全網(wǎng)運營 建立零售服務型管理體系

面對不斷變革的行業(yè)生態(tài)和風起云涌的市場競爭環(huán)境，廠商均面臨前所未有的巨大壓力，甚至用盡二十幾年積累的方法，都很難拉動業(yè)績的增長。原因也很簡單，在過往多年的發(fā)展中，品牌企業(yè)只專注做好兩件事就可以，一是把產(chǎn)品做好，二是把經(jīng)銷商扶植好，反而缺乏和終端用戶打交道的能力積累。

當整個行業(yè)走入用戶時代的時候，要求企業(yè)必須能夠直達用戶，甚至做到比消費者更了解他自己的需求。因為，現(xiàn)在的消費者愿意用更好的東西，但什么是好？每個人的答案都不一樣，消費者的需求一定是個性化和多元化的。為什么最近兩年定制家居行業(yè)得以快速發(fā)展，很重要的原因是滿足了消費者多樣化的需求。

提升全網(wǎng)管理能力

對于家電企業(yè)來講，全渠道覆蓋，全網(wǎng)運營已經(jīng)成為常態(tài)，而適者生存是不變的定律，市場的動蕩調(diào)整，必然是由量變到質(zhì)變，一切都要憑實力說話，任何時候，把基礎工作做好，提升管理能力都是根本。因此，向經(jīng)營用戶轉型落地，首先考驗的就是企業(yè)市場管理能力，能否營造一個公正、公開的發(fā)展環(huán)境，給經(jīng)銷商營造一個好的生存環(huán)境，有了市場秩序的一，才能在后邊劃出無數(shù)個零。但如果沒有良好的市場秩序，全網(wǎng)管理就無從談起。

過去品牌商對于市場的管理是基于渠道管理的思維模式下，每個市場策略，站在某一個渠道的緯度看都是合理的，但放在另外的渠道環(huán)境下去看，可能就是不合理的。比如，渠道間產(chǎn)品的價格差異，造成某些渠道直銷員擁有的優(yōu)越感。而這些優(yōu)越感并不是個人自身能力的優(yōu)越感，而是因為企業(yè)沒有做好市場管理，人為給他們的優(yōu)越感。實際上就是品牌商給直銷員開“后門”，只要給開了“后門”，再要求直銷員學習產(chǎn)品知識、做好用戶服務，經(jīng)營好用戶等等，都不可能很好的實現(xiàn)，因為走“后門”最方便。再比如，讓廠商都很頭痛的竄貨問題，工廠也在嚴格管理，只要經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)有竄貨問題上報至工廠，工廠會進行重罰。但實際上，品牌方就是制造竄貨的源頭。

對于全網(wǎng)管理，每個品牌會有不同的管理模式，以海爾自建渠道為例，全網(wǎng)管理歸納起來就是以客戶為尊，以用戶為核心，推進售前、售中、售后全流程最佳用戶體驗。今年，海爾將會把各類“后門”關掉，讓習慣于走“后門”的人無后路可走。未來各渠道的優(yōu)越感就在于自身直銷員能力比別人強，現(xiàn)場終端展示比別人好，打動用戶的方式比別人更多，這就是渠道的優(yōu)越感。為此，海爾在從三個維度進行重點調(diào)整。

第一是渠道策略調(diào)整，全網(wǎng)統(tǒng)一做產(chǎn)品及渠道價值鏈的規(guī)劃，統(tǒng)一做全網(wǎng)營銷的規(guī)劃，以此來把整個市場秩序前端把控。

第二是服務客戶的調(diào)整。從服務客戶的角度來看，以前增長靠的是把客戶服務好，讓客戶的銷量增長企業(yè)就會增長，客戶賺錢了企業(yè)就會增長。但時至日，因為用戶在改變，僅靠客戶并不足以保證市場的增長，企業(yè)在服務好客戶的同時，要和客戶一起服務好用戶，把顧客變成用戶再變成終身用戶。因此，海爾今年將全網(wǎng)重新進行拆分和細化，將全國558個網(wǎng)格拆分和細分變?yōu)?54個網(wǎng)格，目的就是縮小業(yè)務人員的活動半徑，讓業(yè)務人員在自己的區(qū)域內(nèi)實現(xiàn)對所有渠道的管理，更好的服務客戶，關注終端。

第三是打造用戶最佳體驗。對于如何衡量用戶最佳體驗，海爾提煉了五個心：一是讓用戶買的順心，證明企業(yè)的觸點無處不在；二是讓用戶買的舒心，證明門店終端現(xiàn)場競爭力最有優(yōu)勢；三是讓用戶買得省心，發(fā)揮產(chǎn)品的成套優(yōu)勢，讓用戶一站到位的購買；四是讓用戶買的放心，可能以前更多關注在店內(nèi)的銷售，而沒有關注用戶購買后的心理感受，可能因為沒有按時送達，沒有預約服務到位等，造成在店內(nèi)成交的用戶流失，現(xiàn)在改為關注用戶全流程的服務而不僅僅是店內(nèi)的服務；五是如何讓用戶買的忠心，形成最佳用戶口碑。

做好精細化管理

2018年有三種實體形態(tài)的店蓬勃生長。一是互聯(lián)網(wǎng)平臺的線下店。二是書店的迅速增長，以內(nèi)容為驅動的跨界，使書店已經(jīng)不是書店，而是生活方式體驗店。三是以設計為內(nèi)容驅動的實體店，比如，無印良品，已經(jīng)成為一種極簡生活方式的一個標志，將內(nèi)容和產(chǎn)品打通。

從用戶需求變化的角度來講，家電產(chǎn)品的銷售一定不是一個單一的商品，而是提供給消費者一套生活空間的解決方案。但對于線下實體店的建設，我們也必須想明白，在當今互聯(lián)網(wǎng)加手機客戶端這種購物已經(jīng)極為方便的情況下，消費者到實體空間到底去干什么？為什么而去的？去這個地方主要的目的是什么？他到底要滿足什么樣的需求？這些都是非常核心的問題，只有這些問題解決了，才能夠真正建好實體店的體驗場景，更好的服務于用戶。

實質(zhì)上，所有的模式改變都是從商品分類開始，商品分類是告訴消費者他應該怎么樣的生活。所以，實體店要擁有更多的生活方案的提案，要包含對如何更好生活的思考和回答。而這種趨勢歸根結底還是商業(yè)的本質(zhì)，要滿足消費者的需求，對于家電產(chǎn)品不再單單是滿足功能性的要求，還能更多的滿足情感上的需求。消費者購買的也不是一個商品，而是一個系統(tǒng)的場景。

而對于品牌商來講，最能夠體現(xiàn)出自身品牌生活方式主張的，就是品牌體驗店。因此，對于品牌商來講，將實體店升級為體驗店只是邁出了第一步，真正要做好的是在管理機制上進行創(chuàng)新，使實體店成為企業(yè)向經(jīng)營用戶轉型落地的支點。

比如，A.O.史密斯針對消費需求的變化趨勢，提出開大店戰(zhàn)略，經(jīng)過三年的發(fā)展，形成品牌體驗館、超級旗艦店、形象店“金角銀邊”、標準店（僅限三四級市場開設）、家裝公司主材廳等各類型的體驗店達3000余家，其中，大店、超級旗艦店近200家。2018年，A.O.史密斯對230余家超級旗艦店、超級品牌體驗館實行店長制的運營，按照1+N模式配備店長1名，同時配備駐店銷售、主動營銷、設計人員N名，為消費者提供專業(yè)化、場景化體驗式營銷，將產(chǎn)品核心利益點生動化地呈現(xiàn)給消費者。并免費提供專業(yè)上門設計服務，提前做水電路預留及機器定位，避免后期拆改裝等問題，針對顧客需求提供產(chǎn)品設計選型方案、CAD施工圖，為消費者提供舒適生活系統(tǒng)解決方案；同時為顧客提供免費上門甲醛檢測服務，檢測室內(nèi)甲醛釋放量，創(chuàng)造A.O.史密斯甲醛數(shù)顯凈化器銷售機會，將專賣店大店打造為獨立運營體，集銷售、服務與一體的解決方案提供商。2018年，在家電市場消費回落的背景下，實體店長制的超級旗艦店、超級品牌體驗館依然實現(xiàn)了40%的逆勢高速增長。

而A.O.史密斯對專賣店管理的核心要點是門店建設、組織建設及運營效率，對專賣店的資源支持包括房租補貼、人員補貼、門店運營、主動營銷培訓支持等，并且推出一系列推動專賣店主動營銷上的激勵措施，包括給予代理商主動營銷費用支持，同時成立自建渠道活動運營部，為代理商提供主動營銷培訓及到地帶練支持。

在門店運營方面，通過目標管理、新型激勵、老帶新等機制的導入，保障門店運營效率、梯隊建設、能力提升，除了通過提供笑臉迎賓、貼心接待、專業(yè)講解、互動體驗、上門設計等服務提高進店顧客成交率、客單值外，全力做好主動營銷引流工作。并且將主動營銷工作量化考核，專人專項，為家裝設計師、項目經(jīng)理、異業(yè)等合作伙伴提供專業(yè)化系統(tǒng)解決方案，做好關系維護，持續(xù)引流。同時門店定期開展設計師沙龍、新品品鑒會、老用戶答謝會等多形式主題活動，保障門店銷售業(yè)績持續(xù)高速增長，并打造出一批區(qū)域標桿門店，以標桿帶動全區(qū)域專賣店的轉型升級。

深化觸點建設

對于各品牌商來講，無論對實體終端進行何種升級，最終回歸到一點，就看誰能夠用最高效率的方式讓用戶滿意，這就要求企業(yè)的終端布局要更深一步。比如，海爾對專賣店的定位從銷售渠道改為觸點，是一個能夠隨時感知用戶需求變化觸點，能夠了解用戶需求變化，而快速做出應對和反應。這就要求，專賣店必須要有足夠的縱深，要突破傳統(tǒng)的網(wǎng)絡建設的格局。

為此，2019年，海爾會重點發(fā)展兩類觸點：靜態(tài)觸點及動態(tài)觸點。

靜態(tài)觸點以各類商圈為基礎的專賣店，重點是推進空白區(qū)縣和空白商圈觸點的全覆蓋，在核心商圈建立旗艦店。比如，城市市場的家電、百貨核心商圈建立旗艦店，在縣級市場建家電商圈店，在建材家居賣場，裝飾公司等建立各類的智慧云店。在一二級市場的家裝渠道建立前置產(chǎn)品的專賣店，每個門店配置前置銷售顧問、設計師和前置業(yè)務經(jīng)理。比如，海爾在貴陽市區(qū)目前有11家以上400平米以上商圈體驗店，能夠實現(xiàn)商圈靈活機動的網(wǎng)絡布局。應用智慧云店互聯(lián)網(wǎng)平臺把展賣點開到小區(qū)、裝飾公司、到鎮(zhèn)到村。為推動經(jīng)銷商的觸點建設，海爾也給出一系列的政策支持，包括房租補貼，整體的終端政策支持等，在終端標準化的現(xiàn)場體驗方面，也會做各品類體驗模塊的升級。

動態(tài)觸點是圍繞著“愛到家”和“一站筑家”的落地進行體系化推進。2018年7月，海爾提出了“愛到家”，讓專賣店首先從店內(nèi)走出來，到用戶身邊去，通過服務來了解消費者的需求，通過服務來打動消費者。但2018年更多的還是練兵狀態(tài)，進入2019年，海爾會把“愛到家”工作真正的形成一個體系，使之不是一種營銷活動，而是一個新的渠道。還將對“愛到家”的范圍做延展，從單純服務社區(qū)用戶到服務更廣泛的觸點用戶，包括社區(qū)、鎮(zhèn)村、異業(yè)、公益等。

據(jù)了解，2019年海爾有很多產(chǎn)品資源會全面向“愛到家”體系靠攏。并且是全產(chǎn)業(yè)的資源傾斜，包括推出專供產(chǎn)品型號，可能是最適合做“愛到家”活動的產(chǎn)品。如果經(jīng)銷商還是搞傳統(tǒng)的促銷活動，做傳統(tǒng)認籌活動等，得到的資源會越來越少。

比如，海爾針對“愛到家”會配專職團隊，對其組織體系進行完善和升級，定期開展交互活動，組織人員培訓等。并且，有專項的評定，每季度一次“愛到家”團隊認證，綜合門店流程標準化、走出去效果、社群活動等多個維度對經(jīng)銷商進行綜合評定，發(fā)放合格證與營銷獎勵。

另一個動態(tài)觸點是推動前置類產(chǎn)品專賣店的建設，以空氣解決方案、廚房解決方案、水解決方案、安防解決方案為主銷產(chǎn)品，但前提是經(jīng)銷商必須要配置前置銷售顧問，設計師和前置業(yè)務經(jīng)理，有這三類團隊才能夠跟工廠申請開設前置店。同時，推動專賣店進入新小區(qū)建立樣板間的“一站筑家”模式，在小區(qū)剛剛交房，基礎裝修還沒有開始的時候，就將相應的解決方案呈現(xiàn)在用戶身邊。

補齊信息化短板

未來的競爭一定是效率的競爭，而信息化系統(tǒng)是經(jīng)營用戶的必備條件。對于品牌商來講，過去依據(jù)在行業(yè)多年累積的經(jīng)驗再加上敏銳的判斷力，能夠通過自己的判斷來做出決策。但現(xiàn)在所面對的對象變了。以前面對的對象是經(jīng)銷商，對于合作的經(jīng)銷商，很多都是自己看著他們成長的，看著他們生意越做越大。經(jīng)銷商每天想什么，品牌方非常清楚，所以，面對經(jīng)銷商的時候有很多的解決方案。但是，現(xiàn)在需要面對的是千變?nèi)f化的用戶，對于決策決策者來說就是一個巨大的挑戰(zhàn)。

由其是，很多企業(yè)在十幾二十幾年的發(fā)展過程當中，對用戶數(shù)據(jù)沒有進行積累，即便是有積累，每個數(shù)據(jù)至多是一個孤島，也沒有去打通。而要了解用戶，就必須要有數(shù)據(jù)決策作基礎，要用沉淀的用戶數(shù)據(jù)說話。比如，品牌商雖然讓經(jīng)銷商建了很多專賣店，但很多只是掛了品牌的招牌，專賣店中發(fā)生了什么樣的事情品牌商一無所知。

而經(jīng)營用戶，實質(zhì)上就是通過硬件和信息化系統(tǒng)的功能，把門店和企業(yè)連接起來，讓企業(yè)和經(jīng)銷商真正的一起來運營門店，知道門店的整個運營情況，使專賣店真正成為品牌商的智慧門店，去幫助企業(yè)服務好經(jīng)銷商、服務好設計師，幫助經(jīng)銷商去服務好用戶。也就是說，通過數(shù)據(jù)賦能，最大化的發(fā)揮企業(yè)多年來所培養(yǎng)的經(jīng)銷商的主動營銷能力，通過實體店的體驗，來形成用戶轉化。當然，企業(yè)上馬信息系統(tǒng)需要先設立運營的樣板市場，通過樣板市場打造完善整個數(shù)據(jù)鏈，形成套路化的運作，再全面輔開。

實質(zhì)上，直接經(jīng)營用戶模式，對于品牌商來講就是市場的管理越來越要求企業(yè)由過去的代理分銷型轉為零售服務經(jīng)營型，品牌企業(yè)需要更多的去深入到市場，參與到終端的市場營銷活動當中去，有更多更切實的方法和工具提供給經(jīng)銷商，而不再是之前的紙上談兵，需要從營銷、品牌、售后服務等建立起全維度的支持保障，這對企業(yè)來講是一個巨大的挑戰(zhàn)。