數(shù)字化轉型，傳統(tǒng)代理模式的蛻變重生

近幾年，“市場難做”疊加“市場難測”，多重因素作用下，家電代理商面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，也讓實體經銷商審視自身在產業(yè)鏈中的價值和定位，直面競爭與轉型，謀求新發(fā)展。

前瞻性戰(zhàn)略布局，開啟私域流量領域的深耕細作

北京長順鄧氏制冷設備有限公司（以下簡稱長順鄧氏），創(chuàng)立于１９９０年，主要從事家用商用空調零售、批發(fā)銷售及提供全屋家電一體化解決方案，后發(fā)展成為美的北京市場最大的代理商，再到運營商，提供美的全系列產品一站式服務的運營。

２０２０年時，在很多行業(yè)人士看來，長順鄧氏做了出人意料的轉型。當時長順鄧氏除線下業(yè)務以外，還在做電商，在京東平臺、抖音平臺的銷售經常排在美的全國前列，但就是在這樣最高光的時刻，轉而開始研究開發(fā)私域電商小程序平臺。

該公司總經理鄧宏亮告訴記者，市場不相信眼淚，市場競爭也不會同情弱者，經銷商自身一定要進行前瞻性的布局，該放棄的就要放棄。當時，所有人都不理解，認為他電商做得挺好，也掙錢，干得好美的經銷商還有返利補貼，為什么就不干了。但他看到的卻是在京東平臺，如果自己不投推廣費，就沒流量，這就意味著線上平臺流量開始下降，公域流量的紅利期已經過去，反而是私域流量逐漸增漲，必須要抓緊向私域流量轉型。

因此，２０２２年年底，開始退出電商平臺，向私域運營轉型?？陀^來講，長順鄧氏自成立起，無論是開專賣店、進賣場、開渠道、做電商等，都是在做公域流量，做私域流量對鄧總而言是極大的挑戰(zhàn)。

鄧總分析認為，美的各系列產品線下市場占率很多已達３０％左右，在一些區(qū)域，一些品類甚至有近５０％的市占率，表明在線下至少有３０％以上的用戶會對美的的各類電器產品有需求。經過反復論證，決定依托長順鄧氏小程序，建立更為廣泛的用戶觸點，耕耘私域流量陣地。

其實，無論任何零售模式，成交的基礎都是基于信任。在北京市場中，分散著各類眾多的?。驴蛻?，這些小Ｂ客戶最大的優(yōu)勢就是與用戶的黏度高，用戶認可他，愿意把錢給他購買家電。以前各類?。驴蛻粲行枨髸r，是給業(yè)務打電話，問好有貨再下單，夏天空調會經常缺貨，庫存不能實時共享，所以會出現(xiàn)信息差。如果將?。驴蛻舭l(fā)展成為長順鄧氏小程序的會員，注冊就能夠開店，擁有自己命名的商城店鋪，不需要傳產品，不需要改價格，每個產品都是實時庫存。當用戶有需求時，就可以打開小程序，用戶看到就是同款產品的市場零售價格，而?。聲T享受的則是批發(fā)價。頁面顯示有貨就下單，沒貨下不了單，對沒有門店的或者跨界的異業(yè)客戶而言，在小程序上銷售開單就非常方便，下訂單后是自提還是送貨，后臺都會自動安排進入物流配送及服務環(huán)節(jié)。

因此，鄧總從三年前就開始布局，依托長順鄧氏小程序著手整合北京區(qū)域內的各類型?。露丝蛻簟＿@期間，一些以前賣其他品牌的凈水機、油煙機、掃地機等的商家、異業(yè)代理商等，也被吸引至長順鄧氏的小程序平臺中。這些商家的銷售能力非常專業(yè)，但自身的產品線不齊全，成為長順鄧氏小程序的會員后，碰到對美的產品有需求的用戶，在銷售自身產品的同時，也能順便把美的空調、美的冰箱、洗衣機都賣了，又沒有庫存壓力，不用進貨，能夠無風險地擴大自身銷售，賺點錢也不費勁，實現(xiàn)了跨界雙贏。

目前長順鄧氏小程序在北京已經發(fā)展有５００多個?。录爱悩I(yè)合作客戶，覆蓋整個北京市各區(qū)縣，今年公司線下業(yè)務的增長，主要就來源于小程序的提前布局。在鄧總看來，這樣的轉型，首先解決了長順鄧氏不虧損的問題。如果當時繼續(xù)干電商，規(guī)模驅使下攤子會鋪得更大，但看似龐大的銷售體量并不能轉化為公司生存的保障，相反每年會出現(xiàn)虧損。退出可以說是讓公司及時止損，為后續(xù)轉型過程中反復試錯提供了資金的保障。

放大多年經營沉淀優(yōu)勢形成垂直ＩＰ價值

鄧總坦言，從十幾歲跟著父親做生意，雖然在北京家電圈做了３０多年的生意，工程師出身的他，其實并不是老板思維，一直都是工程師的思維，投入到家電行業(yè)，就一直在研究這個行業(yè)，在研究消費者的習慣。不是他自己想創(chuàng)新、想改變，而是看到消費者消費習慣的改變、市場變化，必須要跟上用戶消費習慣的轉變，不變就被淘汰。

客觀來講，不可否認，各類新型銷售渠道的不斷涌現(xiàn)，在跑量上的確有優(yōu)勢，但要拼深度，與實體經銷商是有差距的。也反映中國人買東西也更信任熟人，是熟人經濟。長順鄧氏小程序中發(fā)展的每個小Ｂ會員，在行業(yè)中都有較長的從業(yè)經歷，他們服務的用戶中很多都是老用戶，他們的ＩＰ就是家電，非常垂直?？梢哉f，不是誰都能成為長順鄧氏小程序的會員。這些會員的優(yōu)勢是在用戶心目當中有第一性或唯一性，用戶認識他了，他能根據(jù)對用戶消費偏好、家庭經濟情況、需求情況的深入了解，給用戶提供最適合的產品，最可信的服務。用戶也很開心，也會感謝他，覺得他給自己找到適合自己的最具性價比的解決方案。

所以，對于實體商家而言，競爭力就是自己的ＩＰ，自己在消費者心目中的符號。當然，熟人只是解決了信任問題，有信任的基礎上，一定是讓用戶從長順鄧氏買家電放心、順心、開心、省錢、省心、省事。鄧總舉例說，有個用戶購買了一臺３萬多的冰箱，在購買時就對冰箱上置壓縮機結構設計不太喜歡，買回家用了半個月以后，反饋說還是不喜歡，鄧總直接給用戶全款退貨?，F(xiàn)在，用戶從長順鄧氏買家電，使用一兩個月內，只要用戶認為使用體驗不好，都可以直接退貨，一年內出現(xiàn)產品質量問題包換，這讓用戶消費就很順心、開心。當然，能夠這樣做，很重要的一點就是，長順鄧氏所經營的產品大部分都是中高端結構升級機型，壞機率連１‰都不到，質量是有保障的，這也讓?。陆涗N商銷售沒有了后顧之憂。

今年鄧總又在與銀行談合作，做分期購。與銀行后臺系統(tǒng)打通，用戶從小程序下單以后，可以零首付零利率做分期，如果用戶購買冰箱、洗衣機、空調等，一套家電的金額也在３萬多元，一年內可以分１２期付款，無利息，利息由長順鄧氏承擔。鄧總認為，在當下的市場環(huán)境下，增長是核心，誰能留下是核心，拼的就是剩者為王。分期付款會讓公司少賺五六個點，但能夠為?。驴蛻籼峁┮环N新的銷售模式，有可能產生更高的銷售額。如果沒有這五六個點的付出，可能有的生意就會丟失。

今年下半年，長順鄧氏著手針對老用戶的運營做相應模塊的開發(fā)。鄧總認為，針對老用戶更多是服務的激活，核心是服務，而不是價格。畢竟，與電商平臺相比，線下經銷商的優(yōu)勢就在于服務，服務也最能體現(xiàn)出經銷商的價值。后續(xù)，長順鄧氏小程序中的服務評價和服務監(jiān)督系統(tǒng)也會上線，由用戶對每一單服務作出評價，連續(xù)出現(xiàn)服務差評?。律虘艟蜁魂P店退出。服務的大數(shù)據(jù)分析，也讓商家知道別人干得好的是為什么好，自己的差距在哪里，需要從哪里改善，幫助會員不斷提升自身的服務能力。

數(shù)字化賦能打造實體商家的新質增長力

在交流中，鄧總多次強調，經銷商必須要構建自己的數(shù)字化經營體系，數(shù)字化也將成為傳統(tǒng)商家的新質增長力。自２０２０年開始，長順鄧氏對財務業(yè)務做一體化升級，從入庫開始每個產品都有一個身份證，各平臺的銷售訂單，都會自動抓取到財務系統(tǒng)，人工審核后自動結賬，自動進出庫，異常訂單、不合規(guī)訂單就出不了庫，訂單開始到貨品出庫全流程管理、全流程追蹤，每臺貨處于什么狀態(tài)，去向哪里都很清楚。財務人員也從十幾人減至三個人，而且還不出錯。

鄧總測算過，上線數(shù)字化系統(tǒng)對零售端能夠節(jié)省５～１０個點的費用，批發(fā)環(huán)節(jié)可以節(jié)省４～６個點的費用，而節(jié)省的就是實打實的效益，提高業(yè)務效率的同時，對經營結構優(yōu)化，銷售節(jié)奏掌握等都大有幫助，會讓經銷商企業(yè)受益匪淺。

鄧總認為，企業(yè)要對社會有價值，為社會創(chuàng)造價值，他希望自己的數(shù)字化系統(tǒng)能給行業(yè)帶來好處。可以預見，如果還是用傳統(tǒng)的方式開門店，生存壓力會越來越大。經銷商下一步要做的就是維護用戶，手里有用戶資源，生意就能夠做下去。但運營用戶需要費用，行業(yè)內卷，都在打價格戰(zhàn)，經銷商現(xiàn)有的利潤支撐不了這些費用，這也讓很多經銷商面臨如何生存下去的問題。如果有數(shù)字化系統(tǒng)，經銷商可以開個小點的店，不做賣場，做社交場所，門店成為與用戶之間的一個交互場景，解決流量問題。而更多的產品成交，可以轉移到小程序中，降低門店的費用。

近三年前后長順鄧氏在數(shù)字化建設方面的投入已經累計達到１０００多萬元?？陀^而言，大部分中小經銷商并不具備數(shù)字化創(chuàng)新的能力以及對系統(tǒng)持續(xù)投入的條件，最好的方式就是諸葛亮的思維，“借”，可以用別人的。

可以看到，隨著數(shù)字化人工智能的發(fā)展，很多工作環(huán)節(jié)會被替代，這是無法逆轉的趨勢。經銷商必須要思考，在家電的產業(yè)鏈上，人工智能會替代的是什么，不能替代的又是什么。而互聯(lián)網經濟最重要的是共贏共享，未來，一定是你和誰一起共贏共享合作。鄧總認為，目前已經不是規(guī)?；l(fā)展的階段，經銷商就是要做深、做細，做區(qū)域內的行業(yè)之星。因為，在數(shù)字化運營時代，整體線下交易中從訂貨、進貨、物流、倉庫、安裝等一整套運營的模式會被淘汰，經銷商只需要做好其中銷售這個環(huán)節(jié)的工作，只負責賣和售后就夠了，其他的不需要了。賣和售后是實體經銷商的核心，把這部分價值最大化，不斷放大，就成功了。

具體而言，一是在銷售端，提升與用戶溝通的能力，縮小與用戶的距離。二是服務能力要很強，經銷商就這兩個核心優(yōu)勢。鄧總認為，未來，所有的經銷商全部都是服務商，服務永遠是要放在第一位的。有了服務才有一切，因此，服務價值有多大決定商家的后續(xù)競爭力有多大。

鄧總坦言，從傳統(tǒng)的代理批發(fā)商到運營服務商，再到數(shù)字化的轉型，完全走的是一個新路徑，經受了無數(shù)的困難和挫折。很多人都問他，為什么不能慢慢轉？他認為，騎驢找驢的時代已經過去，沒有壯士斷腕的決心，不可能轉過來。而數(shù)字化改造的過程，對于實體經銷商企業(yè)而言是一次大的升級，是一次重生，也讓他懂得了不蛻變不可能重生的要義！