從社群到社團(tuán) 商貿(mào)企業(yè)的現(xiàn)金流渠道重塑

疫情下商貿(mào)企業(yè)的現(xiàn)金流之困

家電經(jīng)銷商和賣場都屬于商貿(mào)型企業(yè)，商貿(mào)型企業(yè)無論代理什么品牌，什么產(chǎn)品，現(xiàn)金流都是核心，是唯一的產(chǎn)品。對(duì)于商貿(mào)公司來說，沒有資金流的情況下，固定費(fèi)用仍然也必須要支出，且前期的盤子越大，現(xiàn)在的壓力就越大。一家連鎖賣場，全國幾百家上千家門店，如果每天沒有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，店面租金，電費(fèi)，人工費(fèi)，物業(yè)管理費(fèi)等這些費(fèi)用從何而來？另外，有的企業(yè)還有貸款，國家有政策到期的貸款可以延期，但是利息是必須還的。

例如一家零售企業(yè)在國外發(fā)了債，需要定期支付利息。這些都是經(jīng)過測算，正常經(jīng)營的情況下，這些融資是有現(xiàn)金流保障的。但是疫情之下賣場關(guān)門，造成了1個(gè)月以上的現(xiàn)金流中斷，但境外的債券必須按時(shí)支付利息，那么怎么辦，只能挪用供應(yīng)商前期的貨款。供應(yīng)商呢？沒有回款，就是雪上加霜。

線下銷售短暫歸零的情況下，與賣場合作的家電代理商沒有回款。除了民生保障的產(chǎn)品以外，其他的銷售渠道幾乎都處于停滯狀態(tài)。此時(shí)，超市、便利店和生鮮團(tuán)購成了產(chǎn)生現(xiàn)金流的三個(gè)渠道。而家電代理商此時(shí)想獲得現(xiàn)金流，部分彌補(bǔ)原來賣場的現(xiàn)金缺口，唯一的路徑就是做社團(tuán)的運(yùn)營。

其實(shí)，運(yùn)營社團(tuán)對(duì)于每個(gè)代理商來說都不陌生，近幾年每個(gè)商家都參與過社區(qū)團(tuán)購的微信秒殺活動(dòng)，但也僅是當(dāng)作促銷活動(dòng)的一個(gè)工具。有活動(dòng)了，就來群里做個(gè)宣傳，賣點(diǎn)東西；沒有活動(dòng)的時(shí)候，很少思考與社群團(tuán)友的關(guān)系。更從來沒有想過把社區(qū)團(tuán)購當(dāng)作一個(gè)業(yè)務(wù)板塊來做戰(zhàn)略上的規(guī)劃，當(dāng)作體系和渠道的通路來開發(fā)和運(yùn)營。

例如，一個(gè)群里有500個(gè)人，做一次活動(dòng)有20%的轉(zhuǎn)換率，100單的銷售。只是小家電的單價(jià)低，按照均價(jià)300元來計(jì)算，一次活動(dòng)就是兩三萬元的銷售額，還有可能低于100單的活動(dòng)。但這些群做過一次活動(dòng)之后，短期內(nèi)很難再做第二次活動(dòng)。

但現(xiàn)在社團(tuán)已經(jīng)成為一個(gè)通路，是直接產(chǎn)生現(xiàn)金流的通路。當(dāng)一個(gè)城市有不計(jì)其數(shù)這樣的社團(tuán)，這時(shí)候，代理商就不能再玩票了。而是把這些群看作一個(gè)銷售通路。

代理商體系化管理社團(tuán)

對(duì)于家電代理商做社團(tuán)，目前有兩個(gè)思路，一個(gè)是自己到各個(gè)社區(qū)拉群做團(tuán)購，在群里直接銷售產(chǎn)品。但是，家電代理商自己組群賣自己公司代理的產(chǎn)品，群友重復(fù)購買家電產(chǎn)品的頻次能有多少？能對(duì)群友產(chǎn)生多大的粘性呢？

二是代理商可以組建一個(gè)單獨(dú)的部門，發(fā)展更多的人去組建社群，幫我們賣貨。把所有的社團(tuán)都當(dāng)作像連鎖超市一樣的渠道，把一個(gè)社群當(dāng)作一個(gè)賣場去管理和運(yùn)營這些的社團(tuán)。這些社群不但要賣我們的貨，還可以賣其他的產(chǎn)品。

這個(gè)部門同時(shí)管理幾百個(gè)群，日常管理群主，用公司的體系化管理模式，平臺(tái)化地管理群主。從工具、人員、體系、激勵(lì)和培訓(xùn)，建立體系化的制度。

這就像京東分銷、微商和社交電商一樣的分銷模式，通過培訓(xùn)平臺(tái)，做定期培訓(xùn)，通過傭金等模式形成新的渠道。例如，一個(gè)群有50人以上，每個(gè)群友分享出去的鏈接產(chǎn)生的訂單都可以獲得傭金。

一個(gè)正規(guī)的公司對(duì)群做公司化管理需要探討和研究。例如，有的在用企業(yè)微信對(duì)群主做管理，這樣即便是群主變更了，這個(gè)群還是代理商公司來管理和運(yùn)營的。

把社群當(dāng)作通路納入到正規(guī)軍。有團(tuán)隊(duì)去培訓(xùn)這些群主，如何賣貨，如何維護(hù)好自己的群，如何發(fā)展群友，如何產(chǎn)生裂變等。當(dāng)一個(gè)群主的業(yè)績達(dá)到一定的額度，會(huì)獲得晉升，成為初級(jí)導(dǎo)師級(jí)群主。初級(jí)導(dǎo)師還會(huì)有專人來做輔導(dǎo)，通過幾種工具，視頻的教案，使得社群的維護(hù)形成完全的體系化。初級(jí)導(dǎo)師群主經(jīng)過一定課時(shí)的輔導(dǎo)，會(huì)提升到一個(gè)新的更高的臺(tái)階。

某代理商就整合了一個(gè)做生鮮的公司，共同組建團(tuán)隊(duì)為社群供貨，尤其是以生鮮產(chǎn)品為主，家電日用品為輔，提高社群的互動(dòng)性。

家電代理商公司的優(yōu)勢是供應(yīng)鏈和管理輸出，這是很多生鮮類公司做不到的。這就像是日常去開拓渠道客戶，讓更多的客戶和網(wǎng)點(diǎn)做銷售。讓每個(gè)大社區(qū)便利店的老板，變成群主，去開發(fā)管理。代理商公司的后臺(tái)，要逐漸搭建應(yīng)對(duì)社群運(yùn)營的管理體系。線下傳統(tǒng)代理商原來的營銷中心分為KA部、3C部、渠道部和特殊渠道部，現(xiàn)在要增加社群部。通過對(duì)群主做價(jià)值輸出和體系化的管理，從服務(wù)到物流、營銷推廣，整體形成專業(yè)化模式。

平臺(tái)公司把供應(yīng)鏈整合好之后，社群可以賣這款電飯煲、那款牛肉，可以做直播，做秒殺，素材都是平臺(tái)公司來提供和策劃。從視頻到文案，到小程序的應(yīng)用，分享的鏈接制作，讓推廣素材都要變得很專業(yè)，都是公司化行為。

在機(jī)制設(shè)計(jì)上，首先，把每個(gè)群主當(dāng)作合伙人。設(shè)計(jì)一系列的機(jī)制，傭金機(jī)制，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，晉升方式等。例如在群里組織一場活動(dòng)作為對(duì)群主的獎(jiǎng)勵(lì)等，銷售規(guī)模越高，傭金比例越高等。除了一二線城市的社群，也要通過培訓(xùn)讓鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的小店老板建社群，當(dāng)群主。

一直以來，醫(yī)美保健品等行業(yè)，都是傭金的模式，員工都是零底薪的。未來，在工具和消費(fèi)模式允許的情況下，傳統(tǒng)的家電分銷也可以朝這方面去做，讓群主跟代理商合作賣貨，而不是打工的身份。

目前商貿(mào)企業(yè)正在經(jīng)歷巨大的壓力，并不是因?yàn)閱T工個(gè)人的原因，但是公司要承擔(dān)大的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是固定的開支部分給公司帶來的壓力非常大?，F(xiàn)在就是要讓所有人都有能動(dòng)性的，都去為業(yè)績做犧牲，要想辦法自己養(yǎng)活自己。

疫情可否重塑供應(yīng)鏈

其實(shí)，從營銷的角度看，疫情還會(huì)對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營效率，比如說以前大家都在談以銷定產(chǎn)。但是傳統(tǒng)渠道是做不到的，還在沿用以產(chǎn)定銷的模式。疫情之后，傳統(tǒng)渠道也必須要快速轉(zhuǎn)換成以銷定產(chǎn)，就是品牌方要先收到訂單，拿到訂單的定金甚至全款，然后在一定的時(shí)間內(nèi)交貨。而下游的貿(mào)易企業(yè)，也必須以銷定購，收到顧客的訂單之后，馬上組織發(fā)貨。目前工廠以產(chǎn)定銷的模式，生產(chǎn)出大量的貨，代理商倉庫里面都要壓三四個(gè)月的貨。從效率的角度來說，倉庫里面的貨，正常應(yīng)該囤兩個(gè)星期做周轉(zhuǎn)，資金效率會(huì)更高。

倉庫里的庫存水平下降，資金的使用效率提高之后，可以做更多的事情，更多的生意。

每個(gè)人的能動(dòng)性，包括職業(yè)經(jīng)理人，包括企業(yè)面臨的都是如何自救。

把社群當(dāng)作渠道來運(yùn)營，公司的品類越寬，為客戶提供的產(chǎn)品越多，優(yōu)勢就越大。利用原有的優(yōu)勢，增加平臺(tái)的服務(wù)廣度和深度。如果有平臺(tái)，而品類的寬度不夠，那么就去整合供應(yīng)商資源，吸引更多高頻次產(chǎn)品，共同來實(shí)現(xiàn)多元化的滲透，并保證群主的傭金額。

當(dāng)然，未來的社區(qū)群主也會(huì)跟國美蘇寧的店長一樣，面臨海量的產(chǎn)品，提高社區(qū)群主的粘性，能夠演變成我們自己的合伙人，家電代理商的服務(wù)相信也會(huì)更深入。賣生鮮產(chǎn)品的公司也一樣，他的海鮮，今天賣這給這個(gè)群，明天賣那個(gè)群，如何服務(wù)好社團(tuán)，很簡單，我給你的價(jià)格體系肯定是最穩(wěn)定的。

當(dāng)然一定客戶群體中，想最大程度地維護(hù)群主的合作，短期靠利益，長期靠服務(wù)。好的產(chǎn)品，好的服務(wù)，增加群主的銷售規(guī)模，提高群主的忠誠度更高。

導(dǎo)購員現(xiàn)在的角色也要轉(zhuǎn)變。實(shí)際上導(dǎo)購員現(xiàn)在也有兩個(gè)平臺(tái)，一個(gè)是在賣場，要走賣場的管理線；另外一個(gè)平臺(tái)就是社群。

廠家也好，代理商也好，導(dǎo)購員也好，大家的角色都要經(jīng)歷一次大的轉(zhuǎn)變。家電賣場要去想，如果按照這種情況，賣場是否還需要這么大的店面。換句話說，國美蘇寧的經(jīng)營成本居高不下的情況下，他們也要考慮，如何通過自己的平臺(tái)保障品牌和供應(yīng)商的銷量？ 作為銷售通路，家電賣場的競爭力和行業(yè)地位在下降，他們也在開直播，提高坪效。以前賣場提高坪效都是靠轉(zhuǎn)嫁費(fèi)用給供應(yīng)商。

對(duì)于品牌來說，除了現(xiàn)有渠道，線下又多了社群這樣的渠道。雖然品牌商無法直接管理這些社群，但是必須支持代理商去運(yùn)營管理這個(gè)通路。

作為代理商，疫情加速了市場的整合。這個(gè)加速整合的過程中，肯定會(huì)有大量的中小商家被淘汰，有一定實(shí)力的代理商受到的沖擊也會(huì)很大，雖然不會(huì)很快倒閉，但是長期看不轉(zhuǎn)型，已經(jīng)沒有機(jī)會(huì)了。通過社群營銷，利用原有的供應(yīng)鏈和營銷能力，可以在區(qū)域市場內(nèi)發(fā)揮自己的優(yōu)勢。