【轉(zhuǎn)型之中】數(shù)字化系統(tǒng)助力進(jìn)行營銷體系重構(gòu)
轉(zhuǎn)型過程中,如何進(jìn)行營銷體系的重構(gòu)?
重構(gòu)的前提,是上馬一套數(shù)據(jù)化管理系統(tǒng)。繼而開展后續(xù)的一系列改革建設(shè)路徑。
首先,打通工廠到小B。
過去的營銷體系中解決的是工廠到代理商的流程,改革的核心之一是直接對接小B,前提是打通所有小B門店并且上線。解決營銷政策直接并快速的達(dá)到終端,改變過去層層傳遞中存在的不及時以及失真痛點(diǎn)。與此同時,很多專門針對小B 的政策也在線上滾動播報(bào),以解決促銷節(jié)點(diǎn)、優(yōu)惠政策的及時落地,從而實(shí)現(xiàn)門店及時而快速的分銷和零售。
過去,只解決了工廠-經(jīng)銷商,實(shí)際上最核心的是現(xiàn)在所有小B和門店都打通上線,營銷政策非??斓浇K端。不再層層傳遞,解決失真和不及時。很多小B政策也在線上,及時了解促銷,優(yōu)惠,幫助門店及時快速分銷零售。
除了小B 商城,小B門店也可以成立自己的云店,通過線上一些列推廣為線下銷售引流。
其次,解決業(yè)務(wù)在線。
業(yè)務(wù)在線是改革的另一個重點(diǎn),小B 端的打通需要整個業(yè)務(wù)邏輯的梳理。龐大的小B商家需要更及時完善和高效的配合。所有業(yè)務(wù)人員進(jìn)行梳理之后,可以實(shí)現(xiàn)在線政策、在線交易、在線結(jié)算以及在線管理傭金和返利。
小B商城上線之后,小B商家可以下單支付,價格和活動清晰透明?;顒訖诳梢詽L動播放,包括平臺公司、運(yùn)營端的基石宣傳和政策投放。以及工廠總部人員如何管理,均可在線可視化。過去難以監(jiān)控的活動和市場死角,通過線上全流程可視得以解決。
另外,打造支付在線。
該企業(yè)與銀行合作,打造在線支付。通過銀行的支付體系實(shí)現(xiàn)在線支付,政策、活動、返利可以統(tǒng)一運(yùn)營管理。
支付問題的解決是數(shù)據(jù)化應(yīng)用的前提,不解決在線支付,則將會依然低效,依然無法實(shí)現(xiàn)增效目的。
最核心的,是云倉一盤貨。
目前,該企業(yè)旗下共有兩個品牌,分別針對不同客群、不同品牌形象呈現(xiàn)于終端。
近幾年隨著研發(fā)投入力度的加大,供應(yīng)鏈體系可以完全為品牌提供后援,縮短新品上市周期,不斷實(shí)現(xiàn)履約和交付。2019年提出戰(zhàn)略發(fā)展愿景中,產(chǎn)品科技和數(shù)字科技成為該企業(yè)發(fā)展愿景方向。
其中,數(shù)字化轉(zhuǎn)型覆蓋了前端營銷——中臺+后臺整個供應(yīng)鏈。為了更好的實(shí)現(xiàn)交付和庫存的降本增效。2019年到2020年,企業(yè)開始著手推進(jìn)一盤貨系統(tǒng)的上線、試用和運(yùn)行。
包括倉儲、物流、服務(wù)體系在內(nèi)的一盤貨系統(tǒng),由總倉帶領(lǐng)分倉進(jìn)行內(nèi)外資源整合、融合。實(shí)際上,一盤貨很多企業(yè)都在使用,每個品牌和企業(yè)對該系統(tǒng)都有自己的價值和功能訴求。對于案例中的家電企業(yè)而言,一盤貨系統(tǒng)主要解決了幾個層面的問題。
第一, 業(yè)務(wù)層面。
由于該企業(yè)隸屬家電綜合品牌,品類豐富、渠道完善,所有渠道效率并不統(tǒng)一。過去,一場線下活動需要提前培訓(xùn),提前備貨,發(fā)貨周期長。數(shù)字化之后線下的效率可以與線上電商相媲美,活動可以隨時上線,扭轉(zhuǎn)效率低下痛點(diǎn)。
第二, 產(chǎn)品層面。
一盤貨可以支撐所有渠道鋪貨,從訂單到產(chǎn)品創(chuàng)新,在整個鏈路上,工廠到商家,到小B,乃至到C端,不同訂單類型可以在系統(tǒng)上直接區(qū)分,產(chǎn)品傳遞、補(bǔ)貨、分銷都在一盤貨完成。
第三, 管理層面。
過去,信息不發(fā)達(dá)和不透明,很多終端銷售的痛點(diǎn)和死角看不清,也難以解決。尤其對于大體量的代理商而言,也和工廠一樣存在管理難題。一盤貨在流程過程中實(shí)現(xiàn)了可視化、清晰化以及可量化,可以讓工廠和大商家從傳統(tǒng)管理模型中走出來,將重點(diǎn)放在運(yùn)營和服務(wù)于用戶,引導(dǎo)商家做終端、做運(yùn)營。對于工廠而言,面向渠道的管理也同樣更精準(zhǔn),強(qiáng)化企業(yè)自身從銷售思維向運(yùn)營思維轉(zhuǎn)變和過渡。
隨著一盤貨的系統(tǒng)推進(jìn),該企業(yè)的庫存管理也發(fā)生著非常明顯的變化。
自成立電商部以來,線上銷售份額不斷攀升,隨著而來的,是該企業(yè)業(yè)務(wù)中既有B端業(yè)務(wù),也有C端業(yè)務(wù),庫存也是BC相分離,庫存分離必然導(dǎo)致周轉(zhuǎn)效率低。一盤貨將BC合倉,BC合倉不僅僅是簡單的將產(chǎn)品整合到一起,而是一種新的業(yè)務(wù)模式。
新模式帶來整個倉儲體系的變化,帶來整體庫存降低,庫存使用率提高,履約速度更快。
在一盤貨平臺,總倉,分倉配合, BC合倉之后會有庫存共享,總倉調(diào)入分倉,BC如何分配庫存?通過數(shù)據(jù)算法再進(jìn)行分配,再到云倉分配,與前端小B小C再進(jìn)行對接,對接后履約發(fā)貨。
第四, 有收獲,也有問題。
在一盤貨系統(tǒng)實(shí)施的近兩年時間,該企業(yè)有收獲、也有問題,同時需要不斷迭代以不斷完善、并不斷解決問題。
收獲之一:
提高了庫存周轉(zhuǎn)率、利用率。例如一件SKU可以面向所有渠道,而不是過去面向定向倉而錯失銷售機(jī)會。
收獲之二:
自動就近配送,提高配送效率,節(jié)約配送成本。
收獲之三:
動態(tài)優(yōu)化,柔性生產(chǎn)。
從一盤貨角度復(fù)盤銷售和訂單數(shù)據(jù),更能精準(zhǔn)看清不同產(chǎn)品的銷售規(guī)律和不同渠道銷售占比,不同地區(qū)用戶的消費(fèi)習(xí)慣,持續(xù)優(yōu)化庫存策略和指導(dǎo)柔性生產(chǎn);
整體面向銷售交付,一店一策差異化運(yùn)營,線下門店具備線上的靈活性和速度;
新品上市,新政策發(fā)布,24小時可以觸達(dá)全國終端,32小時就可以開始銷售。
對于渠道、尤其代理商而言,一盤貨可以實(shí)現(xiàn)降低倉儲成本、降低物流成本、降低貨損。一盤貨系統(tǒng)上線后,部分代理商產(chǎn)品由品牌代管,降低商家倉庫費(fèi)用。小B下單后,品牌方直接發(fā)貨,也直接降低商家成本以及降低了貨損。
同時,該企業(yè)還與與第三方合作建立分倉,將大代理商倉庫也納入倉儲體系中,統(tǒng)一管理和服務(wù)小B,全流程對倉儲實(shí)現(xiàn)共享和管控。因?yàn)樯婕暗焦S、第三方、代理商、賣場、門店和用戶,挑戰(zhàn)非常大,所以基于整個全價值鏈的一盤貨,是營銷變革重點(diǎn)也是難點(diǎn)。
最后,推行送裝一體,提升用戶滿意度。
實(shí)際上,送裝一體的實(shí)施非常有必要,一方面降低成本,另一方面可以提高效率,節(jié)約用戶時間成本。尤其對于北上廣深這樣超一線的大城市而言,更加有必要。
該企業(yè)借鑒了滴滴的搶單模式,統(tǒng)一管理全國在線的超萬名服務(wù)技師,接訂單、送貨、安裝追求同步完成,延長服務(wù)時間而減少上門次數(shù)。通過APP、小程序進(jìn)行搶單,同時利用社會化資源進(jìn)行助力。
~未完待續(xù)~
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