重慶潤合商貿(mào)鄭瑋：夯實自身體系基盤，方可實現(xiàn)經(jīng)營的躍升

此時，代理商一是要看清方向，看清行業(yè)發(fā)展趨勢，看清未來商業(yè)模式。二是緊隨品牌依據(jù)市場發(fā)展做出的策略性調(diào)整自身做出適應(yīng)工廠的調(diào)整。三是及時進行組織優(yōu)化，不斷去夯實公司自身體系基盤，方可實現(xiàn)經(jīng)營的躍升。

身處一線的代理商對市場的感知最為直接，盡管現(xiàn)在的渠道日趨多元化，但對代理商而言，主要的渠道類型依然是傳統(tǒng)的KA與自建專賣店渠道，這兩大渠道的經(jīng)營質(zhì)量體現(xiàn)著代理商企業(yè)基本面。但目前，在實體門店客流量急劇下降已經(jīng)是不爭事實的情況下，代理商需要通過新方式、新渠道、新模式來提升客單值，提升門店流量，提升轉(zhuǎn)化率。

早在兩年前，潤合商貿(mào)就已經(jīng)將整體銷售重心向套餐銷售轉(zhuǎn)移，至目前，套系化銷售已經(jīng)成為公司主流銷售模式，專賣店的套餐銷量占比達到35%，KA賣場的套餐銷售也達到25%左右的比例。

鄭瑋強調(diào)，代理商企業(yè)的套系銷售，不能僅是從做促銷活動的角度出發(fā)，而是從前端的出樣、培訓、促銷方案、激勵政策到過程的跟進，全部都要圍繞每一個套餐進行相應(yīng)的設(shè)計。比如，潤合商貿(mào)對套系銷售的起點是熱水器和凈水器的組合，那么在KA賣場中基本都會把熱水和凈水放在一起。在促銷方案上，買單一產(chǎn)品有優(yōu)惠，如果是購買套餐，在單買優(yōu)惠的基礎(chǔ)上再疊加優(yōu)惠政策。消費者就覺得反正也要買，買套餐價格更劃算。對銷售人員的激勵方案也是如此，套餐銷售會在原單品銷售的基礎(chǔ)上有增加，促銷員也愿意推套餐。

在產(chǎn)品培訓時，針對套餐組合，從A產(chǎn)品到B產(chǎn)品的過渡話術(shù)應(yīng)該是怎樣的，怎么把兩個產(chǎn)品放到一起去講活動方案，怎么吸引消費者更愿意去了解其他產(chǎn)品，在語速、語言轉(zhuǎn)換等方面都要做相應(yīng)研究及培訓，有效引導并不斷提升一線銷售人員做好從單品到套系化銷售的能力。

從行業(yè)的分工來看，以前是商場負責引流，品牌負責轉(zhuǎn)化。此時，在商場引不來客流的情況下，代理商不僅要解決客單值的問題，還必須要考慮如何解決引流的問題，不論是資源的投入或是具體工作內(nèi)容，都要向引流轉(zhuǎn)換。

但也必須看到，獲取潛客線索的渠道越來越多，從大量所謂線索中尋找到潛在消費者并最終轉(zhuǎn)化為用戶的成本必然也不斷提升。因此，代理商的引流，重在精準。

比如，對于新建住宅的業(yè)主，如果代理商不直接進入這些樓盤，業(yè)主可能會通過裝修渠道、線上、展會、社區(qū)背包客等截流，品牌的受眾面必然變小。特別是，近兩年來，一些新建樓盤開始設(shè)有專門的配套部品部門，通過與樓盤配套部品部門的合作第一時間見到更直接的裝修客戶，直接給客戶做方案，解決門店流量的問題。

而且，緣于消費習慣的改變，不論是新房、舊房，只要涉及改造，消費者都會去建材家裝市場，建材家裝渠道做家電零售的趨勢也越來越明顯。因此，早在三年前，潤合商貿(mào)就重點對裝修渠道進行精耕，到今年，家裝渠道的業(yè)績增長已經(jīng)非常明顯。

裝修公司內(nèi)部有很多考核項目，比如，考核主材的配套率，主材業(yè)績達成率等，設(shè)計師也想把銷售規(guī)模做大，把客單值做大，就愿意推薦高端產(chǎn)品，所以，家裝公司的主材推薦能力、引導能力很強。但推主材相對其本行做裝修而言，肯定是先簽裝修，第二步才是推主材。在合作過程中一定是更為關(guān)注主材品類不要影響到其正常業(yè)務(wù)，并能對其正常業(yè)務(wù)起到幫助和帶動的作用。如果用戶發(fā)現(xiàn)在其他渠道賣的產(chǎn)品比設(shè)計師給他推薦的還便宜時，一定會對其本行裝修造成影響。所以，裝修公司在與主材品牌合作過程中，對服務(wù)、價格體系、市場穩(wěn)定性的管理等要求非常高。

而家裝公司愿意推薦A.O.史密斯的產(chǎn)品，除了高端品牌背書、產(chǎn)品品質(zhì)過硬以外，還有一個很重要的原因就在于A.O.史密斯良好的市場價格管理體系，沒有用戶因價格問題的投訴，以及良好的服務(wù)口碑。更重要的是推薦產(chǎn)品以后，從做方案到送貨、施工、安裝及后期的維保，都是體系化的操作，合作簡單省心。

從整體趨勢來看，家裝渠道更靠前，銷售獲客更有優(yōu)勢，對傳統(tǒng)產(chǎn)品的帶動作用很明顯。潤合商貿(mào)通過提前布局，經(jīng)過三年多的探索，與裝修公司的合作已經(jīng)打下相應(yīng)基礎(chǔ)，積累出一些操作經(jīng)驗，已經(jīng)成為今年公司增長率最高的渠道。

不論渠道模式和業(yè)態(tài)發(fā)生怎樣的變化，任何時候產(chǎn)品都是最重要的。其實，潤合商貿(mào)發(fā)展初期并不是很順利。因為，每個市場都有各自的特點，川渝地區(qū)的飲食習慣中，爆炒是常態(tài)，吸油煙機是一個關(guān)注度極高的品類。而重慶屬于內(nèi)陸盆地，年平均氣溫為18℃，氣溫偏高，因此，在終端消費時，對熱水器的關(guān)注度就沒有煙灶那么高。

彼時，重慶市場中年代、峽江、三溫暖等地產(chǎn)品牌依然占據(jù)著主要市場份額，包括很多別墅、高檔洋房的用戶，整體裝修很上檔次，但選配的熱水器、煙灶很多都是當?shù)仄放?。在A.O.史密斯的產(chǎn)品還是以熱水器和凈水設(shè)備為主的情況下，在廝殺激烈的零售終端以熱水器為主力品類突破時，壓力巨大。但堅持憑品質(zhì)打動消費者，讓A.O.史密斯在重慶市場越來越受到用戶的認可。特別是A.O.史密斯煙灶產(chǎn)品上市后，潤合商貿(mào)是把煙灶放到最為明顯的主力位置，作為引流產(chǎn)品來拉動全品類的銷售，對潤合商貿(mào)在KA渠道的競爭力提升起到極大的幫助作用，進一步扭轉(zhuǎn)了零售終端的競爭格局。

在重慶市場，壁掛爐也是近幾年潤合商貿(mào)增速最快的明星產(chǎn)品。重慶雖然年平均氣溫較高，但獨特的地貌特征，也造就冬季潮濕陰冷。在重慶，壁掛爐采暖市場格局又與廚衛(wèi)市場不同，是由外資品牌占據(jù)著主導。特別是近幾年，A.O.史密斯壁掛爐無論是產(chǎn)品創(chuàng)新還是生產(chǎn)品控優(yōu)勢都非常突出，對于采暖系統(tǒng)這類體驗感極為明顯的產(chǎn)品而言，尤其是春節(jié)期間走親訪友，感覺室內(nèi)溫度很舒適，很容易就會聊起采暖這件事。所以，每年春節(jié)過后都會接到很多咨詢電話，越來越多的用戶認可A.O.史密斯的壁掛爐。

加之采暖行業(yè)有一定的門檻，但門檻也并不高，三兩個人就能夠搭起爐灶做生意，很多從事采暖的商家規(guī)模并不是很大。所以，在重慶采暖市場也存有這樣的現(xiàn)象，商家的經(jīng)營規(guī)模做到1000萬元時是最掙錢的，再做大反而就不掙錢。因為，如果僅是賣系統(tǒng)，不管后期的服務(wù)，生意的規(guī)模越大越賺錢，一旦涉及后期的一系列服務(wù)，每年的上門保養(yǎng)，調(diào)整壓力、流量等都有一定的技術(shù)要求，對供應(yīng)鏈、服務(wù)施工能力等都是極大的考驗。如果采暖經(jīng)銷商沒有建立體系化的管理系統(tǒng)，銷售端賺的錢可能都不夠支撐后期的服務(wù)成本。

因此，小作坊式的商業(yè)模式基本上就很難在規(guī)模上持續(xù)向前發(fā)展。而對于潤合商貿(mào)而言，優(yōu)勢就是體系化管理，要推什么產(chǎn)品，都是體系化地去推進，規(guī)模做大以后，對后期的影響邊際效應(yīng)反倒不明顯，而且做得量越多，基礎(chǔ)越好，轉(zhuǎn)介紹得越多，發(fā)展速度就更快。經(jīng)過持續(xù)在采暖零售市場的發(fā)力，目前A.O.史密斯在重慶采暖市場已經(jīng)進入前三。尤其是這幾年發(fā)展非?？欤郧霸陂T店中，10個客戶進店最多有一兩個人會問采暖系統(tǒng)，現(xiàn)在則是進來10個客戶，會有七八個人在問，用戶口碑越來越好。

鄭總介紹說，從歷史數(shù)據(jù)來看，壁掛爐品類的老客戶轉(zhuǎn)介紹能夠占到40%，比例非常高。而老客戶介紹的流量成本最低，后續(xù)又能夠帶動其他品類的銷售，比如說煙灶的更換，凈水的加購，甚至空凈產(chǎn)品也會在此過程中銷售。鄭瑋還特別強調(diào)，今年，A.O.史密斯推出AI-LiNK冷暖風水專業(yè)集成系統(tǒng)，就更具競爭優(yōu)勢，市場前景更為廣闊。但這樣的系統(tǒng)設(shè)計安裝施工更為復雜，密布的管路、復雜的連接、各種可能的質(zhì)控點、多設(shè)備協(xié)同運行難度高等，怎樣保證最終用戶可以得到一個完美的節(jié)能舒適體驗也是對公司的一大考驗。而且，冷暖風水智能集成系統(tǒng)在整體行業(yè)中也是新事物，技術(shù)含量更高，如果施工和服務(wù)品質(zhì)不過硬，前端放開銷售后端會出問題。

所以，潤合商貿(mào)今年一方面是將更多的精力投入至摸索施工和服務(wù)經(jīng)驗上，重點把基礎(chǔ)性工作做扎實。另一方面就是加緊建起冷暖風水專業(yè)集成系統(tǒng)的銷售團隊。畢竟，多年的產(chǎn)品銷售模式已根深蒂固，而且一線銷售人員的年齡普遍偏大，優(yōu)勢是銷售能力強，但設(shè)計能力、方案能力不足，讓原有人員轉(zhuǎn)型，不是不可以，但難度大、成本高，且需要一定的時間。鄭總已經(jīng)從采暖、空調(diào)相關(guān)行業(yè)引入有系統(tǒng)銷售經(jīng)驗的優(yōu)秀人員補充至現(xiàn)有終端當中。同時，選擇幾個試點門店，全部換為專業(yè)系統(tǒng)銷售團隊，完全按照系統(tǒng)行業(yè)的流程、方式操作來運行，著力打造專業(yè)系統(tǒng)集成銷售模式，為后期發(fā)展探索出可行的模式。

可以說，在如今的競爭格局下,軟實力已經(jīng)成為代理商企業(yè)廝殺的新戰(zhàn)場。重慶潤合商貿(mào)下轄三家獨立運營的業(yè)務(wù)公司，一家主營傳統(tǒng)家用產(chǎn)品，包括熱水器、凈水器、空凈、煙灶產(chǎn)品，一家主營壁掛爐及風水冷暖智專業(yè)集成系統(tǒng)，另一家是配套服務(wù)公司。但以前三家業(yè)務(wù)公司的股份結(jié)構(gòu)與經(jīng)營品類劃分都較為粗放。

比如，三家公司都分別設(shè)有后臺部門，同一個門店中銷售的產(chǎn)品涉及三家公司，必然要產(chǎn)生很多交集，要求三家公司相互之間擁有很強的協(xié)同性。但粗放式的組織架構(gòu)下，一些內(nèi)部癥結(jié)尚未真正打通，在日常運營中會出現(xiàn)資源、溝通、協(xié)調(diào)的內(nèi)耗等，在應(yīng)對市場變化時，系統(tǒng)的協(xié)同性無法保證。

2020年，潤合商貿(mào)對三家公司進行內(nèi)部整合，將后臺管理與業(yè)務(wù)公司分離，將三家公司的后臺整合為一個管理平臺，在管理平臺的協(xié)同下，三家公司形成產(chǎn)品互通，結(jié)算清晰，資源共享清楚到位。比如，做傳統(tǒng)家用產(chǎn)品的銷售人員可以銷售采暖爐系統(tǒng)，家用公司就是采暖公司的二級客戶。同樣，采暖公司也可以銷售家用公司的產(chǎn)品，則采暖公司就是家用公司的二級客戶。這樣，在整體業(yè)務(wù)的開展中，管理平臺按照規(guī)則，對每一家公司的支持、服務(wù)、賦能都很客觀，不會帶有任何的偏向性。

同時，在銷售過程中三家公司又以渠道為單元做運營的差異化，比如，暖通公司重點發(fā)展暖通專賣店、家裝渠道，家用公司重點經(jīng)營KA賣場和自建專賣店。KA賣場重點發(fā)揮煙灶的帶動作用，而專賣店則是以壁掛爐為核心產(chǎn)品，帶動全品類銷售。

經(jīng)過2020年組織架構(gòu)的優(yōu)化及品類重組后，2021年潤合商貿(mào)的經(jīng)營狀態(tài)發(fā)生非常大的變化。不僅集團內(nèi)部的溝通很順暢，協(xié)同性更強。更為重要的是，各后臺服務(wù)部門經(jīng)理、總監(jiān)的工作積極性、主動性變得很強，以前很多需要總經(jīng)理去推動的事，現(xiàn)在變成部門經(jīng)理從自己的角度在推進各項工作，變成了部門經(jīng)理推動總經(jīng)理做事，組織效率大幅提升。

今年，鄭瑋又著手對公司內(nèi)部信息系統(tǒng)進行改造，并且系統(tǒng)的改造向信息化管理更為先進的A.O.史密斯北京代理商公司看齊。在鄭總看來，假如重慶的信息化系統(tǒng)是1.0版本，那么北京代理商的系統(tǒng)就是3.0版本，怎么樣從1.0往3.0走，公司的業(yè)務(wù)流程、人員能力等是否能跟得上。畢竟流程和制度再造，都需要根據(jù)公司的銷售模式、銷售習慣而定，北京更為優(yōu)化，在按照北京市場的要求對重慶公司進行流程制度再造時，怎樣才能更好符合重慶當?shù)氐牟僮鞣绞?，這也是鄭總重點要解決的難點。

盡管有難度，但鄭總對此次信息系統(tǒng)的升級很有信心，因為，A.O.史密斯工廠的信息化系統(tǒng)已經(jīng)比較先進，并且還在不斷增加各類適合代理商使用的功能，有很多功能代理商可直接使用。比如，冷暖風水專業(yè)集成系統(tǒng)的單值比較大，越是這種訂單關(guān)注度越高，信息散播也會越快，這就會涉及渠道之間的沖突，門店之間的沖突。避免出現(xiàn)內(nèi)部的沖突，就必須用一套規(guī)則去進行報備。潤合商貿(mào)以前是用釘釘做系統(tǒng)報備，但是不夠個性化。而A.O.史密斯推出的報備系統(tǒng)完全是圍繞A.O.史密斯的業(yè)務(wù)開發(fā)，非常適合代理商使用。并且每一單的銷售進入數(shù)字化平臺中以后，從與用戶的第一次接觸開始，到中間交流的過程，怎么形成的方案，有哪些技術(shù)規(guī)范，中間過程都有存檔。施工過程中每一個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)都在線，而且可追溯、可儲存，這對于系統(tǒng)銷售經(jīng)驗不足的代理商而言非常有幫助。

可以說，A.O.史密斯的數(shù)字化中臺為代理商的業(yè)務(wù)開展，提供了很多支持。比如，在產(chǎn)生銷售以后，會有給用戶贈送一些如送材料費等的福利。傳統(tǒng)模式是給用戶一張材料卡，或者銷售人員在報單時寫進去，人為操作過程中難免會產(chǎn)生各類問題。中臺推出了用戶權(quán)益功能，只要用戶關(guān)注A.O.史密斯企業(yè)微信，系統(tǒng)就會自動發(fā)一張權(quán)益卡給用戶，如同在京東購物之后返京豆一樣方便。還有推廣大使功能，促銷員推給A用戶，A用戶看完以后生成自己的二維碼再推給B用戶，B用戶通過鏈接產(chǎn)生購買后，A用戶就有紅包到賬。在活動宣傳中，就可以讓員工把身邊的資源全部都用起來做推廣，又可以把用戶權(quán)益嫁接上去，圍繞引流轉(zhuǎn)化上面再做文章。

對于這些品牌平臺已經(jīng)擁有的功能，新的系統(tǒng)只要直接與品牌中臺對接即可，而一些代理商自身個性化的功能，再定制開發(fā)，難度就會降低很多。鄭瑋認為，一定要重視數(shù)字化管理，讓數(shù)字化深入到企業(yè)自身的內(nèi)核當中，這會是代理商未來發(fā)展非常重要的護城河。

機會總是留給有準備的人，在銷量增長乏力、經(jīng)營壓力加劇、盈利越發(fā)困難已經(jīng)成為家電代理商必須要面對的生存狀態(tài)時，對代理商而言，是拐點還是機會，全憑實力說話。