做足服務(wù) 提升銷售

我以前主做海爾的冰洗產(chǎn)品，以小型綜合專賣店為主，主要做鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。近幾年，我們緊跟海爾推動專賣店轉(zhuǎn)型升級的步伐，對專賣店從店面布局到人員配備都進行了升級，目前，公司在市區(qū)有4家直營店，其中3家在建材系統(tǒng)，1家在沿街商圈，每家門店均配置4個促銷員，業(yè)務(wù)人員實行門店掛靠制，平均每個專賣店的工作人員均在20人左右。

緊跟廠家的模式和節(jié)奏

在近5年多經(jīng)營專賣店的過程中，正是各品牌企業(yè)對專賣店都極為重視的時期，專賣店的整體規(guī)模在不斷提升。比如，今年我們在福州紅星美凱龍三店的專賣店，使用面積達500多平方米，屬于建材類綜合旗艦店。這樣的門店年銷售規(guī)模至少要達到1500萬元的銷量，才能很好的實現(xiàn)盈利。除了紅星美凱龍的門店外，其它幾家專賣店的面積均為200平方米左右。

相比較而言，街邊店主要靠自然銷售，雖然也做活動，但通常就是發(fā)發(fā)宣傳單頁，有時也會做一些小區(qū)入戶，不像建材市場門店的活動做得這么細致。建材專賣店的運營要求更高。海爾通過網(wǎng)格化管理模式，組織下沉的比較深，公司有相應(yīng)的負責人負責對接客戶。從大網(wǎng)格到小網(wǎng)格，市場更精細化，管理工作也非常精細化，來自廠家的管理和支持工作更為細致。比如，紅星美凱龍三店的大型旗艦店開業(yè)時，海爾公司針對開業(yè)活動提供了一系列的支持。

海爾總部在幫著經(jīng)銷商探索專賣店的運營模式，作為經(jīng)銷商，只要跟著集團的思路和方向走，堅持做下去，一定會有較好的收獲。雖然任何模式在發(fā)展的過程中均會有一定的調(diào)整，但只要方向是對的，堅持下去，均會成功。也正是由于海爾有好的模式，作為經(jīng)銷商不需要投入太大的成本去試錯，在精力、財力、人力上也不需要規(guī)劃太多的線路，實質(zhì)就是在幫助經(jīng)銷商降低管理成本，提升贏利能力。

如海爾針對老小區(qū)推出的“愛到家”服務(wù)營銷模式，基本上呈流程化、模板化，需要選擇具備什么樣消費能力的小區(qū)，配備什么樣的產(chǎn)品，與用戶交互的語言、動作、傳播的圖片和視頻，入駐小區(qū)前的溝通策略，以及連接用戶的數(shù)字化營銷工具等為經(jīng)銷商提供全套的資料包。

當然，這也要求經(jīng)銷商對專賣店的經(jīng)營工作也要做得更加深入。

輕產(chǎn)品 重服務(wù) 堅持就有收獲

我們的專賣店做“愛到家”一年多以來，本著以產(chǎn)品為工具，以服務(wù)為舞臺，以體驗定義價值的理念，打造海爾專賣店流動觸點，提升消費者的體驗營銷。以更貼心，標準化的服務(wù)滿足用戶對美好生活的需要，通過深入社區(qū)，為小區(qū)居民提供免費增值服務(wù)，開展創(chuàng)意生活交互，充實社區(qū)用戶的社交生活。

如堅持到小區(qū)用戶提供家電清洗服務(wù)，并借助海爾空氣洗提供免費洗衣服務(wù)、高端衣服護理服務(wù)以及衣物精致護理小課堂全流程解決方案，針對用戶居家生活中可能遇到的問題，開展常識普及：如廚電防干燒學堂、洗衣機“洗護學堂”、廚電“烹飪學堂”、凈水“茶藝課堂”、飲用水安全學堂等。

客觀來講，在開展“愛到家”活動前期，投入和產(chǎn)出不成比例，也有很多經(jīng)銷商因此沒有堅持下去，但我們的專賣店一直堅持在做。因為當時正好趕上2019年年初，福州新交房數(shù)量較多，在新交數(shù)盤中，包括有精裝房、安置房、毛坯房。其中拆遷安置房交房的裝修較為集中，銷售成交速度很快，但消費層次較低。毛坯房的用戶各種消費層次均有，業(yè)主對推銷有一定的防備，溝通起來有一定的難度。而我們堅持在小區(qū)做“愛到家”，由于輕產(chǎn)品營銷，重口碑服務(wù)，以及用戶體驗，讓用戶放下了防備心理，對銷售的拉動效果更好。

我們同時也在做精裝房的交房現(xiàn)場體驗服務(wù)，通過前期了解業(yè)主戶型，針對不同的戶型推薦不同的冰箱、洗衣機、烤箱等產(chǎn)品。海爾為專賣店銷售提供了很好的3D設(shè)計工具，很多員工學習一下就會用，我們的銷售人員直接兼職做設(shè)計師，可以讓用戶在看產(chǎn)品時就能夠看到解決方案的效果。

對于裝修而言，家電的設(shè)計主要表現(xiàn)為配合水電工做一些簡單的設(shè)計。因此，銷售人員前期要和業(yè)主、裝修公司多溝通，用自己的專業(yè)知識給相應(yīng)人員合理化建議，最終以一件產(chǎn)品帶動整套產(chǎn)品的銷售，提前占位，提升客單價。我們在進小區(qū)營銷時會依據(jù)小區(qū)用戶數(shù)量配置相應(yīng)銷售人員，原則上既要保證業(yè)務(wù)人員的收入，又能讓他們靜下心來研究小區(qū)用戶需求，提供更深更細的服務(wù)。

客觀來講，家電業(yè)銷售人員的收入并不高，提升員工對企業(yè)的歸屬感非常重要，我公司對優(yōu)秀的導購員有分紅。與此同時，公司極為重視團隊氛圍打造，只有團隊氛圍好，才能留住優(yōu)秀的人才。

做精做細用戶服務(wù) 提升成交率

建材系統(tǒng)的專賣店，自然進店客流只能占到銷量的20~30%。在這樣的情況下，異業(yè)聯(lián)盟帶單的效果較好，通過活動和異業(yè)聯(lián)盟產(chǎn)生的銷量基本占整體門店銷售的50%左右。以前異業(yè)聯(lián)盟相對好做，但現(xiàn)在由于異業(yè)聯(lián)盟多，各類零售賣場的自有活動也較多，使得異業(yè)聯(lián)盟活動的銷量在下滑。如國美、蘇寧目前每個月也有兩場活動，對消費者來講，基本上周周有約。頻繁的活動使得消費者對單次活動的重視程度下降，反而會選擇在自己合適的時間購買產(chǎn)品。

但只要做足做深服務(wù)，仍然可以很好的應(yīng)對進店客流量下滑的現(xiàn)象。如以前進店客戶多，但有可能對客戶的服務(wù)不夠細致，現(xiàn)在雖然進店的客戶少，但對每個客戶都會投入100~120%的精力去服務(wù)，從而使得成交率提升到80%。因此，客流是相對的，如何成功的把握住準客戶，提升客單價，保住自然銷量不下滑最重要。

現(xiàn)在很多消費者不是消費不起高端產(chǎn)品，而是愿意在哪里消費的問題。我們的專賣店曾經(jīng)遇到一對年輕的夫妻，準備買一臺冰箱，原本的預(yù)算是8000元。到門店后，在經(jīng)過店員對高端產(chǎn)品的演示以及營養(yǎng)健康的對比等服務(wù)體驗以后，最終使這對夫妻購買了26000元的冰箱。

當然對導購員而言，銷售高端產(chǎn)品的提成也比低端產(chǎn)品的提成更高，公司通過產(chǎn)品方案的設(shè)定，強化培訓，讓導購員通過自身的能力對顧客做好高端產(chǎn)品的銷售轉(zhuǎn)化。相對應(yīng)的門店設(shè)計也是如此，在專賣店會陳列更多更高端的產(chǎn)品，并把卡薩帝放在門店最重要的位置。同時對產(chǎn)品的演示重點放在提升消費者的現(xiàn)場體驗感上，通過現(xiàn)場的體驗打動用戶，并通過對產(chǎn)品不同賣點的挖掘，讓消費者覺得物有所值。

當然，高端產(chǎn)品對導購員要求也一定會更高。如，導購員要懂烘焙，會用空氣洗衣機，這樣才能很自然的引導顧客，與顧客進行深度溝通。為了培養(yǎng)導購員具備這樣的能力，我們讓導購員把自己的衣服先拿到店里試洗，通過自身的充分體驗找到感覺，以便很好的為消費者介紹產(chǎn)品的功能和價值。

在目前的市場情況下，經(jīng)銷商一定要有轉(zhuǎn)型的思維，專賣店的經(jīng)營也需要從經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營向用戶轉(zhuǎn)型，做好用戶關(guān)系。對于經(jīng)營多年的經(jīng)銷商而言，過往服務(wù)的用戶數(shù)量很多，不缺用戶資源，貴在堅持做用戶的營銷。而服務(wù)是最容易保留長期用戶的手段，因為人都有惰性，習慣了一種服務(wù)之后不會輕易更換。因此，能做好服務(wù)就能留住用戶。

但做服務(wù)最忌諱急功近利。

如今，消費者對于消費升級的呼聲日益高漲，對于使用體驗的要求也不僅僅在停留在功能層面，而是包含了視覺、聽覺、觸覺、情緒一系列的綜合體驗。做零售最終的對象是用戶，最終落腳點是服務(wù)，無論是創(chuàng)新的模式，還是傳統(tǒng)的經(jīng)營，都應(yīng)以用戶為中心，以服務(wù)為內(nèi)核，隨時隨地讓消費者體驗達到最大化。