數(shù)字化轉(zhuǎn)型,傳統(tǒng)代理模式的蛻變重生
近幾年,“市場難做”疊加“市場難測”,多重因素作用下,家電代理商面臨著前所未有的挑戰(zhàn),也讓實體經(jīng)銷商審視自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的價值和定位,直面競爭與轉(zhuǎn)型,謀求新發(fā)展。
前瞻性戰(zhàn)略布局,開啟私域流量領(lǐng)域的深耕細作
北京長順鄧氏制冷設(shè)備有限公司(以下簡稱長順鄧氏),創(chuàng)立于1990年,主要從事家用商用空調(diào)零售、批發(fā)銷售及提供全屋家電一體化解決方案,后發(fā)展成為美的北京市場最大的代理商,再到運營商,提供美的全系列產(chǎn)品一站式服務(wù)的運營。
2020年時,在很多行業(yè)人士看來,長順鄧氏做了出人意料的轉(zhuǎn)型。當時長順鄧氏除線下業(yè)務(wù)以外,還在做電商,在京東平臺、抖音平臺的銷售經(jīng)常排在美的全國前列,但就是在這樣最高光的時刻,轉(zhuǎn)而開始研究開發(fā)私域電商小程序平臺。
該公司總經(jīng)理鄧宏亮告訴記者,市場不相信眼淚,市場競爭也不會同情弱者,經(jīng)銷商自身一定要進行前瞻性的布局,該放棄的就要放棄。當時,所有人都不理解,認為他電商做得挺好,也掙錢,干得好美的經(jīng)銷商還有返利補貼,為什么就不干了。但他看到的卻是在京東平臺,如果自己不投推廣費,就沒流量,這就意味著線上平臺流量開始下降,公域流量的紅利期已經(jīng)過去,反而是私域流量逐漸增漲,必須要抓緊向私域流量轉(zhuǎn)型。
因此,2022年年底,開始退出電商平臺,向私域運營轉(zhuǎn)型??陀^來講,長順鄧氏自成立起,無論是開專賣店、進賣場、開渠道、做電商等,都是在做公域流量,做私域流量對鄧總而言是極大的挑戰(zhàn)。
鄧總分析認為,美的各系列產(chǎn)品線下市場占率很多已達30%左右,在一些區(qū)域,一些品類甚至有近50%的市占率,表明在線下至少有30%以上的用戶會對美的的各類電器產(chǎn)品有需求。經(jīng)過反復(fù)論證,決定依托長順鄧氏小程序,建立更為廣泛的用戶觸點,耕耘私域流量陣地。
其實,無論任何零售模式,成交的基礎(chǔ)都是基于信任。在北京市場中,分散著各類眾多的?。驴蛻?,這些?。驴蛻糇畲蟮膬?yōu)勢就是與用戶的黏度高,用戶認可他,愿意把錢給他購買家電。以前各類?。驴蛻粲行枨髸r,是給業(yè)務(wù)打電話,問好有貨再下單,夏天空調(diào)會經(jīng)常缺貨,庫存不能實時共享,所以會出現(xiàn)信息差。如果將小B客戶發(fā)展成為長順鄧氏小程序的會員,注冊就能夠開店,擁有自己命名的商城店鋪,不需要傳產(chǎn)品,不需要改價格,每個產(chǎn)品都是實時庫存。當用戶有需求時,就可以打開小程序,用戶看到就是同款產(chǎn)品的市場零售價格,而?。聲T享受的則是批發(fā)價。頁面顯示有貨就下單,沒貨下不了單,對沒有門店的或者跨界的異業(yè)客戶而言,在小程序上銷售開單就非常方便,下訂單后是自提還是送貨,后臺都會自動安排進入物流配送及服務(wù)環(huán)節(jié)。
因此,鄧總從三年前就開始布局,依托長順鄧氏小程序著手整合北京區(qū)域內(nèi)的各類型?。露丝蛻?。這期間,一些以前賣其他品牌的凈水機、油煙機、掃地機等的商家、異業(yè)代理商等,也被吸引至長順鄧氏的小程序平臺中。這些商家的銷售能力非常專業(yè),但自身的產(chǎn)品線不齊全,成為長順鄧氏小程序的會員后,碰到對美的產(chǎn)品有需求的用戶,在銷售自身產(chǎn)品的同時,也能順便把美的空調(diào)、美的冰箱、洗衣機都賣了,又沒有庫存壓力,不用進貨,能夠無風險地擴大自身銷售,賺點錢也不費勁,實現(xiàn)了跨界雙贏。
目前長順鄧氏小程序在北京已經(jīng)發(fā)展有500多個?。录爱悩I(yè)合作客戶,覆蓋整個北京市各區(qū)縣,今年公司線下業(yè)務(wù)的增長,主要就來源于小程序的提前布局。在鄧總看來,這樣的轉(zhuǎn)型,首先解決了長順鄧氏不虧損的問題。如果當時繼續(xù)干電商,規(guī)模驅(qū)使下攤子會鋪得更大,但看似龐大的銷售體量并不能轉(zhuǎn)化為公司生存的保障,相反每年會出現(xiàn)虧損。退出可以說是讓公司及時止損,為后續(xù)轉(zhuǎn)型過程中反復(fù)試錯提供了資金的保障。
放大多年經(jīng)營沉淀優(yōu)勢形成垂直IP價值
鄧總坦言,從十幾歲跟著父親做生意,雖然在北京家電圈做了30多年的生意,工程師出身的他,其實并不是老板思維,一直都是工程師的思維,投入到家電行業(yè),就一直在研究這個行業(yè),在研究消費者的習慣。不是他自己想創(chuàng)新、想改變,而是看到消費者消費習慣的改變、市場變化,必須要跟上用戶消費習慣的轉(zhuǎn)變,不變就被淘汰。
客觀來講,不可否認,各類新型銷售渠道的不斷涌現(xiàn),在跑量上的確有優(yōu)勢,但要拼深度,與實體經(jīng)銷商是有差距的。也反映中國人買東西也更信任熟人,是熟人經(jīng)濟。長順鄧氏小程序中發(fā)展的每個?。聲T,在行業(yè)中都有較長的從業(yè)經(jīng)歷,他們服務(wù)的用戶中很多都是老用戶,他們的IP就是家電,非常垂直??梢哉f,不是誰都能成為長順鄧氏小程序的會員。這些會員的優(yōu)勢是在用戶心目當中有第一性或唯一性,用戶認識他了,他能根據(jù)對用戶消費偏好、家庭經(jīng)濟情況、需求情況的深入了解,給用戶提供最適合的產(chǎn)品,最可信的服務(wù)。用戶也很開心,也會感謝他,覺得他給自己找到適合自己的最具性價比的解決方案。
所以,對于實體商家而言,競爭力就是自己的IP,自己在消費者心目中的符號。當然,熟人只是解決了信任問題,有信任的基礎(chǔ)上,一定是讓用戶從長順鄧氏買家電放心、順心、開心、省錢、省心、省事。鄧總舉例說,有個用戶購買了一臺3萬多的冰箱,在購買時就對冰箱上置壓縮機結(jié)構(gòu)設(shè)計不太喜歡,買回家用了半個月以后,反饋說還是不喜歡,鄧總直接給用戶全款退貨?,F(xiàn)在,用戶從長順鄧氏買家電,使用一兩個月內(nèi),只要用戶認為使用體驗不好,都可以直接退貨,一年內(nèi)出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題包換,這讓用戶消費就很順心、開心。當然,能夠這樣做,很重要的一點就是,長順鄧氏所經(jīng)營的產(chǎn)品大部分都是中高端結(jié)構(gòu)升級機型,壞機率連1‰都不到,質(zhì)量是有保障的,這也讓?。陆?jīng)銷商銷售沒有了后顧之憂。
今年鄧總又在與銀行談合作,做分期購。與銀行后臺系統(tǒng)打通,用戶從小程序下單以后,可以零首付零利率做分期,如果用戶購買冰箱、洗衣機、空調(diào)等,一套家電的金額也在3萬多元,一年內(nèi)可以分12期付款,無利息,利息由長順鄧氏承擔。鄧總認為,在當下的市場環(huán)境下,增長是核心,誰能留下是核心,拼的就是剩者為王。分期付款會讓公司少賺五六個點,但能夠為?。驴蛻籼峁┮环N新的銷售模式,有可能產(chǎn)生更高的銷售額。如果沒有這五六個點的付出,可能有的生意就會丟失。
今年下半年,長順鄧氏著手針對老用戶的運營做相應(yīng)模塊的開發(fā)。鄧總認為,針對老用戶更多是服務(wù)的激活,核心是服務(wù),而不是價格。畢竟,與電商平臺相比,線下經(jīng)銷商的優(yōu)勢就在于服務(wù),服務(wù)也最能體現(xiàn)出經(jīng)銷商的價值。后續(xù),長順鄧氏小程序中的服務(wù)評價和服務(wù)監(jiān)督系統(tǒng)也會上線,由用戶對每一單服務(wù)作出評價,連續(xù)出現(xiàn)服務(wù)差評小B商戶就會被關(guān)店退出。服務(wù)的大數(shù)據(jù)分析,也讓商家知道別人干得好的是為什么好,自己的差距在哪里,需要從哪里改善,幫助會員不斷提升自身的服務(wù)能力。
數(shù)字化賦能打造實體商家的新質(zhì)增長力
在交流中,鄧總多次強調(diào),經(jīng)銷商必須要構(gòu)建自己的數(shù)字化經(jīng)營體系,數(shù)字化也將成為傳統(tǒng)商家的新質(zhì)增長力。自2020年開始,長順鄧氏對財務(wù)業(yè)務(wù)做一體化升級,從入庫開始每個產(chǎn)品都有一個身份證,各平臺的銷售訂單,都會自動抓取到財務(wù)系統(tǒng),人工審核后自動結(jié)賬,自動進出庫,異常訂單、不合規(guī)訂單就出不了庫,訂單開始到貨品出庫全流程管理、全流程追蹤,每臺貨處于什么狀態(tài),去向哪里都很清楚。財務(wù)人員也從十幾人減至三個人,而且還不出錯。
鄧總測算過,上線數(shù)字化系統(tǒng)對零售端能夠節(jié)?。怠保皞€點的費用,批發(fā)環(huán)節(jié)可以節(jié)?。础秱€點的費用,而節(jié)省的就是實打?qū)嵉男б?,提高業(yè)務(wù)效率的同時,對經(jīng)營結(jié)構(gòu)優(yōu)化,銷售節(jié)奏掌握等都大有幫助,會讓經(jīng)銷商企業(yè)受益匪淺。
鄧總認為,企業(yè)要對社會有價值,為社會創(chuàng)造價值,他希望自己的數(shù)字化系統(tǒng)能給行業(yè)帶來好處??梢灶A(yù)見,如果還是用傳統(tǒng)的方式開門店,生存壓力會越來越大。經(jīng)銷商下一步要做的就是維護用戶,手里有用戶資源,生意就能夠做下去。但運營用戶需要費用,行業(yè)內(nèi)卷,都在打價格戰(zhàn),經(jīng)銷商現(xiàn)有的利潤支撐不了這些費用,這也讓很多經(jīng)銷商面臨如何生存下去的問題。如果有數(shù)字化系統(tǒng),經(jīng)銷商可以開個小點的店,不做賣場,做社交場所,門店成為與用戶之間的一個交互場景,解決流量問題。而更多的產(chǎn)品成交,可以轉(zhuǎn)移到小程序中,降低門店的費用。
近三年前后長順鄧氏在數(shù)字化建設(shè)方面的投入已經(jīng)累計達到1000多萬元??陀^而言,大部分中小經(jīng)銷商并不具備數(shù)字化創(chuàng)新的能力以及對系統(tǒng)持續(xù)投入的條件,最好的方式就是諸葛亮的思維,“借”,可以用別人的。
可以看到,隨著數(shù)字化人工智能的發(fā)展,很多工作環(huán)節(jié)會被替代,這是無法逆轉(zhuǎn)的趨勢。經(jīng)銷商必須要思考,在家電的產(chǎn)業(yè)鏈上,人工智能會替代的是什么,不能替代的又是什么。而互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟最重要的是共贏共享,未來,一定是你和誰一起共贏共享合作。鄧總認為,目前已經(jīng)不是規(guī)?;l(fā)展的階段,經(jīng)銷商就是要做深、做細,做區(qū)域內(nèi)的行業(yè)之星。因為,在數(shù)字化運營時代,整體線下交易中從訂貨、進貨、物流、倉庫、安裝等一整套運營的模式會被淘汰,經(jīng)銷商只需要做好其中銷售這個環(huán)節(jié)的工作,只負責賣和售后就夠了,其他的不需要了。賣和售后是實體經(jīng)銷商的核心,把這部分價值最大化,不斷放大,就成功了。
具體而言,一是在銷售端,提升與用戶溝通的能力,縮小與用戶的距離。二是服務(wù)能力要很強,經(jīng)銷商就這兩個核心優(yōu)勢。鄧總認為,未來,所有的經(jīng)銷商全部都是服務(wù)商,服務(wù)永遠是要放在第一位的。有了服務(wù)才有一切,因此,服務(wù)價值有多大決定商家的后續(xù)競爭力有多大。
鄧總坦言,從傳統(tǒng)的代理批發(fā)商到運營服務(wù)商,再到數(shù)字化的轉(zhuǎn)型,完全走的是一個新路徑,經(jīng)受了無數(shù)的困難和挫折。很多人都問他,為什么不能慢慢轉(zhuǎn)?他認為,騎驢找驢的時代已經(jīng)過去,沒有壯士斷腕的決心,不可能轉(zhuǎn)過來。而數(shù)字化改造的過程,對于實體經(jīng)銷商企業(yè)而言是一次大的升級,是一次重生,也讓他懂得了不蛻變不可能重生的要義!
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