萬寶智家：順勢而為，在改變中謀發(fā)展

開封萬寶有著33年的發(fā)展歷程，在近幾年不容樂觀的市場大環(huán)境之下，很多實體零售企業(yè)都遇到生存危機，而開封萬寶電器卻通過積極主動追求變化，順變局謀新局，不斷挖掘市場增長的機會，在創(chuàng)新中逆市轉型，逆風飛揚，區(qū)域家電零售企業(yè)龍頭地位持續(xù)鞏固。

2220年，面對疫情突發(fā)，萬寶選擇堅守，認為堅持度過2020年就會有轉機。但隨著疫情的常態(tài)化，萬寶意識到，進入后疫情階段的市場狀況會持續(xù)很長時間，因此，將2020年看成是企業(yè)全新發(fā)展的一個起點，制定出隨后幾年的增長計劃，在2021年進行積極改變，取得正向成效。2022年萬寶則是進入加速變化的新時期。

調整經(jīng)營思路，明確發(fā)展方向

方向正確才能確保企業(yè)始終朝著實現(xiàn)增長的方向穩(wěn)步前行，而把握戰(zhàn)略方向的能力則是源自企業(yè)自身的學習和實踐，對行業(yè)環(huán)境及趨勢的判斷，基于企業(yè)中長期的發(fā)展規(guī)劃，為兩三年后的業(yè)務拓展做好準備。

回顧開封萬寶發(fā)展的33年間，僅從公司名稱的變更當中，就能夠反映出家電行業(yè)的時代變遷以及經(jīng)營模式的更迭。與大多數(shù)的家電經(jīng)銷商企業(yè)相似，萬寶成立之初是家電供應站，之后發(fā)展為家電量販店。在此階段賣場的經(jīng)營模式發(fā)生轉變，營業(yè)員由商家發(fā)工資向廠家促銷員制轉變，這一轉變?yōu)樯碳掖蠓鶞p負。再之后又升級為電器連鎖，萬寶學習全國連鎖的模式，走上連鎖化發(fā)展的道路?，F(xiàn)在，萬寶電器再度升級為萬寶智家，不再強調電器，也意味著去電器化的同時融入了生活化。

萬寶智家的轉變方向，就是圍繞用戶智能家庭、智能生活去開展自身的業(yè)務，不再僅是家電，企業(yè)的經(jīng)營是基于用戶提高生活品質的需求而展開，只要是用戶需求的產(chǎn)品就可以銷售，這將是今后3~5年萬寶智家的主要發(fā)展方向。

可以看到，現(xiàn)在的萬寶智家已經(jīng)引進華為智能生活體驗館、小米直營店、天貓優(yōu)品體驗店、萬寶汽車體驗中心等，并且采用了線上線下融合的經(jīng)營模式，打造智能專家新形象，為提升消費者的生活品味提供服務保障。

拓新品類，跨界尋增量

對于賣場來講，僅僅依靠推高賣新、套系化銷售已經(jīng)無法滿足企業(yè)對增長的需求，這就讓萬寶智家的新業(yè)務拓展不再局限于家電本身的推高賣新、套系化銷售，而是必須要增加新業(yè)務的模式。

對于萬寶智家而言，哪些可以稱之為新業(yè)務？

1、銷售手機

在10多年前，萬寶也銷售過手機，但整體效果并不太好。2020年又重新將手機業(yè)務引入至賣場。此時的手機市場競爭狀況與10年前也大不相同，華為、小米等品牌的拉動力更強。同時，手機品牌在渠道布局上出現(xiàn)一些變化。比如，小米在2020年已經(jīng)轉變方向，很愿意與大型區(qū)域經(jīng)銷商展開合作，手機品牌更傾向于強強聯(lián)合的模式。

萬寶智家自身在當?shù)赜杏绊懥?，有會員基礎，2020年最先與華為合作之后，僅用兩三個月的時間基本就做到在當?shù)厥袌雒星懊?。緊接著，與小米、榮耀vivo、OPPO等陸續(xù)展開一系列的合作，均取得良好效果。未來，從萬寶智家自身來說，手機業(yè)務在整體業(yè)務板塊中會占有非常大的份額。

2、在家電賣場引入新能源汽車的銷售

賣場對銷售產(chǎn)品的選擇，第一，要跟著廠家的節(jié)奏走，品牌企業(yè)既然生產(chǎn)，為什么賣場不敢賣？第二，要根據(jù)消費者智能化生活的需求走，消費者需要新能源汽車，為什么不銷售呢？因此，對家電賣場來講，汽車與家電是極佳的相互引流手段，甚至汽車比家電更能引起用戶的關注，是真正的推高賣新，可以極大促進業(yè)務量的增長。

在萬寶門店剛裝修好的汽車展廳中，展陳的六七輛新能源汽車，在不到一個月的時間即全部銷售一空。當然，萬寶集團自身就有汽車銷售業(yè)務，汽車與家電業(yè)務的銷售融合相對更為容易，對于沒有汽車業(yè)務的企業(yè)而言，可以有各種與汽車品牌合作的方式進行嘗試。

3、銷售全屋智能整套定制方案

在套系化銷售的基礎上全面升級，除智能家電以外，包括窗簾、燈光、用戶家居生活中的家具產(chǎn)品智能化，使用戶到店后，不僅僅買家電，而是會看到自己未來的家庭智能化生活是什么樣的，萬寶能夠為他提供全屋的智能化解決方案。

這種品牌的延展，也向品牌釋放出一些信號，品牌的創(chuàng)新，不僅是生產(chǎn)什么新產(chǎn)品，產(chǎn)品又增加什么功能，通過新品或者推高賣新套系化已經(jīng)不能夠解決商家對增長的渴望，需要考慮如何滿足商家對自身的銷售結構調整的需求。

當然，開封屬三四線城市，消費觀念的變化以及自身營銷思路以及員工技能等都需要有轉變的過程，智能家居系統(tǒng)的銷售也面臨很多困難。但，相信困難與機遇永遠都同在，智能家居市場的未來毋庸置疑，搶先一步占領市場，一旦市場逐步成熟起來，必然會有長足的發(fā)展。

從萬寶對2021年的銷售分析來看，家電業(yè)務的同比增長僅為3%左右，而包含了新業(yè)務的整體增長則達到近14%。從銷售數(shù)據(jù)中就可以看到新業(yè)務增長對賣場整體經(jīng)營的帶動。

規(guī)范服務完善管理，夯實基本功

以往，對于實體零售企業(yè)來講，通過做營銷活動馬上就能看到增長，就更重注營銷管理，而規(guī)模化的營銷活動往往也會掩蓋很多的弱點。當市場增長的車輪變慢，營銷不再那么起作用時，需要靠服務給顧客更好的體驗，通過吸引贏得客戶到店時，才發(fā)現(xiàn)自身的管理及服務的體驗已經(jīng)有些落后。

實質上，真正的營銷涉及到售前、售中、售后各個環(huán)節(jié)，融合于一體才是營銷，做活動只能稱之為促銷，僅僅是營銷中的一個環(huán)節(jié)，只有把售前、售后、售中體驗規(guī)范都做好，讓顧客有好的感受，促銷、抽獎、返券等的活動才可能起作用。

因此，萬寶智家2021年又進一步強化規(guī)范服務完善管理工作，夯實基本功。

1、重新梳理門店服務規(guī)范和管理制度

門店是接觸顧客的第一張名片，讓每名門店銷售人員的每一個行為、每一個銷售動作都有相應的標準，并對應相應的考核分值，形成正式文件，落地監(jiān)督檢查。規(guī)范的目的是能夠形成體系，即使是新員工到崗之后，看到制度規(guī)范知道該怎么做，管理人員看了之后知道該怎么管理，以此提升門店的銷售服務能力。

制度好建落地不易，相應落地的管控一定要做到位。比如，設定每天的檢查制度，每周例行的相關檢查，每月針對不同的時間點到門店做實際考核等。通過幾方面的努力，讓所有的營業(yè)人員、管理人員、服務人員都能夠做到統(tǒng)一化的對外形象展示，把第一張名片打造好。

2、調整門店架構

零售門店傳統(tǒng)的組織架構劃分為彩電、冰箱、空調、洗衣機、生活電器幾大品類，每個品類設一個部組，現(xiàn)在則是品類全部打亂，基于滿足套系化消費的需求，同時基于品牌劃分為不同大組。比如海爾的彩電、冰箱、空調、洗衣機及生活電器、小家電劃分為一個組，美的、創(chuàng)維全品類各劃為一個組，格力、西門子是幾個品類一個大組。而且組長直接與所負責的品牌對接，在政策爭取、活動配合等方面會更加順暢，形成銷售合力，促進套系化銷售。

當然，賣場原有的組織架構已經(jīng)延續(xù)30年之久，分組方式也有利有弊，內(nèi)部競爭會更為激烈一些，肯定會有很多的不適應，也會遇到一些問題，但管理架構的調整也是時代使然，相信會對今后的發(fā)展起到極大助推作用。

3、推出內(nèi)部輪崗制度

在制造企業(yè)中，輪崗很常見，但對區(qū)域性家電商家而言，能夠實行輪崗制度的極少，很多崗位都是10年不變，好處是熟悉工作，但缺乏活力。2021年末，萬寶智家開始推出輪崗制，每一年或者兩年輪崗一次，以保持企業(yè)的活力，激發(fā)各崗位員工的積極性。

4、調整售后服務體系

“一握萬寶手，永遠是朋友”，萬寶以服務起家，30多年的發(fā)展，售后服務體系發(fā)展不斷壯大，服務人員多是好事，可以為消費者提供更好的服務，但不可避免的就是機構更為龐大，消費者的一些問題、想法等很難迅速反饋到?jīng)Q策層。

自2020年下半年開始，萬寶智家著手對售后服務體系管理架構進行調整，讓體系更輕快、更扁平化，更能接近消費者。一旦出現(xiàn)服務問題，決策層可以第一時間知道，第一時間進行改正。當然，服務架構的調整同樣非常困難，目前還在進行當中。

轉營銷模式，引顧客入店

實體零售企業(yè)面臨的線上沖擊，實質上并不真的就是線上線下的問題，而是自身有沒有隨著市場，隨著消費者的變化而變化。疫情也給實體零售企業(yè)帶來更多思考，作為區(qū)域家電零售商，一直認為自己是離消費者最近的，但是經(jīng)歷疫情之后，才發(fā)現(xiàn)，當消費者不能走出社區(qū)，不愿意走出社區(qū)，或者不再愿意逛街時，自己離消費者其實很遠。

因此，圍繞吸引顧客進店，萬寶展開一系列的營銷活動，從實際效果來看，成效較好的活動主題可歸納為四大核心關鍵詞：

借力：政府補貼營銷活動

政府對重點商品有消費促進政策，補貼消費者，讓消費者到賣場買家電。如果將此政策運用好，對銷售是極好的促進。萬寶也是在區(qū)域零售企業(yè)中較早開始做政府補貼項目的，經(jīng)驗也被很多同行所借鑒。

比如，顧客到萬寶購買家電的價格是3000元，付款時刷云閃付，只需要2500元就可以，其余500元是政府補貼資金。補貼款前期由商家墊付，后期政府再補給商家。其實，補貼相當于變相降價，可以刺激新的需求，但消費者的信任度不同。同樣是降價500元，如果商家說降價500元，賣場經(jīng)常性促銷，消費者不信任。如果是政府、銀行補貼500元，就具有了政府與銀聯(lián)的雙背書，消費者就相信，效果就好。

日銷：邀約體驗的系統(tǒng)化、體系化

當促銷活動營銷效果變得越來越差時，就更要重視日銷，但日銷不能靠顧客自然上門，必須要靠邀約，建立日銷邀約體系，每天邀約一些顧客到店，積少成多。邀約在保險行業(yè)用得較多，要求員工每天要邀請一名客戶來做培訓，10名員工就是邀請10名客戶，通過培訓再形成轉化。對于家電業(yè)來講，邀約怎么去邀約，怎么保證每天都有人來，是需要去探索的。

相對而言，日銷最好是與異業(yè)合作協(xié)同。萬寶是開封老字號商家，萬寶的會員幾乎覆蓋開封市每個家庭，但從自己的會員中篩選邀約，并不知道用戶該不該買家電，通過與家裝公司、設計師等前置渠道合作之后，就能夠更為精準地知道用戶具體需求。包括與汽車業(yè)合作，邀請一部分中高端顧客。在這方面，品牌專賣店在日銷邀約上做得很好，大型零售商反而做得稍差一些，需要向專賣店學習，把日銷的調性做起來，使日銷成為補充增長點。

引力：形象宣傳，引起回憶，塑造新形象

以前的營銷是外出拉人，把客戶拉到門店，現(xiàn)在則是變?yōu)橛衫说轿说睦砟?，讓顧客通過萬寶的文化，通過萬寶的口碑，通過萬寶的活動等等，吸引顧客有家電需求時，首先想到萬寶智家。

在傳播上，一定要重視短視頻營銷，但不是只宣傳企業(yè)的營銷活動，宣傳抽獎、低價，而是重點傳播企業(yè)的好人好事，宣傳企業(yè)文化。比如，萬寶智家將雨天為顧客做服務的場景，用短視頻的形式展示出來，采用紀實的形式，用“秋風秋雨當中，總有那么一縷溫情讓您感動”為標題，點贊量非常多。跟拍上門服務的場景，走過泥濘，走過樓梯，走過不好走的路，視頻標題是“我們想走的路就是走到你心里”把我們想讓顧客知道的事，通過有溫度的語言，視頻的形式打動用戶。因此，企業(yè)文化形象是長期打造的重點通過持續(xù)推內(nèi)容，讓用戶感到萬寶的服務挺好。

拉人：傳統(tǒng)營銷的創(chuàng)新

線下營銷最大的優(yōu)勢其實就是人海戰(zhàn)術，傳統(tǒng)營銷依然要堅持，但需要不斷的革新，不斷的改變。因為，家電消費在顧客買房、裝修中處于偏下的環(huán)節(jié)， 過程中有很多環(huán)節(jié)都可以購買家電，如果在這些環(huán)節(jié)沒有讓顧客接觸到賣場，最終到賣場中的可能是所剩無幾。因此，現(xiàn)在整體家電在向泛家居化發(fā)展，家電與家居行業(yè)在融合。

因此，在傳統(tǒng)的節(jié)點營銷時，萬寶會加入異業(yè)營銷的結合。并且內(nèi)部員工會從營業(yè)人員到業(yè)務員轉化，每天都要往外去擴展，去跑單位、去跑邀約渠道。

提升人員素質，優(yōu)化團隊結構

人員的優(yōu)化不是簡單的減員，而是內(nèi)部賽馬 +外部引進的模式。在疫情期間增速放慢的情況下，萬寶智家因為新增了手機、汽車、智能家居等各類新業(yè)務，人員不僅沒有減少，反而在增長。因為很多行業(yè)不景氣，在裁員，而萬寶還在招人，而且新業(yè)務對各類人才也具有吸引力，與過去同樣的工資就可以招到很多優(yōu)秀的員工，使賣場整體人才結構發(fā)生變化。同時，內(nèi)部強化培訓，通過各類競賽，提升員工業(yè)務能力，使團隊得以進一步優(yōu)化。

可以說，經(jīng)歷疫情之后，讓企業(yè)更深刻地感悟到健康穩(wěn)定發(fā)展對區(qū)域家電零售商至關重要，躺平是等死，改變是重生。但所有的調整都要遵循兩大核心，即顧客導向與利潤導向。讓客戶滿意了，利潤自然也會上升。而萬寶的很多調整也剛剛開始，在改變中，收到市場的正向反饋，2022年的萬寶會進一步加速改變，為未來的發(fā)展奠定堅實基礎。