從社群到社團 商貿(mào)企業(yè)的現(xiàn)金流渠道重塑
疫情下商貿(mào)企業(yè)的現(xiàn)金流之困
家電經(jīng)銷商和賣場都屬于商貿(mào)型企業(yè),商貿(mào)型企業(yè)無論代理什么品牌,什么產(chǎn)品,現(xiàn)金流都是核心,是唯一的產(chǎn)品。對于商貿(mào)公司來說,沒有資金流的情況下,固定費用仍然也必須要支出,且前期的盤子越大,現(xiàn)在的壓力就越大。一家連鎖賣場,全國幾百家上千家門店,如果每天沒有穩(wěn)定的現(xiàn)金流,店面租金,電費,人工費,物業(yè)管理費等這些費用從何而來?另外,有的企業(yè)還有貸款,國家有政策到期的貸款可以延期,但是利息是必須還的。
例如一家零售企業(yè)在國外發(fā)了債,需要定期支付利息。這些都是經(jīng)過測算,正常經(jīng)營的情況下,這些融資是有現(xiàn)金流保障的。但是疫情之下賣場關(guān)門,造成了1個月以上的現(xiàn)金流中斷,但境外的債券必須按時支付利息,那么怎么辦,只能挪用供應(yīng)商前期的貨款。供應(yīng)商呢?沒有回款,就是雪上加霜。
線下銷售短暫歸零的情況下,與賣場合作的家電代理商沒有回款。除了民生保障的產(chǎn)品以外,其他的銷售渠道幾乎都處于停滯狀態(tài)。此時,超市、便利店和生鮮團購成了產(chǎn)生現(xiàn)金流的三個渠道。而家電代理商此時想獲得現(xiàn)金流,部分彌補原來賣場的現(xiàn)金缺口,唯一的路徑就是做社團的運營。
其實,運營社團對于每個代理商來說都不陌生,近幾年每個商家都參與過社區(qū)團購的微信秒殺活動,但也僅是當(dāng)作促銷活動的一個工具。有活動了,就來群里做個宣傳,賣點東西;沒有活動的時候,很少思考與社群團友的關(guān)系。更從來沒有想過把社區(qū)團購當(dāng)作一個業(yè)務(wù)板塊來做戰(zhàn)略上的規(guī)劃,當(dāng)作體系和渠道的通路來開發(fā)和運營。
例如,一個群里有500個人,做一次活動有20%的轉(zhuǎn)換率,100單的銷售。只是小家電的單價低,按照均價300元來計算,一次活動就是兩三萬元的銷售額,還有可能低于100單的活動。但這些群做過一次活動之后,短期內(nèi)很難再做第二次活動。
但現(xiàn)在社團已經(jīng)成為一個通路,是直接產(chǎn)生現(xiàn)金流的通路。當(dāng)一個城市有不計其數(shù)這樣的社團,這時候,代理商就不能再玩票了。而是把這些群看作一個銷售通路。
代理商體系化管理社團
對于家電代理商做社團,目前有兩個思路,一個是自己到各個社區(qū)拉群做團購,在群里直接銷售產(chǎn)品。但是,家電代理商自己組群賣自己公司代理的產(chǎn)品,群友重復(fù)購買家電產(chǎn)品的頻次能有多少?能對群友產(chǎn)生多大的粘性呢?
二是代理商可以組建一個單獨的部門,發(fā)展更多的人去組建社群,幫我們賣貨。把所有的社團都當(dāng)作像連鎖超市一樣的渠道,把一個社群當(dāng)作一個賣場去管理和運營這些的社團。這些社群不但要賣我們的貨,還可以賣其他的產(chǎn)品。
這個部門同時管理幾百個群,日常管理群主,用公司的體系化管理模式,平臺化地管理群主。從工具、人員、體系、激勵和培訓(xùn),建立體系化的制度。
這就像京東分銷、微商和社交電商一樣的分銷模式,通過培訓(xùn)平臺,做定期培訓(xùn),通過傭金等模式形成新的渠道。例如,一個群有50人以上,每個群友分享出去的鏈接產(chǎn)生的訂單都可以獲得傭金。
一個正規(guī)的公司對群做公司化管理需要探討和研究。例如,有的在用企業(yè)微信對群主做管理,這樣即便是群主變更了,這個群還是代理商公司來管理和運營的。
把社群當(dāng)作通路納入到正規(guī)軍。有團隊去培訓(xùn)這些群主,如何賣貨,如何維護好自己的群,如何發(fā)展群友,如何產(chǎn)生裂變等。當(dāng)一個群主的業(yè)績達到一定的額度,會獲得晉升,成為初級導(dǎo)師級群主。初級導(dǎo)師還會有專人來做輔導(dǎo),通過幾種工具,視頻的教案,使得社群的維護形成完全的體系化。初級導(dǎo)師群主經(jīng)過一定課時的輔導(dǎo),會提升到一個新的更高的臺階。
某代理商就整合了一個做生鮮的公司,共同組建團隊為社群供貨,尤其是以生鮮產(chǎn)品為主,家電日用品為輔,提高社群的互動性。
家電代理商公司的優(yōu)勢是供應(yīng)鏈和管理輸出,這是很多生鮮類公司做不到的。這就像是日常去開拓渠道客戶,讓更多的客戶和網(wǎng)點做銷售。讓每個大社區(qū)便利店的老板,變成群主,去開發(fā)管理。代理商公司的后臺,要逐漸搭建應(yīng)對社群運營的管理體系。線下傳統(tǒng)代理商原來的營銷中心分為KA部、3C部、渠道部和特殊渠道部,現(xiàn)在要增加社群部。通過對群主做價值輸出和體系化的管理,從服務(wù)到物流、營銷推廣,整體形成專業(yè)化模式。
平臺公司把供應(yīng)鏈整合好之后,社群可以賣這款電飯煲、那款牛肉,可以做直播,做秒殺,素材都是平臺公司來提供和策劃。從視頻到文案,到小程序的應(yīng)用,分享的鏈接制作,讓推廣素材都要變得很專業(yè),都是公司化行為。
在機制設(shè)計上,首先,把每個群主當(dāng)作合伙人。設(shè)計一系列的機制,傭金機制,獎勵機制,晉升方式等。例如在群里組織一場活動作為對群主的獎勵等,銷售規(guī)模越高,傭金比例越高等。除了一二線城市的社群,也要通過培訓(xùn)讓鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的小店老板建社群,當(dāng)群主。
一直以來,醫(yī)美保健品等行業(yè),都是傭金的模式,員工都是零底薪的。未來,在工具和消費模式允許的情況下,傳統(tǒng)的家電分銷也可以朝這方面去做,讓群主跟代理商合作賣貨,而不是打工的身份。
目前商貿(mào)企業(yè)正在經(jīng)歷巨大的壓力,并不是因為員工個人的原因,但是公司要承擔(dān)大的風(fēng)險,尤其是固定的開支部分給公司帶來的壓力非常大?,F(xiàn)在就是要讓所有人都有能動性的,都去為業(yè)績做犧牲,要想辦法自己養(yǎng)活自己。
疫情可否重塑供應(yīng)鏈
其實,從營銷的角度看,疫情還會對企業(yè)供應(yīng)鏈的運營效率,比如說以前大家都在談以銷定產(chǎn)。但是傳統(tǒng)渠道是做不到的,還在沿用以產(chǎn)定銷的模式。疫情之后,傳統(tǒng)渠道也必須要快速轉(zhuǎn)換成以銷定產(chǎn),就是品牌方要先收到訂單,拿到訂單的定金甚至全款,然后在一定的時間內(nèi)交貨。而下游的貿(mào)易企業(yè),也必須以銷定購,收到顧客的訂單之后,馬上組織發(fā)貨。目前工廠以產(chǎn)定銷的模式,生產(chǎn)出大量的貨,代理商倉庫里面都要壓三四個月的貨。從效率的角度來說,倉庫里面的貨,正常應(yīng)該囤兩個星期做周轉(zhuǎn),資金效率會更高。
倉庫里的庫存水平下降,資金的使用效率提高之后,可以做更多的事情,更多的生意。
每個人的能動性,包括職業(yè)經(jīng)理人,包括企業(yè)面臨的都是如何自救。
把社群當(dāng)作渠道來運營,公司的品類越寬,為客戶提供的產(chǎn)品越多,優(yōu)勢就越大。利用原有的優(yōu)勢,增加平臺的服務(wù)廣度和深度。如果有平臺,而品類的寬度不夠,那么就去整合供應(yīng)商資源,吸引更多高頻次產(chǎn)品,共同來實現(xiàn)多元化的滲透,并保證群主的傭金額。
當(dāng)然,未來的社區(qū)群主也會跟國美蘇寧的店長一樣,面臨海量的產(chǎn)品,提高社區(qū)群主的粘性,能夠演變成我們自己的合伙人,家電代理商的服務(wù)相信也會更深入。賣生鮮產(chǎn)品的公司也一樣,他的海鮮,今天賣這給這個群,明天賣那個群,如何服務(wù)好社團,很簡單,我給你的價格體系肯定是最穩(wěn)定的。
當(dāng)然一定客戶群體中,想最大程度地維護群主的合作,短期靠利益,長期靠服務(wù)。好的產(chǎn)品,好的服務(wù),增加群主的銷售規(guī)模,提高群主的忠誠度更高。
導(dǎo)購員現(xiàn)在的角色也要轉(zhuǎn)變。實際上導(dǎo)購員現(xiàn)在也有兩個平臺,一個是在賣場,要走賣場的管理線;另外一個平臺就是社群。
廠家也好,代理商也好,導(dǎo)購員也好,大家的角色都要經(jīng)歷一次大的轉(zhuǎn)變。家電賣場要去想,如果按照這種情況,賣場是否還需要這么大的店面。換句話說,國美蘇寧的經(jīng)營成本居高不下的情況下,他們也要考慮,如何通過自己的平臺保障品牌和供應(yīng)商的銷量? 作為銷售通路,家電賣場的競爭力和行業(yè)地位在下降,他們也在開直播,提高坪效。以前賣場提高坪效都是靠轉(zhuǎn)嫁費用給供應(yīng)商。
對于品牌來說,除了現(xiàn)有渠道,線下又多了社群這樣的渠道。雖然品牌商無法直接管理這些社群,但是必須支持代理商去運營管理這個通路。
作為代理商,疫情加速了市場的整合。這個加速整合的過程中,肯定會有大量的中小商家被淘汰,有一定實力的代理商受到的沖擊也會很大,雖然不會很快倒閉,但是長期看不轉(zhuǎn)型,已經(jīng)沒有機會了。通過社群營銷,利用原有的供應(yīng)鏈和營銷能力,可以在區(qū)域市場內(nèi)發(fā)揮自己的優(yōu)勢。
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