代理商，是落后的概念，還是時代的博弈？（下）
2022-03-11 17:08 來源：現(xiàn)代家電網(wǎng) [ 收藏 ]
傳統(tǒng)代理商的壓力，不僅如此，如同“幸福的家庭大體相似，不幸的家庭各有各的不幸”一樣，傳統(tǒng)代理商面臨的大環(huán)境和導致壓力最根本的原因相同，而化解壓力，撥開桎梏迷霧，尋找發(fā)展生機，則根據(jù)所處市場特征以及自身的實際情況，各有各道，各有所長。
九十年代，中國家電貿(mào)易的起步階段，而實際上，用起步即巔峰來形容當年的代理商狀態(tài)，并不為過，當年只要手中有資金、有產(chǎn)品，就不愁銷售。但當時是純粹的貿(mào)易行為，絕大多數(shù)代理商更像是嚴格意義上的批發(fā)商，并沒有與終端、與用戶、與營銷產(chǎn)生直接的交集。少并不代表沒有，在渠道思維當?shù)赖漠斈辏脩羲季S和零售思維并不被廣泛看好。但事實證明，在今天用戶為王的時代，零售思維是化解渠道壓力的最有效嘗試。1999年開始接觸家電代理的Z總，當年就是以專賣店為切入點，在一開始“就做用戶的生意”。雖然當初的專賣店地處批零市場，但因為當?shù)丶译娛袌鲆呀?jīng)開始具備典型的終端特征，讓Z總從一開始，就直接與用戶打交道。雖然當時與用戶打交道屬于“游擊隊”，但因為有較好的獲利空間支撐，Z總逐漸摸索出一套以用戶為中心的銷售和營銷方法，這一套方法要早于很多傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)務型的代理商，而這套包括自己找流量、做轉(zhuǎn)化、自我摸索的用戶思維邏輯，也為后續(xù)的零售業(yè)務發(fā)展奠定了堅實的基礎。2006年，Z總開始進行代理品牌的優(yōu)化，并且加大品牌專賣店的擴展力度。時間來到2017年，專賣店的發(fā)展達到巔峰，同時也意味著遭遇天花板。這一年，Z總開始不再追求開店速度，而是放慢發(fā)展速度，開始在提質(zhì)增效上橫向做大單店產(chǎn)值，同時開始在公司內(nèi)部試行“專賣店合伙人”，多點發(fā)力推動專賣店的高質(zhì)量發(fā)展。目前，Z總的專賣店體系中有超過60家門店，月平均單店產(chǎn)值超過300萬，在全國同類型產(chǎn)品的專賣店中效率最高。實際上，專賣店是典型的零售門店，也是典型的用戶思維的產(chǎn)物，同樣是渠道變革中的倒逼驅(qū)動力。在我們持續(xù)多年對全國優(yōu)秀專賣門店和商家的跟蹤報道中，注意到專賣店、尤其是自建專賣店，是代理商的核心財富和核心價值，具有足夠市場話語權(quán)的重要標的。但同時，可以看到在各種類型的專賣店中，盈利、且持續(xù)盈利的，依然是少部分商家。過去，在賣場為王的時代，由于連鎖賣場在銷售中占據(jù)絕對優(yōu)勢，廠商對發(fā)展專賣店并不重視，專賣店真正的推廣在2010年左右，受制于賣場高額的費用，為自求生路，廠商的渠道重點開始向品牌專賣店傾斜和轉(zhuǎn)移。而2010年，Z總已經(jīng)在當?shù)厥袌鲩_始了30多家品牌專賣店，盈利效果非常理想。一般而言，賣場最高扣點能夠達到30%，綜合費用算下來一定是高于專賣店的投入。在運營專賣店中有個重要的租售比指標，如果租金等固定費用在流水中比例達到20%，才可以盈利。但現(xiàn)在這一指標在賣場高額的扣點中越來越難實現(xiàn)。反之，在各項成本費用可控和銷售額穩(wěn)定的專賣店中，相對容易實現(xiàn)盈利。尤其在一些二三線物業(yè)和人工成本相對較低的城市，在保持穩(wěn)定銷售額之下，專賣店的盈利效果更好。有用戶意識，讓Z總多年累計起來幾十萬的老用戶。有零售行為，在現(xiàn)在渠道扁平的時代，Z總才有更高的改革話語權(quán)，在自有市場和自有體系中，可以圍繞“以用戶為中心”做更多有效的延展。如果說零售思維成就了代理商向運營商的轉(zhuǎn)變，那么與用戶思維同期產(chǎn)生并不斷深化的，是代理商向服務商的深化，而用戶運營商和服務商二者的結(jié)合，又將誕生新的角色，和新的產(chǎn)物，即營運商。營運商的新角色，目前來看則更符合當下的時代。
服務意識，尤其是服務終端用戶的意識，目前已經(jīng)成為家電廠商上下游的共識，無需贅言。但服務能力如何打造，將服務當成成本還是造血部門，首先需要廠商在內(nèi)部為服務進行定義和定位。從目前將服務力鍛造的非常好的商家群體中可以看到，服務力已經(jīng)成為一個很重要的盈利能力，而依靠服務進行銷售的持續(xù)轉(zhuǎn)化，也是更為有效的路徑。將服務力轉(zhuǎn)化為盈利能力，有幾個必要的前提，第一，一定擁有足夠數(shù)量的用戶；第二，有足夠強關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品引起用戶持續(xù)選擇和持續(xù)購買的興趣；第三，能夠持續(xù)與用戶產(chǎn)生粘度，即入戶交互，而非限于線上溝通，只有走進用戶家，配合一定的商務能力，才能進行服務的轉(zhuǎn)化。在早期的商業(yè)行為中，更多的商家將服務的打造當做自己博弈的籌碼。在貿(mào)易流通時代，手中有貨，心中不慌。產(chǎn)品掌握在誰手里，誰就擁有話語權(quán)，包括銷售之后的送貨、安裝等一系列服務。為了更方便的調(diào)貨、減少流通環(huán)節(jié)、提高效率，同時更好的服務零售用戶，一批早期的優(yōu)秀代理商成立了自己的貨倉和送貨隊伍，對接和服務用戶。同時，也為了在與上下游博弈時自己有更多的主動權(quán)。當時服務更像是一種競標的籌碼，而服務終端用戶，由于當時的服務屬于免費范疇，并沒有將服務作為營收，而是只作為投入部門。服務的博弈功能一直持續(xù)到2010年電商發(fā)展，當時電商的迅猛發(fā)展讓很多傳統(tǒng)家電廠商一時之間陷入困境，服務成為當時突圍的一把利刃。于此同時，隨著新零售時代的到來，線上銷售，線下體驗和服務的功能，更是將服務上升到了戰(zhàn)略層面。經(jīng)過十年時間渠道的發(fā)展變化，服務的重要性已經(jīng)不言而喻，服務成為關(guān)系企業(yè)是否具有持續(xù)發(fā)展力的重要衡量指標。直到各個電商平臺開始將觸角伸向服務平臺的搭建，服務的戰(zhàn)略資源地位進一步清晰。今天，具有服務能力的商家，成為供應鏈中的“香餑餑”，無論是廠家、還是平臺，都在爭搶服務資源。但同時也可以看到，商家要想自身通過服務發(fā)展，需要鍛造更專業(yè)和更專注的服務能力。例如，現(xiàn)在很多的服務平臺正在進行服務資源的整合，試圖在打通供應鏈之后，繼而打通服務鏈。如同早期代理商的中轉(zhuǎn)功能一樣，一旦平臺打通了自身與服務人員的通路，實際上代理商或者服務商的價值存在貶值或者淘汰的風險，最后一個籌碼被拿走的代理商或者服務商，又何以為繼？不同的時代，不同的商業(yè)模式，不同的階段，商家的核心價值也在發(fā)生著變化，最初的貿(mào)易中轉(zhuǎn)功能被渠道扁平化所代替；現(xiàn)在的服務功能如果再被取代，加上品牌商和平臺商強有力的用戶流量，再做強通過直接管控服務人員強化服務用戶的能力，服務商也將和代理商一樣，價值不再而面臨淘汰。基于這一思考，很多已經(jīng)轉(zhuǎn)型服務商的商家，開始在自己擅長的領(lǐng)域進行更加專業(yè)、專注的打造，而并沒有選擇與平臺合作。某種意義上而言，服務平臺效率高、信息化程度高、又有海量的流量，服務商無法與之競爭。但意識到平臺的優(yōu)勢，就意味著能夠找到平臺的短板，即服務人員的管理短板和專業(yè)化短板。而這兩個短板恰恰是服務商自身的長板，只是需要在管理和專業(yè)上繼續(xù)深化和強化。服務商發(fā)展的邏輯脈絡逐漸清晰，在“用戶中心”的邏輯之下，強化自身的“服務中心戰(zhàn)略地位和為服務賦能”。為服務賦能，打造一支高效、專業(yè)的服務團隊，做好自己的服務自留地，或許是從代理商到服務商，傳統(tǒng)商家們在當下時代最有資格參與博弈的一枚棋子。無論將服務當做博弈的籌碼，還是話語權(quán)的棋子，或者增收的途徑，在商家看來，服務最本質(zhì)的功能是讓自己活下去，讓公司發(fā)展下去。而要想通過服務實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，是一個很艱難的改革和梳理過程，其中最重要的，是做好一線服務人員的工作。服務業(yè)在國內(nèi)國外，有著非常大的差異。國外人工成本、尤其是有技術(shù)和專業(yè)能力的人才被稱為藍領(lǐng)、工程師，綜合待遇和社會地位非常高。而國內(nèi)無論從工作環(huán)境還是固化認知上，對一線、基層服務人員帶有偏見和有色眼鏡。但隨著我國對第三產(chǎn)業(yè)的定位，以及消費市場對專業(yè)型服務人才的亟需，讓一線服務人員成為受人尊重的藍領(lǐng)和工程師，并從收入結(jié)構(gòu)上進行質(zhì)的調(diào)整和提升，是方向。而且，目前這一目標正在快速推進中。據(jù)統(tǒng)計，現(xiàn)在一名超體城市的服務人員，平均工資在一萬元左右，繁忙時段最高可以超過兩萬元，已經(jīng)遠遠高于普通的辦公一族。這是一個利好訊號，但同時從投入產(chǎn)出角度衡量，能夠收入上萬元的服務人員，其自身帶來的一定是高產(chǎn)值。為了提高一線服務人員待遇，同時更好的提升服務力，Z總在現(xiàn)有的300多人的服務團隊中推行顧問合伙人制，提拔商務能力和專業(yè)能力強的服務人才為潛在用戶直接提供服務，通過服務營銷提高用戶滿意度，做大客單值。例如，第一通過用戶報修或者數(shù)據(jù)庫篩選有服務需求的用戶；第二，經(jīng)過用戶畫像和分析后進行派單，是一般維修還是增值服務，如有增值服務可能，派單給商務能力更強的服務人員上門服務，即具有服務能力+銷售能力的顧問合伙人。實際上，顧問合伙人的引流費用幾乎為零，在幾十萬老用戶的基礎上進行開發(fā)，同時還有絕大部分的客服電話是用戶主動邀約，所以前期解決了流量問題。再通過上門服務費的收取解決成本問題，一般，現(xiàn)在一線到三、四線城市，都已經(jīng)推出了30~50元不等的上門服務費，在本刊記者的調(diào)查中，有需求的用戶對收取上門服務費的接受度正在逐漸提高。超體城市的中高端客群接受度超過了50%；二三線城市的接受度在40%左右，三四級市場的用戶接受度在15%左右，這一比例也將隨著服務模式和服務體驗的不斷優(yōu)化而提升。解決流量和成本問題，接下來要解決過程管理問題，即服務流程是否全透明化、收費制度是否透明化、溝通方式方法是否合理化、服務結(jié)果滿意化等等，解決用戶對服務收費“為什么收？”和“值得收嗎？”的疑慮。顧問合伙人，解決了服務人員和用戶雙方的滿意度問題，同時顧問合伙人每年幾千萬的營收也印證著服務營銷、服務創(chuàng)收、服務增值的造血功能。但服務營銷多方受益的表面，是后臺更為細致的改革以及整個組織架構(gòu)的調(diào)整，以實現(xiàn)前臺服務的協(xié)同高效。
一流一線服務團隊的打造，需要整個公司團隊的集體供給。在確定了以服務為戰(zhàn)略要位的目標之后，Z總在公司內(nèi)部原有的已經(jīng)具備為服務人員服務的基礎上，再一次進行改革深化。一方面改善服務人員收入；另一方面調(diào)整服務人員收入結(jié)構(gòu)。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織機構(gòu)、渠道結(jié)構(gòu)上均進行調(diào)整。例如，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上提高高客單值產(chǎn)品的推薦率和銷售占比；組織機構(gòu)上首先從上層邏輯改起，例如改變過去代理商、辦事處和服務商的博弈局面，形成三位一體，從頂層設計著手進行統(tǒng)一。當然，這其中涉及到與工廠溝通，如果有其他服務商還涉及到合作和話語權(quán)的協(xié)調(diào)，在三方認知和價值觀一致的基礎上，才能打通真正意義上的三位一體。包括公司內(nèi)部的業(yè)務部門、財務部門、行政部門，等等，均進行調(diào)整。最明顯的，是對財務部門的調(diào)整，因為結(jié)算體系龐大復雜，目前Z總公司財務團隊超過50人。而往往財務不熟悉業(yè)務幾乎是所有流通公司的通病。為了解決財務和業(yè)務脫節(jié)問題，也為了提高整體效率。一方面，Z總在公司內(nèi)部繼續(xù)提升服務、服務人員和服務團隊地位，深化公司所有部門為服務團隊的賦能和協(xié)同思想。另一方面，通過全流程電子化解決人工干預，不再讓服務人員在事務性問題上耗費時間，而是將更多的時間投入到為用戶服務層面，增加入戶率和延長入戶時間，因為這兩個指標意味著服務營銷的簽單率。全流程電子化還有一個很重要的好處在于提高終端用戶的滿意度，全流程電子化意味著全流程透明化，解決用戶最為關(guān)注的亂收費問題，通過服務過程檢測服務結(jié)果。除了電子化流程之外，Z總根據(jù)所在城市的傘狀特征，采取小件快遞配送形式，減少服務人員在路上的時間，“讓服務人員有更多時間待在用戶家”，同時解決忙送和漏送問題。從頂層設計到基層邏輯，服務鏈條梳理出來之后，相應的，盈利的商業(yè)模式雖然變化，但也相對清晰，即從價格時代到價值時代，從貿(mào)易時代到營運時代，如果同時做大規(guī)模和做高客單值，是更理想的狀態(tài)。
實際上，從目前品牌商的市場行為中可以看出做高客單值，或者稱之為“推高賣貴”成為既定方向。目標既定，需要倒推如何實現(xiàn)目標關(guān)鍵詞是強關(guān)聯(lián)和集成化。目前，家電行業(yè)強關(guān)聯(lián)和系統(tǒng)化做的較好的品牌集中在廚電行業(yè)，尤其是聚焦國內(nèi)幾大頭部廚電品牌，均在強關(guān)聯(lián)的基礎上推進套系產(chǎn)品，提高客單值。包括從傳統(tǒng)的廚房三件套，到現(xiàn)在的蒸烤箱、洗碗機、冰箱等在廚房空間能夠進行整合的全套產(chǎn)品，已經(jīng)取得了初期推廣的市場回報。所以，做集成化是提高客單值的最有效方式，而做成集成化的有效方式和前提，一定是強關(guān)聯(lián)。目前，Z總的兩大核心業(yè)務板塊中，服務的營收已經(jīng)超過20%，服務占位的清晰讓與服務和現(xiàn)有產(chǎn)品強關(guān)聯(lián)的模式營運而生，即集成化。實際上，在現(xiàn)有市場，因為Z總的高端客群定位，具備了集成化轉(zhuǎn)型的目標客群；而產(chǎn)品使用年限超過十年以上的老用戶，都是新產(chǎn)品的潛在用戶，這也為深挖用戶價值提供了精準流量；同時，Z總合作品牌在產(chǎn)品鏈上的延長為其轉(zhuǎn)型提供了產(chǎn)品力支撐；多年的渠道布局，Z總公司的多元渠道中已經(jīng)開辟了工程渠道，也為集成化探索了更多的外延空間。基于此，集成化也是其發(fā)展的另外一個方向，是做大規(guī)模和做高客單值的又一次延展和嘗試。值得注意的是，相對家電行業(yè)專注于產(chǎn)品而言，集成領(lǐng)域更關(guān)注用戶，通過用戶介紹方案，二者的底層邏輯并不相同。相對而言，家電行業(yè)的商家規(guī)模大，專注市場；而集成行業(yè)商家相對規(guī)模小，更聚焦用戶。基本上，集成行業(yè)有大金模式，即商家通過品牌引流，再進行盈利產(chǎn)品的價值轉(zhuǎn)化；還有成都美景模式以及第三種模式，即以好享家為代表的平臺商，這種模式相對容易形成規(guī)?；?。但作為家電商家而言，真正踏入集成行業(yè)，Z總所篤定的，是專業(yè)的供應鏈+技術(shù)+服務+業(yè)務+財務+人才組織+項目管理施工，通過自身優(yōu)勢將集成作為項目進行優(yōu)化，目前來看取得初步階段的良性運營，而其中的客戶轉(zhuǎn)化，有絕大部分來自于過去的老用戶，深挖老用戶價值，加上自身的服務能力，包括施工管理能力，對于轉(zhuǎn)型下一個持續(xù)做高客單值的目標，距離更近一步。與此同時，Z總正在做公司內(nèi)部的合伙人和股權(quán)分配，以及未來十五年的愿景規(guī)劃，只是在未來的愿景前臺中，可能很少看到他的身影。對于從上個世紀打拼過來的老家電人來講，最終在經(jīng)歷了艱苦的初創(chuàng)階段，中期的高速發(fā)展、遇到危機、沖出困局之后，也已經(jīng)進入了耳順之年而退居幕后。經(jīng)過二十、三十、甚至更長時間的歷程之后，中國家電產(chǎn)業(yè)目前進入了改革的關(guān)鍵期、也是深水區(qū)，對于他們而言，從生意到公司，從個人到團隊，從賺錢到人生理想，這份事業(yè)和中國經(jīng)濟的發(fā)展軌跡一路走來，隨時代起伏?；蛟S，一個時代會落幕，但站在前輩肩頭眺望的中國家電人，依然會以加速奔跑的姿態(tài)，進入下一個時代。
網(wǎng)站編輯：白洋
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