場的氛圍更好，調動人氣，這是活動現(xiàn)場非常需要，但是建材品牌自己很難做到的。例如，活動現(xiàn)場做烘焙，煮豆?jié){，打果汁。如果與專業(yè)的烘焙店一起，費用很高，烘焙店也不可能長期駐點在社區(qū)。小家電的商家通過新社區(qū)駐點，在周末人氣旺的時候，為活動現(xiàn)場烘焙糕點，榨果汁等，活躍現(xiàn)場氣氛，同時獲得了用戶的信息。而精裝修社區(qū)，用戶對全套家電產品都需要購買，包括小家電產品。很多人認為，進入社區(qū)、做異業(yè)聯(lián)盟是建材和安裝類家電的專屬，其實小家電商戶完全可以通過異業(yè)聯(lián)盟走入銷售的前端。這種異業(yè)聯(lián)盟的周末促銷活動，一般需要的人較多，可以安排一兩名專業(yè)的導購，其他的工作就交給臨促。對于進入社區(qū)組織活動，A公司總經理也承認，現(xiàn)在的活動成本非常高，食材，臨促，場地等，如果轉化率低的話，很可能造成較大的虧損。因此，要算好賬，做好預算，最關鍵的還是如何提高現(xiàn)場的轉化率。

A公司總經理認為，有的代理商想讓自己的團隊組織社群營銷。但是社群營銷不是一場促銷活動，而是在社群內頻繁持續(xù)的推出活動和產品，不但要有信息化工具做后臺的數據管理和流程，還有專業(yè)的團隊去經營，社群才能充滿活力。如果是單一品牌組織的社群營銷，很可能因為活動過少而成為死群。最好的方式是進入專業(yè)的營銷群，定期參加這些社群的秒殺活動，實現(xiàn)銷售的同時，可以獲得一些業(yè)主信息。尤其是有品牌的背書，社群營銷的難度會低很多。所以，如果是組織某個社區(qū)的秒殺活動，活動結束之后，一定要解散這個群。

化整為零 代理商的孵化器式轉型

以前，大家都認為，一個公司只有做大了，才能做強。現(xiàn)在的市場在變化，這個觀念也在被改變。有的公司雖然有規(guī)模，但是沒有利潤，就稱不上強。相反，有的代理商在垂直領域做的有聲有色，也是一種強。

B公司旗下有多個分公司，分別負責不同渠道的小家電、冰洗、渠道分銷、廚衛(wèi)和售后服務等多品類的經營。隨著公司規(guī)模的擴大，該公司發(fā)現(xiàn)船大了，靈活性在降低，同時職業(yè)經理人的積極性也在下降。尤其是2018年，經濟出現(xiàn)明顯的下滑趨勢，如何激活每個項目，激發(fā)職業(yè)經理人的積極性，調動基層每個員工的能動性，成為公司未來轉型的核心所在。進入2019年，B公司老板決定化整為零，將每個項目承包給職業(yè)經理人，總公司作為管理平臺，將主要的工作放在資金、系統(tǒng)管理和品牌資源三大塊。原來B公司集團所屬的市場部被取消，人員直接下沉到各個獨立公司的市場部。

制定好初步的方案，經過幾輪的磋商，B公司下屬的兩家渠道分銷公司最先成為由原職業(yè)經理人擔任法人的獨立公司。新的法人負責公司的經營，條件是在B公司的管理平臺上運營，接受公司的監(jiān)管，對外的資金往來使用B公司統(tǒng)一的賬戶，并銷售B公司代理的所有品牌產品。獨立經營后收益和虧損完全由新的法人獨立承擔，B公司不參股，也不做任何運營和人事方面的干預。公司獨立經營后的啟動資金（庫存+應收賬款）屬于向B公司的借款，須向B公司支付相應的利息。因此，要想少借錢，少支付利息，就要加快資金的周轉，提高資金的使用效率。

B公司旗下還有一個服務平臺，為B公司銷售的廚衛(wèi)和空調產品提供售后服務，并接受社會化的服務訂單。2019年，這家服務公司也實行了承包經營。因為服務平臺是輕資產運營，沒有固定資產，沒有庫存，因此，這家服務公司的承包是非常順利的，也是核算最簡便的。

獨立運營難度最大的是直營賣場的分公司。直營賣場屬于重資產運營，既要養(yǎng)一批固定的導購員，還有庫存，更要投入大量的市場費用，還有大量的應收賬款，都屬于不確定因素。2018年，某連鎖賣場將原本45天的結算延長到了6個月，給代理商帶來很大的資金壓力。使得銷售額越大，被壓的貨款就越多，代理商的風險就越大。直營城市終端賣場有很多的市場費用，用來提高品牌在區(qū)域市場的軟實力。例如，重裝，進場費等。賣場還要實現(xiàn)區(qū)域市場六成以上的硬銷售額，可以說，品牌商考核的指標大多數都在終端系統(tǒng)上體現(xiàn)。因此，大多數賣場都是投入產出比倒掛，難以盈利的。

另一塊難以完全脫離B公司獨立經營的板塊是廚衛(wèi)項目。這一項目目前運營兩個一線品牌，既有城市賣場，也有建材專賣店，還有少量的批發(fā)。而廚電項目運營的特點是庫存占用非常大，資金周轉慢，最多不超過三次。因此，如果全盤獨立的話，需要的資金量過大，職業(yè)經理人很難承擔這么大的風險。于是，廚衛(wèi)項目部再次化整為零，將所有的直營專賣店承包給個人經營。項目負責人作為平臺管理者，做好運營的監(jiān)督和費用的收支。

因為與品牌和銀行的合作都是代理商掌握的資源，化整為零之后，原本的資源和金融平臺職能沒有改變，但其自身經營的風險降低了，效率卻提高了，而且形成了類孵化器的運營管理模式。當然，化整為零之后，還會遇到新的問題，例如，作為項目負責人或者是分公司的獨立法人，如果遇到大的問題，是否具備老板的格局和胸懷？如果獨立法人后期翅膀硬了，出現(xiàn)個人膨脹的現(xiàn)象，老板能否真正地鞭策他？五年以后，這些獨立的法人或者項目成了真正的老板，與總公司之間的關系如何維系？目前獨立經營的公司負責人作為二代經營者，都在四十五歲左右，五年甚至十年之后，獨立后的公司由誰來延續(xù)管理職能？如何培養(yǎng)新的職業(yè)經理人，老板作為一代，職業(yè)經理人作為二代，如何培育第三代的經營者。作為管理平臺，如何豐富項目，駕馭好大平臺與小老板。

市場突變的當下，無論是老板還是操盤手，更多的都是處于市場機會與風險變換中的焦慮。無論是大企業(yè)，還是小公司，每走一步，都面臨一些新的問題。身處其中，都要善于審時度勢，運籌帷幄，方能與時俱進?；鬄樾。仁且淮洜I者的智慧，也是公司轉型期的涅槃。