成本管控，是迎合變化中的不變

湖南眾卓舒適家2009年成立于長沙，起初以采暖壁掛爐為主營產(chǎn)品，切入長沙暖通市場。彼時，長沙本地暖通市場剛剛起步，我們的主要經(jīng)營形式也是最原始的個體經(jīng)營門店。2010年，我們與威能達成合作，開始向公司化、規(guī)模化的發(fā)展方向邁進。

十年時間過去，眾卓從單一的采暖產(chǎn)品發(fā)展到現(xiàn)在的舒適集成，從個體門店經(jīng)營轉型為現(xiàn)代化的公司管理，這其中既有自身發(fā)展的需要，也有長沙本土市場的發(fā)展推動，更是整個舒適集成行業(yè)發(fā)展變化下的必然。但無論時代、市場如何變化，做公司管理和運營，我們始終把持成本管控原則，守好這道基礎防線，并在此基礎之上，進行一系列的創(chuàng)新動作。

營銷管控 找到獲客收支平衡點

從采暖壁掛爐到新風、凈水的加入，隨著產(chǎn)品矩陣的變化，市場操作和獲客方式也發(fā)生著變化，尤其在當下整個營銷方式方法日新月異的形勢下，整個采暖行業(yè)都被這種變化裹挾著前行。

實際上，目前傳統(tǒng)意義上的暖通商已經(jīng)非常少，大家都在向“風水冷暖”組成的舒適家居轉型。過去，長沙采暖市場競爭并不激烈，也不夠飽和。一方面因為本地客戶對采暖認知低，與絕大多數(shù)長江以南區(qū)域一樣，采暖概念非常模糊，甚至處于空白。

另一方面，2010年，長沙采暖市場的商家集群也尚未形成規(guī)模，為數(shù)不多的高端市場幾乎被前輩商家所把持。加上傳統(tǒng)暖通行業(yè)通常將自身定義為專業(yè)的服務商，公司屬性也大多以“機電工程”定位，也就導致了當初整體行業(yè)“重銷售，重工程”而 “輕營銷，輕推廣”的營銷短板。甚至可以說，早期的暖通市場，在終端營銷方面，幾乎處于空白。

隨著長沙明裝采暖市場的發(fā)展，也隨著眾卓自身客戶的積累，銷售和品牌認知度均得到了提升。2014~2015年，在大環(huán)境向好的形勢下，眾卓的發(fā)展也取得階段性進階。

從2014年開始，眾卓開始布局長沙終端賣場，進駐包括紅星美凱龍、居然之家以及本地建材家裝市場，共計11家賣場。當時，長沙采暖進駐零售賣場的商家?guī)缀鯖]有，眾卓的布局等于在當?shù)亻_創(chuàng)了采暖進零售賣場的先河。

終端進駐率和客流優(yōu)勢給眾卓帶來了雙重紅利，同時，通過布局終端市場，在營銷上也開始精進。直到今天，眾卓在采暖版塊嘗試了很多傳統(tǒng)暖通行業(yè)所沒有的模式，從最初的掃樓、團購到現(xiàn)在的微信營銷、集中爆破、異業(yè)合作等等，幾乎所有營銷獲客渠道我們都嘗試過。結合當下的市場情況，眾卓總結出一個經(jīng)驗，營銷費用的投入和支出在整個公司整體預算中，是不可或缺的一部分。只是過去的營銷，做的是客情維護、做的是資源，今天眾卓的營銷將重點集中在目標客群，并盡可能的通過資源共享達成客流共享，例如異業(yè)合作就是典型的成本共擔，客流共享。

與過去需要依靠公司自身團隊獲客所不同，現(xiàn)在的業(yè)主群運營、異業(yè)聯(lián)盟等新營銷模式，所付出的成本相對較低。由個體到公司，整體的運營成本在增高，但在毛利不變或者下降的情況下，如果不進行成本管控和達到收支平衡，公司的資金鏈很容易出問題。但對于眾卓這種終端零售型商家而言，營銷必須要做，所以做好營銷成本的管控，平衡營銷和獲客收支點，放大以共享為主的新營銷方式，就顯得尤其重要。

產(chǎn)品管控 按市場需求調產(chǎn)品結構

經(jīng)過2014、2015兩年的迅速發(fā)展之后，2017年公司的運營面臨新的挑戰(zhàn)。

相比個體經(jīng)營，公司化運營最大的優(yōu)勢在于我們可以將市場這盤棋做大，將終端這盤棋做活，實現(xiàn)規(guī)?；陌l(fā)展。但同時，公司化運營對于眾卓最大的挑戰(zhàn)在于成本的提高，這個成本不僅包括終端投入，營銷投入，還包括人員運維。公司要想實現(xiàn)良性發(fā)展，就需要提高待遇、引進人才，同時要給予管理團隊更大的發(fā)展空間。

與此同時，隨著長沙采暖市場的發(fā)展，價格競爭帶來毛利下滑等負面作用，也開始影響到眾卓。

內部管理和外部運營，這是一盤全局之棋，但要想下好這盤棋，整體的盈利水平要再上一個新臺階。

推動公司和整個團隊的再次向前，僅有采暖和空調還顯然不夠。實際上，威能和大金這兩個品牌，是引流窗口，因為具有足夠的品牌知名度，和在市場上的消費認知度，很多客戶對威能的德系精工和大金的日系制造非常認可。但隨著團隊的擴充和綜合運營成本的增高，眾卓需要在產(chǎn)品矩陣上做文章，通過延長產(chǎn)品線提高客單值，為公司和團隊的發(fā)展提供資金動能。

當時的長沙市場，舒適家的概念還停留在采暖層面，凈水新風并沒有形成真正意義上的系統(tǒng)融合，而已經(jīng)有客戶在裝修時會有提出空調搭配新風的需求。

基于此，2017年，在威能和大金原有品牌和產(chǎn)品基礎之上，眾卓引進了意大利威特奇新風和霍尼韋爾凈水，從單一采暖向舒適集成轉型。

產(chǎn)品結構的調整帶來了幾方面的改變。

首先，也是最明顯的，是客單值的提升，毛利空間的提升。這種提升不僅是簡單的、產(chǎn)品線的延長，同時還需要進行產(chǎn)品的合理配比。通過威能和大金的品牌力，進行品牌和產(chǎn)品引流。通過毛利較高的凈水和新風產(chǎn)品，實現(xiàn)提升毛利空間。同時培訓銷售人員，引導客戶關注新風和凈水，在原有采暖的產(chǎn)品需求上提高這兩大品類的搭配率。

其次，客單值的提高給公司團隊提供了更大施展空間和舞臺，在提高客單值的基礎上，實現(xiàn)自我收入和價值的最大化，對于穩(wěn)定團隊起到了至關重要的作用。

另外，舒適家系統(tǒng)化產(chǎn)品組合，對于客戶群而言，也起到了一步到位的舒適體驗。目前眾卓在長沙市場走的是一條規(guī)?；l(fā)展路徑，銷售上以量取勝，這就決定了目標客群的聚焦性，即鎖定年輕客群。

長沙房地產(chǎn)市場在全國范圍內，有著非常明顯的地域特征，即整體房價控制的非常好，均價在1萬元左右，幾乎所有的年輕人都可以付得起首付，買得起房。房地產(chǎn)市場的穩(wěn)定，對于行業(yè)的發(fā)展無疑起到了非常好的推動作用，現(xiàn)在年輕人對舒適家的概念接受度非常高，從明裝到集成一體化，在我們的目標客群中都有需求。

一般的中產(chǎn)年輕人，無論對明裝采暖還是舒適家的一體化，都非常注重性價比。這樣眾卓和廠家都會在產(chǎn)品結構上進行調整，并且根據(jù)市場的實際情況，進行產(chǎn)品的本土化布局，讓客戶在眾卓可以有更多、更靈活的選擇。

與此同時，因為目前眾卓的品牌結構全部為外資，也吸引了年輕新貴一族的目光，在性價比和舒適度上，這部分消費群體更傾向于后者，所以在產(chǎn)品組合上，眾卓會以進口產(chǎn)品為主進行推薦。

在產(chǎn)品結構調整上，廠家站在全局角度給予了我們更具針對性的指導。威能有自己的大數(shù)據(jù)庫，既可以對全國需求進行橫向分析，也可以對區(qū)域市場需求采取縱向取舍，并且有針對性的進行產(chǎn)品區(qū)隔，為代理商靈活搭配產(chǎn)品提供了非常大的空間。而目前，大金也在做這方面的產(chǎn)品調整。

這樣一來，品牌力，產(chǎn)品力可以有更多形式的組合，在營銷和銷售上的靈活度也更高。更便于眾卓通過產(chǎn)品管控進行成本把控。同時滿足客戶多元化和個性化的訴求，通過“風水冷暖”的產(chǎn)品組合，縱向覆蓋單體客戶需求。通過產(chǎn)品配套的調整，橫向覆蓋高中低更廣泛的消費客群，綜合提升客單值和毛利空間。

后臺管控 內部協(xié)同提效降本

“在這十年的發(fā)展歷程中，除了感知外部市場上的變化之外，我最深的感受是團隊管理之于公司的發(fā)展非常重要，團隊是公司發(fā)展的內生動力，如果沒有這種源動力，我們對市場的任何想法都將只停留在想法階段，無法落地。”眾卓總經(jīng)理廖友升表示。

個體經(jīng)營階段，眾卓僅靠兩個人維持門店周轉，靈活度高，負擔輕，但抗風險能力弱，一旦市場有風吹草動，第一批殃及的，就是個體戶。公司化運營后，抗風險能力增強，在市場上的話語權提升，但同時也需要面臨諸如人員成本等各方面的壓力，除了通過新營銷獲客引流，擴大銷售半徑；通過產(chǎn)品結構調整，提升客單值緩解成本負擔之外，做好內部協(xié)調管理也是增效的一部分。從公司內部來講，眾卓每年、每個月都要做好后臺管控，即內部的成本費用結構一定要合理。

在市場高速發(fā)展階段，公司內部的團隊都在銷售線上打拼。當市場外部環(huán)境發(fā)生變化，商家需要從內部進行梳理，通過增效增強自身的抗風險能力。例如，通過后勤單人效率的提升，提升服務效率，對倉儲、物流、配送、安裝制定合理周期，通過每個環(huán)節(jié)的協(xié)同一致提高整體運轉效率。同時，科學制定每個環(huán)節(jié)的成本在公司整體運營成本中的比例，制定之后嚴格執(zhí)行，有任何一個環(huán)節(jié)超出成本比例，影響的將是全盤。

總體而言，雖然這十多年我們經(jīng)歷了市場和公司的發(fā)展變化，但對長沙舒適家市場的前景我們依然充滿期待和信心。雖然長沙舒適家市場起步不久，客戶基數(shù)少，但這是短板也是機會。在不到20%的市場普及率下，我們可發(fā)揮的空間非常大。

任何事物都具有兩面性。

例如這兩年長沙精裝房市場發(fā)展非?？?，對舒適集成市場、尤其是定位大眾化市場的商家影響非常大，但同時眾卓也在精裝房市場找到了空間，即明裝采暖。精裝房因為限價，絕大多數(shù)都沒有暖氣，但這幾年氣候的變化和人們對品質生活的追求，明裝市場發(fā)展非常迅速。一方面源于眾卓在長沙市場十年多時間的積累；另一方面源于產(chǎn)品的品牌力；同時也因為眾卓采取新營銷方式對精裝小區(qū)集中突破，加上威能的品牌力，屬于一線的大品牌陣營，客戶認可度和接受度非常高，往往一個小區(qū)在短時期內就可以完成一單團購。

精裝房市場建設和投入使用周期非?？?，經(jīng)過內部效率的提升改革，眾卓也有能力快速承接精裝房客戶的安裝落地。從某種意義上講，精裝房周期短、落地快，自然意味著資金回籠快，從成本和效率管控角度來看，也是目前的優(yōu)質途徑。

在各種變化中，眾卓所做出的各項調整，都圍繞“成本管控”這一個基準點，可以說成本管控是所有調整變化中唯一的不變，它保證了公司的良性運營，保證了團隊的穩(wěn)定，也保證了品牌始終與我們深度綁定的合作關系。

實際上，無論做采暖還是舒適集成，品牌的選擇非常重要，之所以眾卓可以每年保持穩(wěn)定增長，除了強化眾卓自身競爭力之外，借助品牌的力量非常重要。如果自身沒有強大的資金實力和運營能力，小眾品牌的運作非常難，空間非常小，而且市場培育周期長，需要投入大量人力、物力和財力。因為眾卓做的是大眾化的終端零售市場，大眾認可和熟知的品牌、尤其是一線品牌，對客戶而言更有說服力，也一定會加速眾卓在當?shù)厥袌龅陌l(fā)展腳步。