家電業(yè)千億巨頭發(fā)展路徑迥異,哪一條路更好走?

      大浪淘沙強者勝。這兩年來，在中國家電產(chǎn)業(yè)一路調(diào)整、市場一路走低的通道中，還有出現(xiàn)了許多值得反思和借鑒的變革拐點。其中，家電圈注意到，各個行業(yè)和品類的家電領(lǐng)頭羊們，紛紛從過去的一條道上、一窩風擁擠、一根筋模仿，開始全面分化，走向“百花齊放、百家爭鳴”的多路徑、多品牌、多品類的新格局。

　　最為明顯的，就是當前中國家電產(chǎn)業(yè)“千億俱樂部”陣營的6家企業(yè)，海爾、美的、格力，以及海信、長虹、TCL，各家的發(fā)展路線如今截然不同：既有在家電品類上的競爭交集點，又有在智能家居上的共同追求，還有在其它新賽道、新品類上的各自探索、互不交集。最終帶給整個中國家電產(chǎn)業(yè)的卻是，在“傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場低迷下”的一派生機勃勃局面。

　　海爾與美的，長期以來在白色家電領(lǐng)域一直是“貼身肉搏”寸土必爭的商業(yè)局面，并且雙方都在很早開啟了跨界擴張，海爾進軍金融、文化、地產(chǎn)、醫(yī)藥、物流配送等多個領(lǐng)域，而美的則跨界進入機器人、物流配送等領(lǐng)域。最終，在家電業(yè)務(wù)之外，兩家企業(yè)如今又在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這一平臺上，又出交集與匯合。

　　海爾通過平臺的開放，整合全球資源“為我所用”，快速建立了一個龐大的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺COSMOPlat，并基于自身在制造、創(chuàng)新等環(huán)節(jié)的資源和積累，將這一互聯(lián)網(wǎng)平臺向100多個行業(yè)和領(lǐng)域進行推廣和輸出，最終將海爾先進的管理理念、體系以及制度對外輸出；美的則基于庫卡機器人的資本并購，開始進入機器人及設(shè)備自動化等領(lǐng)域，然后又基于自身傳統(tǒng)制造業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和智能化升級，建設(shè)了美的M.IoT工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，將自身在制造領(lǐng)域領(lǐng)域的文化，以及智能設(shè)備硬件，以及方案設(shè)計軟件等能力，開始對各個行業(yè)進行模塊和方案的輸出。

　　可以看到，從白電業(yè)務(wù)到工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，雖然海爾、美的兩家企業(yè)選擇的業(yè)務(wù)相似，但進入的模式并不相同：海爾習慣于開放平臺，整合資源，利用平臺優(yōu)勢打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，并不直接進入。比如空調(diào)冰箱的壓縮機，海爾就沒有布局；同樣在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾涉及核心的機器人，智能制造設(shè)備等，而是整合外界資源；相反，美的則是依靠“垂直一體化”的產(chǎn)業(yè)鏈，再進行外部的擴張，從冰箱空調(diào)壓縮機美芝，到庫卡機器人，均是這一思路“擁有再輸出”。

　　格力則是一個特例。雖然同為白電企業(yè)，格力卻憑借一個空調(diào)品類實現(xiàn)千億規(guī)模，并依靠空調(diào)做到兩千億的規(guī)模。也正是基于在空調(diào)業(yè)務(wù)上的巨大成功，讓格力這些年來的多元化擴張，則是立足空調(diào)這個中心點展開，從最初的冰洗業(yè)務(wù)，與空調(diào)渠道商形成互補，到后來的機器人自動化、手機、新能源汽車，都可以依靠空調(diào)平臺的資源，進行規(guī)模化放量。

　　比如，格力機器人和自動化設(shè)備為格力空調(diào)、冰洗業(yè)務(wù)的制造轉(zhuǎn)型助力，還能肥水不流外人田；格力空調(diào)的商家和安裝工則可以開著格力新能源汽車、用著格力手機、拿格力電飯煲煮飯吃、用格力洗衣機洗衣服。同樣，格力的新能源業(yè)務(wù)，初心也是保證空調(diào)可以不用外部能源，自采電使用，還能供應(yīng)家庭照明。

　　高達千億的空調(diào)業(yè)務(wù)，在公司董事長董明珠規(guī)劃中，不只成就了隱性空調(diào)銷售冠軍的格力空調(diào)全國總代理盛興恒興，還成就了格力的冰洗業(yè)務(wù)，手機業(yè)務(wù)，甚至是新能源業(yè)務(wù)等多元化擴張夢。從一開始就在格力空調(diào)的平臺上孵化，可以快速規(guī)?；狭?，然后形成“一大多強”的經(jīng)營格局。但董明珠卻忽視了一點：格力已經(jīng)成為空調(diào)的代名詞，在其它領(lǐng)域和品類，格力不專業(yè)更沒吸引力。

　　海信與長虹同屬地方國企，當年都是從彩電業(yè)務(wù)起家，發(fā)展成為一家橫跨家電消費到城市交通商用領(lǐng)域的綜合性企業(yè)集團，最終在“B+C”的多跑道上不斷前行?？梢哉f，這兩家企業(yè)的轉(zhuǎn)型，與日本松下的轉(zhuǎn)型路徑頗為相似：都是從家電消費市場向商用行業(yè)轉(zhuǎn)型，唯一不同的是，海信、長虹對于家電消費業(yè)務(wù)的重視程度，則要遠高于松下，而松下的商用業(yè)務(wù)發(fā)展卻又明顯快于兩家企業(yè)。

　　當年海信與長虹相繼面向白色家電進行多元化擴張，都采取資本并購方式。當年長虹從電視到空調(diào)后，通過并購合肥美菱，進軍冰箱行業(yè)；而海信從電視到空調(diào)之后，通過并購北京雪花、廣東科龍，擴大冰箱業(yè)務(wù)規(guī)模與實力。不同的是，海信如今取代長虹成為彩電第一，又借助科龍容聲實現(xiàn)冰箱業(yè)務(wù)的做強，并通過海信日立占據(jù)家用中央空調(diào)的主角地位。而長虹現(xiàn)在的黑白電業(yè)務(wù)都面臨著“不大不強”的天花板，亟待突破。

　　同樣在商用業(yè)務(wù)上，目前海信重點借助顯示技術(shù)進軍醫(yī)療，借助通信技術(shù)進軍光纖寬帶、智慧交通等領(lǐng)域，取得階段性的成就，但是離最終的目標還有很長的路要走，特別是在核心技術(shù)、硬件與軟件的協(xié)同，以及系統(tǒng)解決方案等。而長虹的商用業(yè)務(wù)，目前的發(fā)展還沒有形成規(guī)模化和體系化，此前相繼發(fā)力了智慧社區(qū)、以智能炒菜機布局中央廚房等，同時還利用軍工資源積累布局新能源等。

　　可以看到，同樣是布局商用市場，海信與長虹的選擇就出現(xiàn)明顯的差異化，但多是基于自身過去的一系列技術(shù)積累和沉淀。比如說，海信的顯示技術(shù)，就為其進軍醫(yī)療領(lǐng)域提供幫助，而長虹的軍工技術(shù)則為其進軍新能源以及儲能，提供了幫助。這些路徑的背后，顯然是基于企業(yè)的能力和資源所能覆蓋的范圍，在風險安全帶下，推動業(yè)務(wù)的多元化探索。

　　TCL同樣也是一個特例。作為曾經(jīng)的家電千億巨頭，在去年底將家電消費業(yè)務(wù)與半導體業(yè)務(wù)進行分拆，最終TCL集團將營收占比七成的家電終端業(yè)務(wù)賣給了李東生等高管投資成立的公司，如今的TCL集團成為一家以液晶顯示面板為主的半導體公司，營收不足五百億元。而家電終端業(yè)務(wù)至此已與TCL集團無關(guān)，讓公司創(chuàng)始人李東生“破斧沉舟”推動集團由大變小分拆的背后，正是公司對于家電終端業(yè)務(wù)未來發(fā)展前景的看淡，轉(zhuǎn)而希望通過在液晶顯示面板等半導體業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位和重新估值，賦予TCL在物聯(lián)網(wǎng)時代的新商業(yè)價值。

　　目前來看，對于李東生而言，將“競爭白熱化，利潤稀薄化”的家電業(yè)務(wù)從上市公司剝離，賣給團隊控投的公司，有望解放家電業(yè)務(wù)在過去幾年一直備受上市公司規(guī)模和利潤等煎熬，留足轉(zhuǎn)型變革的空間。同時，將半導體業(yè)務(wù)留在上市公司，則有利于重新修復TCL集團在資本市場的商業(yè)估值和市盈率，從而為對資金渴望巨大的半導體業(yè)務(wù)發(fā)展和擴大融資。

　　這兩年來，在中國家電市場上，不同企業(yè)走出了不同的發(fā)展路徑。在家電圈看來，只要方向正確，就不要害怕道路漫長和遙遠，因為最終將是條條大道通羅馬！