對于櫻花這一品牌而言，無論行業(yè)還是消費(fèi)市場，大家并不陌生。從最早的“免費(fèi)送油網(wǎng)”開始，其品牌印象至今深植。因?yàn)榕_(tái)資企業(yè)基因，櫻花的品牌調(diào)性屬于非常傳統(tǒng)的埋首于制造，相比各種花式營銷而言，其品牌在市場上總是欠缺一絲活躍。今年，鄭州思瑞佳電子商務(wù)有限公司全權(quán)代理櫻花品牌在河南市場的運(yùn)營，并且在疫情期間 “反其道而行之”。在市場整體緊縮形勢下，一面加快在全省市場的拓展和布局，另一方面大舉招兵買馬擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)。對于思瑞佳總經(jīng)理王治鋼而言，這些逆勢而為的舉措背后，是他對櫻花品牌二次綻放的期待和信心。

2020年伊始，我們?nèi)〉昧藱鸦◤N電品牌在河南地區(qū)的全權(quán)代理，替代品牌辦事處的直營模式，再次啟動(dòng)櫻花在河南地區(qū)的品牌深耕。

實(shí)際上，很多人對我們在疫情期間的擴(kuò)張表示了不解。一方面是宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)整，另一方面是家電行業(yè)的下行，在絕大多數(shù)商家都在持謹(jǐn)慎保守態(tài)度之際，再承接新品牌重啟市場，底氣和信心何在。

從2001年介入家電代理行業(yè)以來，我們的團(tuán)隊(duì)積累了一定的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和品牌辨識(shí)能力。對于櫻花品牌本身而言，多年的市場鋪陳，已經(jīng)在河南市場具有一定的客群基礎(chǔ)，加上多年累積的品牌美譽(yù)度，在消費(fèi)市場也有著一定的積累和沉淀。更重要的是，以產(chǎn)品品質(zhì)為基底的品牌，讓我們在市場和營銷層面可以有底氣嘗試更多，在成熟的渠道基礎(chǔ)、團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)和管理體系支撐下，做好風(fēng)險(xiǎn)控制，品牌的再次加速發(fā)展非?？善凇?/p>

雖然做了理性客觀的市場分析，但控制風(fēng)險(xiǎn)，降低運(yùn)營成本的同時(shí)提高效率，是首需。

接盤櫻花后，市場調(diào)查和復(fù)盤同步進(jìn)行。

實(shí)際上，在進(jìn)行市場調(diào)研過程中，我們發(fā)現(xiàn)櫻花在河南地區(qū)的品牌基礎(chǔ)和消費(fèi)基礎(chǔ)打的很扎實(shí)，有將近三千多萬的基本規(guī)模，如果經(jīng)營成本控制的好，保持營收的平衡并不難。關(guān)鍵是如何在現(xiàn)有的市場規(guī)?；A(chǔ)上做強(qiáng)、做大，我們?yōu)樽约褐贫四暌?guī)模過億的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，需要外部經(jīng)營和內(nèi)部管理的雙重驅(qū)動(dòng)。

在外部運(yùn)營上，公司圍繞降低成本，提高經(jīng)營效率展開布局。

對于商貿(mào)公司而言，人員、倉儲(chǔ)、物流等是最大的資金占比。其中，人員的成本可以說是硬投入，輕易不動(dòng)。對庫存?zhèn)}儲(chǔ)進(jìn)行投入產(chǎn)出比的合理規(guī)劃，則可以大大降低投入費(fèi)用。通過與社會(huì)第三方的合作，可以實(shí)現(xiàn)庫存成本優(yōu)化。

我們將自己的倉儲(chǔ)管理交付給第三方托管，相比自營而言，很大程度緩解了我們自身的庫存周轉(zhuǎn)壓力。與此同時(shí)，相比而言，專業(yè)的第三方倉儲(chǔ)物流公司，無論在配送覆蓋力還是在配送效率上，都要比我們自營更加迅速。

例如，因?yàn)閷I(yè)做物流服務(wù)商，其覆蓋的區(qū)域可以到河南全省，以及絕大部分的地縣，物流體系的廣度和深度都更具優(yōu)勢。在配送速度上，在全省境內(nèi)基本可以實(shí)現(xiàn)次日到達(dá)，極大的提高了配送效率。配送效率的提高也就意味著庫存周轉(zhuǎn)速度的提高，和資金流的流轉(zhuǎn)加快。是一種非常有效的降低庫存的方式。

另外，減輕庫存壓力的舉措還在于工廠的支持。

櫻花工廠推出“直達(dá)用戶政策”，對于集成灶、壁掛爐等大宗產(chǎn)品，可以實(shí)現(xiàn)工廠直發(fā)，也在很大程度上減輕了我們的周轉(zhuǎn)負(fù)擔(dān)。

一方面是降本，另一方面是增效。除了在庫存方面之外，增效還體現(xiàn)在渠道。

過去，櫻花在河南省有一定的分銷渠道基礎(chǔ)，也有一批擁躉的客戶，很多客戶與品牌的合作期長達(dá)十年以上。

長期的合作一方面意味著對品牌的絕對忠誠和了解，但同時(shí)也存在著一些固化的思維，即按照原有坐商的狀態(tài)運(yùn)營市場，在今天這個(gè)急劇變化的時(shí)代，顯然已經(jīng)行不通。

在疫情期間，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象，或者可以稱之為渠道客戶比較顯著的一個(gè)變化。即有些客戶銷售確實(shí)在衰退，但也有一些客戶的銷售不僅增長，而且增速要遠(yuǎn)超去年同期水平。

造成這種現(xiàn)象的原因在于，增速翻倍的客戶有兩個(gè)特征，一是“行商”，二是具備團(tuán)隊(duì)，也就是其具有主動(dòng)營銷的思維和行動(dòng)。

這些具備團(tuán)隊(duì)的客戶，在疫情逐漸趨于穩(wěn)定之后，積極組建團(tuán)隊(duì)進(jìn)行主動(dòng)出擊、主動(dòng)引流、主動(dòng)銷售。除了進(jìn)行社區(qū)營銷等新方式的嘗試之外，與建材家居渠道達(dá)成異業(yè)聯(lián)盟成為主要的導(dǎo)流方式。鎖定目標(biāo)客群，通過建材渠道打入銷售前端，通過贈(zèng)送禮品與用戶建立初步聯(lián)系，再進(jìn)行導(dǎo)流和轉(zhuǎn)化。值得一提的是，現(xiàn)在我們做禮品活動(dòng)，贈(zèng)送的均是新裝用戶的必需品，相比過去的新奇特，現(xiàn)在用戶更追求禮贈(zèng)品的實(shí)用性和功能性，我們從這一點(diǎn)出發(fā)，改進(jìn)了贈(zèng)送品類，從而更加容易獲得用戶的好感和認(rèn)可。

這些具備主動(dòng)營銷的客戶，在疫情期間實(shí)現(xiàn)了逆市上揚(yáng)，是我們的A類客戶，是渠道銷售的中堅(jiān)力量，也是分銷客戶群中的樣板。

除此之外，在我們的客戶群中，還存在著大量的B類客戶，這類客戶可以稱之為“半沉睡”狀態(tài)，加以引導(dǎo)，有很大的幾率轉(zhuǎn)化為A類客戶。

B類客戶的特點(diǎn)是具備一定的基礎(chǔ)條件，并且有愿意向A類客戶靠攏和轉(zhuǎn)型，而且這類客戶的數(shù)量不在少數(shù)。

針對B類客戶的幫扶，是我們今年業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的攻堅(jiān)重點(diǎn)。公司專門為B類客戶量身定制了一套幫扶方案。例如，增派業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，對每個(gè)階段的目標(biāo)進(jìn)行跟進(jìn)、拆解，加大本地市場活動(dòng)的力度和頻次，并且專門制定了相關(guān)的政策和資源傾斜。我們愿意投入更多的人力、物力和財(cái)力引導(dǎo)B類客戶向A類客戶靠攏和轉(zhuǎn)型。擴(kuò)大A類客戶的數(shù)量，就是擴(kuò)大銷售半徑。

與此同時(shí)，還有部分的C類客戶。

C類客戶對待市場的態(tài)度是順其自然，針對這類客戶，我們的態(tài)度是兩手抓。

一方面，引導(dǎo)其成為B類客戶，繼而再轉(zhuǎn)型為A類客戶，有一個(gè)循序漸進(jìn)的過程；另一方面，如果沒有跟上整個(gè)客戶團(tuán)隊(duì)的腳步，我們會(huì)進(jìn)行區(qū)域客戶的替代和優(yōu)化。在引導(dǎo)分銷商客戶提高經(jīng)營效率的道路上，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的協(xié)同作戰(zhàn)，步調(diào)統(tǒng)一。

截止到今年上半年，我們在河南市場所開發(fā)的新客戶數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了去年一年的新增客戶量，進(jìn)一步擴(kuò)大了櫻花在河南市場的品牌寬度。但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到我們的預(yù)期，河南在全國市場中屬于大地域市場，市場機(jī)會(huì)和潛力還沒有挖掘出來，尤其是對于櫻花而言，我們還有大量的空白區(qū)域和市場亟待鋪陳。業(yè)務(wù)范圍的拓展需要人才和團(tuán)隊(duì)，在內(nèi)部管理上，我們也走了一條不尋常之路。

今年，不僅是家電產(chǎn)業(yè)，各行各業(yè)都在縮緊投入，壓縮費(fèi)用、甚至是裁員。接盤櫻花之后，公司“反其道而行之”，加薪、擴(kuò)員成為內(nèi)部管理的關(guān)鍵詞。

對于櫻花在河南市場的布局，我們有更大的目標(biāo)，這種目標(biāo)不是空穴來風(fēng)，而是我們在上半年的市場試水之后而做出的理性分析。我們看好這一品牌，因?yàn)樗兄档梦覀兇髸貢?，我們也看好河南市場，因?yàn)槲覀儗ψ约旱氖袌?、自己的團(tuán)隊(duì)有信心和信念。

一切目標(biāo)的達(dá)成需要人才和團(tuán)隊(duì)的支撐。要想實(shí)現(xiàn)市場目標(biāo)，提升全員效率，首先要有足夠打動(dòng)團(tuán)隊(duì)跟我們一起奮斗的資本，而加薪是最直接有效的方式。

全員增加收入，背后是每個(gè)人能效的大幅提升。今年，全公司開始推行“小單元治理”，即精細(xì)化管理。

過去，所有重點(diǎn)都集中在如何更快的發(fā)展，公司的組織框架和人員管理也相對較為粗放，雖有一定的體系管理，但并不精細(xì)。所謂精細(xì)，今年管理改革首先在任務(wù)的設(shè)定上，進(jìn)行人效提升，例如過去我們的業(yè)務(wù)人員日拜訪客戶量為5~6家，現(xiàn)在拜訪量提升到7~8家。過去以月報(bào)為總結(jié)匯報(bào)周期，現(xiàn)在精細(xì)到周報(bào)總結(jié)和日報(bào)，每天對終端動(dòng)態(tài)進(jìn)行分析總結(jié)，提高人均效能，就可以提升市場反應(yīng)速度，再次提高效率。

將這些過去忽略或者沒有做到位的細(xì)節(jié)提上公司戰(zhàn)略高度，全員形成緊迫感，形成努力奔跑的團(tuán)隊(duì)狀態(tài)。使細(xì)節(jié)管理常態(tài)化、日?；辗e月累，量變最終成為質(zhì)變，實(shí)現(xiàn)公司平臺(tái)化和個(gè)人發(fā)展最大化。

今年，每名業(yè)務(wù)人員背負(fù)500萬的銷售任務(wù)，重壓之下是我們對自己成為“勇夫”的倒逼。

管理精細(xì)化、細(xì)節(jié)常態(tài)化是今年公司內(nèi)部的主抓重點(diǎn)工作。與此同時(shí)，我們也正在抓緊時(shí)間招兵買馬。

因?yàn)樵谠械钠放凭仃囍弦M(jìn)櫻花之后，等于我們的業(yè)務(wù)量和整體規(guī)模也將同步邁上一個(gè)新臺(tái)階，但我們憑什么與市場同類品牌競爭，并且勝出，人才的加盟是關(guān)鍵。

實(shí)際上，受疫情影響，今年很多商家的日子并不好過，裁員降薪也成為一種常態(tài)。這對于我們而言，未必不是一件好事。有人離開，必然有人需要，而我們正是需要的一方。我們向行業(yè)精英拋出橄欖枝，逆市擴(kuò)員。

要想進(jìn)一步的深耕河南市場，我們需要更多的人才加盟；提高渠道效率，也需要更多的業(yè)務(wù)精英?，F(xiàn)在的市場態(tài)勢具有兩面性，一面是疫情影響之下的降幅，但另一面是其他品牌的停滯期，恰恰是我們的介入期和高速發(fā)展期，我們不僅要練內(nèi)功，同時(shí)要有外拓力，將品牌的觸角延伸到更小的市場和渠道單元，并且做好人才儲(chǔ)備，在市場恢復(fù)期有充足的人手和準(zhǔn)備，進(jìn)行市場沖刺。

這就是為什么我們在幾乎全行業(yè)縮緊的形勢下依然沒有停止發(fā)展的腳步，物競天擇，適者生存，現(xiàn)在我們就要為做好“適者”而準(zhǔn)備。而我們已經(jīng)為自己找到了 “適者”的依托，即品牌。

對于櫻花，在市場的這十幾年時(shí)間中，坦白的講，錯(cuò)過了躋身一線品牌的最佳時(shí)期，當(dāng)然這絕非是產(chǎn)品問題?？陀^而言，十多年的代理生涯讓我們形成了一定的產(chǎn)品辨識(shí)度，櫻花的產(chǎn)品品質(zhì)因?yàn)橛信_(tái)資企業(yè)因素，在制造和品質(zhì)上，足以和一線品質(zhì)相媲美。在品牌定位上，外界一直用“不上不下”來形容，但在我看來，這是一種對品牌的誤解。但也正是這種“不上不上”造就了 “可上可下”。

“可上可下”，有幾個(gè)維度的解釋。

首先，是產(chǎn)品線豐富，覆蓋范圍廣，可以涵蓋不同類的客群。

作為傳統(tǒng)廚電品牌的代表，櫻花的王牌產(chǎn)品無疑是煙機(jī)，其當(dāng)年推出的“免費(fèi)換油網(wǎng)”是很多人對煙機(jī)和“櫻花式”服務(wù)最初的記憶。經(jīng)過產(chǎn)品線調(diào)整之后，目前櫻花除了傳統(tǒng)煙灶產(chǎn)品之外，包括壁掛爐、集成灶在內(nèi)的熱能和新灶具產(chǎn)品，也已經(jīng)上市。

做任何產(chǎn)品，我們的理念是“隨波逐流”，這與我們運(yùn)營上的“逆市而行”有所不同。

“隨波逐流”其實(shí)是借勢而為的解讀。以集成灶為例，經(jīng)過幾年時(shí)間的市場推進(jìn)，現(xiàn)在成為傳統(tǒng)煙灶非常好的替換首選，即2018年得到爆發(fā)式增長之后，這兩年一直處于穩(wěn)定上揚(yáng)的態(tài)勢。在櫻花品牌內(nèi)部，集成灶的銷售占比已經(jīng)達(dá)到50%，在我們運(yùn)維市場的半年多時(shí)間以來，集成灶在客戶、在終端的占比和銷售也已經(jīng)逼近90%，針對集成灶品牌的政策扶持力度也相應(yīng)更大。借著集成灶行業(yè)發(fā)展的東風(fēng)，品牌和商家均可以借力使力，縮短教育消費(fèi)者的時(shí)間和成本，乘勢而起。

以傳統(tǒng)煙灶為基礎(chǔ)，櫻花具有集成灶產(chǎn)品的研發(fā)能力和實(shí)力，產(chǎn)品線也進(jìn)一步覆蓋了中端和高端客群，商家在市場上的發(fā)力點(diǎn)可以滲透到不同層次的消費(fèi)群體，銷售入口也更多。

其次，是利潤空間的最大化。

與一線品牌的高門檻和高負(fù)擔(dān)所不同，櫻花對于我們而言，做市場的壓力相對小很多，一般客戶投入幾萬元加上品牌和工廠的政策扶持，可以支撐起100平米左右的專賣店，前期投入成本不高，客戶與我們雙向選擇的機(jī)會(huì)就大，有想法的客戶可以選擇我們，而我們也可以選擇更優(yōu)質(zhì)的客戶，加大了彼此的自有選擇空間。

在利潤分配上，櫻花為客戶預(yù)留的利潤空間有30多個(gè)點(diǎn)，這就讓商家有更多的資源和資金進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的打造和服務(wù)的完善，從而更好的進(jìn)行主動(dòng)營銷，形成銷售的良性閉環(huán)。

另外，品牌上升下沉空間都很大。

如果說以集成灶為代表的上升產(chǎn)品主要面向高端客群。那么得益于多年的品牌沉淀，櫻花在河南、尤其是縣級(jí)市場有著良好的品牌認(rèn)知，在渠道的深度上有一定的影響力，只要我們擴(kuò)展渠道廣度，通過更多的優(yōu)質(zhì)客戶在更廣袤的縣域市場進(jìn)行品牌美譽(yù)度的再度打造和傳播，并且通過更豐富的產(chǎn)品線鎖定縣域市場用戶。扎根本區(qū)域，深耕渠道和市場，我相信櫻花品牌的張力將再次得到綻放。