營服一體化案例：讓服務(wù)顧問的年產(chǎn)品銷售額過百萬元，怎么做到的？

傳統(tǒng)渠道的銷量在不斷下降，要想生存，只能從存量上找增量，不僅要盤活自己代理品牌的存量，也要搶別人的存量，把其他品牌的熱水器、煙灶換成自己的。所以，銷售的陣地已經(jīng)從賣場轉(zhuǎn)移到了用戶家中。

因此，在五六年前，就有一些優(yōu)秀的代理商企業(yè)開始推營服一體化，給售后服務(wù)人員設(shè)定年度銷售指標(biāo)。盡管目前真正能夠做到營銷一體化有效落地的代理商企業(yè)并不是很多，但在不斷探索中也出現(xiàn)了不少優(yōu)秀的樣本。

現(xiàn)代家電網(wǎng)記者曾走訪過一位寧夏的代理商王總，公司共有17名安裝工，稱為服務(wù)顧問，最優(yōu)秀的一名服務(wù)顧問，每年的產(chǎn)品銷售額達(dá)到170萬元，對于一個三線四線的城市來講，170萬元相當(dāng)于一個零售賣場的銷量，而且還沒有賣場的費(fèi)用。

王總介紹說，這名服務(wù)顧問在分享成功經(jīng)驗時，說自己也沒想到自己能賣這么多的貨，如果非要說他的經(jīng)驗，就是與用戶交朋友，到用戶家什么事都愿意吃虧，和自己安裝維修沒關(guān)系的事，只要力所能及，看到都會主動幫助用戶做一些，做多了之后，慢慢地用戶就信任他，創(chuàng)造出很多有效的銷售機(jī)會點。當(dāng)然，幫用戶做其他事情的前提是把安裝做好，用戶對安裝的效果滿意。

更為難得的是這名服務(wù)顧問還非常有大局觀，還為公司培養(yǎng)出幾個具有銷售能力的服務(wù)顧問。對此，記者也很好奇，王總是通過什么方式推動營銷一體化，才取得這樣的收獲？

讓員工贏

王總認(rèn)為，營服一體化，企業(yè)文化建設(shè)起到非常重要的作用，如果企業(yè)文化的驅(qū)動不能及時跟進(jìn)，將會是一地雞毛。而他更希望員工在公司工作能夠開心，每年都會讓員工給自己定點小目標(biāo)，并通過一些小游戲的方式去管理。比如，會將生活中與員工快樂相關(guān)的內(nèi)容列出，包括旅游計劃、孝敬父母的計劃、孩子的學(xué)習(xí)成長計劃、想買什么樣的車、買什么樣的房、存款計劃等列10個生活項目，讓員工根據(jù)自己的情況逐一去填自己的年度目標(biāo)，填好年度目標(biāo)之后，再把目標(biāo)分解到月度。并將員工進(jìn)行分組，進(jìn)行小組目標(biāo)PK。并且員工可以對賭自己的目標(biāo)，比如，最低對賭100元，如果達(dá)成目標(biāo)，公司獎勵300元，最高對賭300元，完成目標(biāo)公司就獎勵900元，反之，也是相同金額的罰款。

王總說，推生活目標(biāo)PK管理，目的就是讓員工贏，只要員工稍微努力一下，都能賺到獎勵。讓他感到占了便宜，就愿意積極參與，慢慢的員工形成好的習(xí)慣之后，再逐步優(yōu)化考核項目，加大考核力度，讓員工不斷進(jìn)步。

當(dāng)然，背后是要給員工留有足夠的時間做專業(yè)的培訓(xùn)。比如，員工都希望能多賺錢，而銷售拼到最后就是人脈關(guān)系，只要得到用戶對人的認(rèn)可，做銷售和服務(wù)都會很容易，所以，王總會給員工做提供與用戶溝通能力的培訓(xùn)。

結(jié)對互助

技術(shù)總監(jiān)回到公司分享自己在終端的感受時，講得也很直白，認(rèn)為導(dǎo)購員就是不懂用戶需求。明明用戶關(guān)心的是產(chǎn)品的尺寸能不能裝下，關(guān)注安裝后邊條壓條能不能壓住，導(dǎo)購員還在那里很正規(guī)地講內(nèi)膽，講安全防護(hù)系統(tǒng)。而且介紹產(chǎn)品時太空洞，對用戶來講很多都是廢話。他認(rèn)為自己之所以能銷售出3臺，是品牌的力量在推動，并不是人的能力有多強(qiáng)大，他只是回答了用戶關(guān)心的問題，現(xiàn)場回答不了，就跟用戶到家中去看，看過后給用戶可以安裝的明確答復(fù)，用戶回到商場就把錢交了，而且還買了凈水器、空氣凈化器。

服務(wù)顧問為什么能夠去銷售，是因為有用戶思維，知道用戶熱水器買回家以后會關(guān)注什么，也了解具體情況。所以，如果銷售的不懂售后，機(jī)器賣不好，而售后如果不懂銷售，永遠(yuǎn)在申請價格，靠亂價來銷售產(chǎn)品，所以，在初推營銷一體化時，王總的公司服務(wù)與銷售之間也是有很大的矛盾。

為了讓銷售人員懂產(chǎn)品、懂服務(wù)，讓服務(wù)人員會銷售，王總一方面是組織相應(yīng)的培訓(xùn)，銷售必須通過售后服務(wù)的考核，售后服務(wù)必須通過銷售的考核。同時，讓服務(wù)人員與銷售人員結(jié)對，每1名服務(wù)人員與1名或2名銷售為一組，把服務(wù)顧問與賣場的銷售人員捆綁在一起。賣場銷售人員的業(yè)績完成與售后的獎金有關(guān)系，服務(wù)顧問銷售出去的產(chǎn)品也與銷售人員有關(guān)系。這樣，在日常工作中，服務(wù)顧問參加前端銷售技巧培訓(xùn)時也更積極，安裝完機(jī)器以后，也愿意到賣場去研究機(jī)器怎么賣，怎么跟用戶溝通，導(dǎo)購員也會給服務(wù)顧問做銷售幫扶，服務(wù)顧問也會給賣場導(dǎo)購員灌輸如何去服務(wù)用戶。

對于新入職的銷售人員，必須要用一個月的時間跟服務(wù)顧問到用戶家去跟裝產(chǎn)品，了解進(jìn)入用戶家中之后的工作是怎樣的，通過安裝之后給用戶調(diào)試各種功能，去體會什么叫、是熱水器的恒溫，什么是零冷水，將真實的功能體驗都掌握之后，才可以上崗。

王總說，以前，服務(wù)顧問認(rèn)為銷售都是在“吹?！?，當(dāng)他們自己會“吹?！焙?，感覺獲益頗多。而導(dǎo)購員都是搶著去用戶家做檢測、做設(shè)計，設(shè)計完之后現(xiàn)場視頻給對口幫扶的服務(wù)顧問看，服務(wù)顧問說能裝可以賣，導(dǎo)購員就會放心去賣，服務(wù)顧問認(rèn)為可能會有問題，也是抽時間到用戶家去看如何解決安裝問題。

問題公開

當(dāng)然，銷售與服務(wù)的結(jié)對，最終目標(biāo)是提升用戶的滿意度。比如，安裝時經(jīng)常會遇到材料收費(fèi)還是免費(fèi)的問題，以前服務(wù)顧問遇到用戶說導(dǎo)購員答應(yīng)可以送材料費(fèi)，但實際上不是免費(fèi)贈送時，常規(guī)操作都是會立馬給導(dǎo)購員打電話，指責(zé)導(dǎo)購員弄錯，應(yīng)該沒有免材料費(fèi)，把責(zé)任推給導(dǎo)購員。但現(xiàn)在，遇到這樣的問題，服務(wù)顧問會先安撫用戶，并與導(dǎo)購員通過微信溝通了解情況，之后，在保證熱水器安裝的安全、保證用戶使用的情況下，與用戶交流，把問題解決掉并讓用戶滿意。在這一過程中，不會在用戶面前去挑內(nèi)部人員的問題，還會適度美化一下自己的同事，反而讓用戶感覺比較舒服。

但回到公司之后，每個問題都必須做頭腦風(fēng)暴，而且是在每天營銷人員的集中會議時公開講問題。在過程中可能雙方會爭吵，但只對事，不對人，不能講面子，各自將自己當(dāng)時做事的真實想法說出來，做問題的剖析，使問題徹底解決掉。王總說，每一個問題都會影響全公司，都有可能會在其他銷售人員身上發(fā)生，公開處理問題，就能夠讓全員知道這樣做錯在哪里，下一次就不會犯同樣的問題。

所以，服務(wù)顧問與銷售人員結(jié)對，也是分分合合，合合分分。在一次次地糾錯過程中，不斷磨合，大家都積累了非常豐富的與用戶打交道的實際的案例，配合度也變得越來越好。同時，雙方都能夠鉆研到自己的技術(shù)，并且從對方的角度給出合理建議，促使相互的進(jìn)步，整體團(tuán)隊反而更加團(tuán)結(jié)。

服務(wù)自信

做生意要開源節(jié)流，不該浪費(fèi)的地方不浪費(fèi)，但該投入的一定要投入。王總說，公司的目標(biāo)依然還是繼續(xù)加強(qiáng)服務(wù)，不論是公司管理平臺，還是服務(wù)人員的狀態(tài)提升，投入都會持續(xù)加大力度。

在王總看來，很多服務(wù)人員是缺少自信的，認(rèn)為自己就是干活的工人。但實質(zhì)上，隨著家電服務(wù)從單品安裝到場景設(shè)計安裝，服務(wù)工作是一門掌握著技術(shù)的工種，自身的專業(yè)能力會讓他們受到別人的尊重和認(rèn)可。

王總公司所在城市，同行中給服務(wù)顧問上保險的非常少，而王總公司所有的服務(wù)顧問都有五保及50萬元的意外保養(yǎng)，服務(wù)顧問就感覺在公司受到平等對待，有尊嚴(yán)。王總還特別強(qiáng)調(diào)，不能讓員工沒有安全感，對所有服務(wù)顧問的車輛公司都統(tǒng)一管理，定期檢查車輛保險，在保險到期時沒有續(xù)上的，必須停工，續(xù)上保險之后才可以開工。對于保險的重視及投入，既是留人，也是降低了公司經(jīng)營的風(fēng)險。

很多服務(wù)顧問的家在農(nóng)村，他們的父母甚至沒出過遠(yuǎn)門，公司開年會時，王總會把優(yōu)秀員工的父母從老家接到市內(nèi)，安排他們住在市內(nèi)五星級酒店，在會上為優(yōu)秀服務(wù)顧問頒發(fā)獎金，讓家人也享受這份榮譽(yù)，員工非常感動。他也會經(jīng)常與服務(wù)顧問談心，讓他們不要把工作氣氛帶回家，每天回家就是多陪家人。

目前，王總公司的服務(wù)顧問有17人，創(chuàng)下百萬元產(chǎn)品銷售額的服務(wù)顧問已升職為技術(shù)主監(jiān)，負(fù)責(zé)管理整體服務(wù)團(tuán)隊。其余的服務(wù)顧問分為兩個組，每組8個人，每個組采用模擬公司的模式展開工作。每個小組的組長擔(dān)任董事長，還配有總經(jīng)理、監(jiān)理，員工感覺很有意思，同時也體會到運(yùn)營公司的不容易，對公司的一些管理也能夠理解。

王總說，代理商處于夾縫中生存的狀態(tài)，拿差價賺錢已經(jīng)一去不復(fù)返，他的奮斗目標(biāo)就是在品牌的平臺上做營服一體化。過去三年的疫情，讓公司整體的運(yùn)營節(jié)奏放緩，也讓他能夠靜下心去梳理一些流程制度。在生意好做的時期，因為自己的心態(tài)不好，生意反而沒做好?，F(xiàn)在生意不好做了，但自己把心態(tài)調(diào)整好了，反而慢慢感覺生意好做了，跟著自己干的員工也感覺在公司工作比以前舒服了。他相信，代理商的價值在于是否具可替代性，推行營服一體化，在更好滿足用戶需求的能力上與時俱進(jìn)，可走的路會越來越廣。