改革之效：團(tuán)隊(duì)高效協(xié)同 新時(shí)代舒適家的時(shí)代跨越（二）

原新時(shí)代電器海安店的組織架構(gòu)是門店店長(zhǎng)，下設(shè)2名業(yè)務(wù)店長(zhǎng)、4個(gè)柜組長(zhǎng)，調(diào)整后，改設(shè)6大業(yè)務(wù)部門，除保留原有店長(zhǎng)以外，原業(yè)務(wù)店長(zhǎng)和柜組長(zhǎng)統(tǒng)一調(diào)整為業(yè)務(wù)店長(zhǎng)，分別管理一個(gè)業(yè)務(wù)部。每個(gè)業(yè)務(wù)部的人員定編為6~10人，每個(gè)業(yè)務(wù)所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品都包括空調(diào)、冰洗、廚衛(wèi)、彩電、小家電、精品電器、中央集成等類產(chǎn)品，每個(gè)品類各一品牌，一個(gè)業(yè)務(wù)部相當(dāng)于一個(gè)小店，覆蓋所有品類，都是獨(dú)立核算單元。

對(duì)于各業(yè)務(wù)部的品牌結(jié)構(gòu)形成合理匹配也是調(diào)整時(shí)的一個(gè)難點(diǎn)，如果根據(jù)品牌的定位及銷量去進(jìn)行匹配，可能會(huì)出現(xiàn)更多的問題。因此，新時(shí)代舒適家在確定好業(yè)務(wù)店長(zhǎng)之后，采用業(yè)務(wù)店長(zhǎng)自己抽簽確定成本小組的品類品牌。

比如，賣場(chǎng)有6個(gè)彩電品牌，直接把6個(gè)品牌寫在紙上，由業(yè)務(wù)部長(zhǎng)每人抽一張，決定自己業(yè)務(wù)組的彩電品牌。這樣就把所有品牌都打亂，也讓業(yè)務(wù)部中的品牌之間差異較大。比如業(yè)務(wù)1部，負(fù)責(zé)的品牌就包括西門子冰洗、TCL彩電、海爾空調(diào)、老板廚具等。

在對(duì)從柜組制改為業(yè)務(wù)部制的前期討論中，新時(shí)代舒適家也曾考慮將廠派促銷員調(diào)整為自有營(yíng)業(yè)員，但因海安市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，要求銷售人員的專業(yè)能力必須要非常強(qiáng)勢(shì)，完全調(diào)整為自己的營(yíng)業(yè)員并不大現(xiàn)實(shí)。因此，業(yè)務(wù)部各品類的銷售人員，依然是以品牌導(dǎo)購(gòu)員為主的人員結(jié)構(gòu)，但不以品牌或品類定任務(wù)，而是對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)部下達(dá)同等銷售指標(biāo)，不論做的是大品牌還是小品牌，是高端品牌，還是走量的品牌，各業(yè)務(wù)部之間的銷售指標(biāo)都是同等的。因此，調(diào)整后的各業(yè)務(wù)部間競(jìng)爭(zhēng)更激烈。

各業(yè)務(wù)部的人員有數(shù)量要求，最少是6人，最多為10人，這就會(huì)體現(xiàn)出差異。比如，1月給每個(gè)業(yè)務(wù)部下達(dá)200萬元的任務(wù)，銷售員的任務(wù)底限為25萬元，業(yè)務(wù)店長(zhǎng)為30萬元，但整體業(yè)務(wù)部的任務(wù)上限是200萬元，每多一個(gè)人，業(yè)務(wù)部人均分擔(dān)的任務(wù)就會(huì)少，這也鼓勵(lì)業(yè)務(wù)部的所有人都愿意帶新人。

因此，柜組制與業(yè)務(wù)部制有著明顯差異。以前，柜組是獨(dú)權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)部長(zhǎng)是授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)，各業(yè)務(wù)部目標(biāo)同等，可比性比較大。從協(xié)作上來講，柜組制時(shí)整體團(tuán)隊(duì)的協(xié)作是中性的，甚至有時(shí)候會(huì)比較消極，但調(diào)整為業(yè)務(wù)部之后，協(xié)作更為積極。原來是個(gè)人負(fù)責(zé)制，一個(gè)品牌只有該品牌導(dǎo)購(gòu)員自己對(duì)它負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)制之后，團(tuán)隊(duì)成員相互負(fù)責(zé)。

過去，各品牌導(dǎo)購(gòu)員的技能差異不大，只是品牌之間有差異。調(diào)整為業(yè)務(wù)部之后，業(yè)務(wù)部每個(gè)品類都涉及，各個(gè)品類員工在技能上形成相互補(bǔ)充，品類間可以相互組合，揚(yáng)長(zhǎng)避短，團(tuán)隊(duì)成員的技能水平得到提升，形成1+1>2的合力。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員之間的利益都息息相關(guān)，相輔相成，更便于團(tuán)隊(duì)凝聚力的打造。

比如，原來是TCL彩電，只有TCL的導(dǎo)購(gòu)員對(duì)品牌負(fù)責(zé)，但現(xiàn)在，整個(gè)業(yè)務(wù)部的人都必須對(duì)TCL的產(chǎn)品負(fù)責(zé)，從個(gè)人產(chǎn)品變成了集體產(chǎn)品。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員之間互相影響互相學(xué)習(xí)。原來新員工的業(yè)務(wù)能力比較差，進(jìn)入公司之后，提升得比較慢。但改為業(yè)務(wù)部制后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的人都會(huì)去幫扶新員工去提升業(yè)務(wù)能力。

因此，改革之后最大的變化是團(tuán)隊(duì)的高效協(xié)同，更具內(nèi)生力。