破卷：從產(chǎn)品到服務，打造商用凈水正向循環(huán)

商用凈水目前普及率尚在個位數(shù)，未來三年將呈現(xiàn)倍數(shù)化發(fā)展，面對這樣一片絕對的藍海市場，已經(jīng)為廠商預留出足夠的空間，為何還會呈現(xiàn)出一片“卷”勢？

實際上，對于較早介入商用凈水的沁園來講，每年其商用凈水的銷售額保持在2~3億之間。而相比之下，即使剛進入市場兩年有余的品牌本源，也實現(xiàn)了接近一個億的銷售規(guī)模。包括專業(yè)凈水品牌安吉爾，也包括一線頭部的海爾、美的和A.O.史密斯，其商用凈水板塊都呈現(xiàn)出向上發(fā)展的趨勢。

對于代理商而言，與民用市場需要資金投入相比，涉足商用凈水，更重要的要擁有一定的人脈和資源。在選擇品牌上，大品牌有引航性，中部品牌有靈活性，但底層邏輯，是讓商家無后顧之憂，也是我們探討的廠商均可持續(xù)發(fā)展的勢能。

探究這些品牌的發(fā)展勢能，其商用凈水負責人不約而同的給出了一致性的答案，即產(chǎn)品力才是支撐力、是新質(zhì)發(fā)展力。

據(jù)觀察，但凡在商凈領域發(fā)展好的品牌，有兩個主要關鍵點，一是品牌力，二是產(chǎn)品力。對于依然在市場活躍的中部品牌而言，更強調(diào)后者。例如，作為新成立的品牌，本源負責人坦言，在成立之初，自身和團隊有幾個選擇：第一，作為外資品牌的中國代理；第二，在高、中、低的定位中抉擇。很顯然，第一個選擇被“想做自己的品牌”這一遠景所代替。難的是在第二個定位中選擇，最終，本源選擇了做高端定位和高端客群，決定“自己卷自己”。

在“自己卷”目標感召下，該品牌在成立之初就選擇成立45人的研發(fā)團隊，全面支持以產(chǎn)品做新質(zhì)的發(fā)展目標。兩年后本源的堅持取得了一定的市場回報，該品牌負責人強調(diào)，做好產(chǎn)品的當下，其重要的是補足品牌力，在產(chǎn)品力和品牌力的雙重驅(qū)動下，新晉企業(yè)和品牌同樣會找到自己的位置。

同樣，在如何破卷這個問題上，蘇州和恩節(jié)能技術開發(fā)有限公司總負責人也有自己的看法和做法。

實際上，和恩節(jié)能是一家由經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型而來的企業(yè)。創(chuàng)始人和負責人劉總有著18年的凈水行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷，2017年開始由商轉(zhuǎn)廠從事商用凈水的OEM項目。

目前商用凈水領域的卷，和恩節(jié)能最直接的體會是價格戰(zhàn)已經(jīng)開始打響，尤其針對頭部品牌的進入，對于絕大多數(shù)行業(yè)中型企業(yè)來講，無異于降維打擊。為了破卷，更多類似于和恩節(jié)能的中部企業(yè)開始降本，某些企業(yè)甚至能夠通過優(yōu)化生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，將生產(chǎn)成本降低45%。

降本的同時，是提質(zhì)。

過去，開水器等飲用水產(chǎn)品的報廢期是5年、8年，但現(xiàn)在使用期能夠達到10年，這是典型產(chǎn)品升級的結(jié)果。讓產(chǎn)品回歸本質(zhì)，是越來越多企業(yè)和工廠的做法，而商用凈水回歸本質(zhì)是解決“喝水”，通過更便捷、更安全的方法解決客戶這一問題，也就解決了本質(zhì)問題，而客戶除了關注“喝水”，其他諸如換芯、漏水、維護等售后服務就成了廠商的核心工作，而構(gòu)建起有效有質(zhì)的服務能力和服務團隊，則是商用凈水領域更有效的“破卷“之道，而這一破卷之道，無論對于一線品牌還是中型企業(yè)，皆適用。尤其對于有產(chǎn)品力而缺乏品牌力的企業(yè)和品牌而言，是面臨頭部品牌降維更有效的應對。

實際上，凈水行業(yè)，尤其是商用凈水，之所以稱之為藍海，很重要一個衡量指標是截至目前為止，依然保持著較高的利潤空間。與動輒幾百元的利潤的空調(diào)行業(yè)相比，商用凈水行業(yè)的利潤依然可觀。一方面，有企業(yè)嘗試通過讓利實現(xiàn)降本，參與入局；另一方面，有企業(yè)依然保持高定位，將利潤投入研發(fā)、生產(chǎn)、服務和營銷。前者在保持提質(zhì)的基礎上，無可厚非。后者在產(chǎn)業(yè)鏈良性發(fā)展上，功不可沒。

某品牌在2020年之前，商用凈水渠道增長超過100%。2023年開始，地產(chǎn)市場開始出現(xiàn)浮動，但該企業(yè)商用凈水項目并沒有停止腳步，而是依靠前期的積累、包括產(chǎn)品積累和資源積累，快速調(diào)整方向和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，升級技術，通過擴充產(chǎn)業(yè)園實現(xiàn)了降本提質(zhì)。除了調(diào)整風向和調(diào)整產(chǎn)品線，該企業(yè)有一個戰(zhàn)略始終沒有變化，即堅持產(chǎn)品價格不讓步，而是提高產(chǎn)品附加值和服務附加值，將目光從地產(chǎn)項目轉(zhuǎn)向高端企業(yè)，走一條品質(zhì)化發(fā)展道路，這也為行業(yè)構(gòu)建良性發(fā)展鏈路提供了樣本。

據(jù)了解，該企業(yè)目前正在解決產(chǎn)品體驗和智能互聯(lián)的問題。一方面，讓客戶更直觀的感受水質(zhì)變化對身體和生活帶來的改變；另一方面，在智能大勢下，如何打破邊界，或者是可以有方法實現(xiàn)與更多生態(tài)的跨界，融入更大的智能鏈接，實現(xiàn)更便捷的商水服務。

實際上，破卷的方法依然有很多，也包括在我國制造和智造成熟、甚至領先的現(xiàn)狀之下，出海向國外要效益。與國內(nèi)相比，商用凈水在國外也是一片藍海，而我國凈水企業(yè)有一定的實力參與國際角逐，出海外拓。

探勢，無論廠家還是商家，與行業(yè)發(fā)展保持同頻，方能共同成長。

據(jù)不完全統(tǒng)計，我國商用凈水市場有2000多億的整體市場規(guī)模。這一數(shù)字足以說明，我國商用凈水市場足夠大，容得下中型企業(yè)在降本提質(zhì)上的嘗試，也留夠了頭部品牌的善舞空間。各個應用場景，以及客戶需求不盡相同，又可以在有著2000多億的蛋糕中進行分層，以每個層級200~300億的規(guī)模來講，商用凈水廠商完全可以根據(jù)自身的實際情況和定位，無論是高端，還是性價比，各自定好目標，找準定位，錨定屬于自己的市場層級，分而食之，共享紅利。

與行業(yè)共同成長，第一是解決產(chǎn)品這一底層邏輯問題，現(xiàn)在基本可以達成的行業(yè)共識，是產(chǎn)品力即生命力。

這其中，生命力有幾個維度的解析，第一，是解決基本飲用水問題，這可以覆蓋絕大部分的商用凈水場合，走一條大眾化道路，形成商用凈水最堅實的支撐；第二，是在不同場景中做差異化，這就需要技術的不斷升級，需要企業(yè)有快速的反應能力。例如在疫情期間，公共飲水問題也被提上日程，如何在那三年間迅速做出市場反應，對原有產(chǎn)品進行改進改善，在飲水中加入殺毒、殺菌以及防污染技術，更進一步提高飲水安全性能，并迅速實現(xiàn)新品的推出上市。

從求快、求新的角度來看，需要企業(yè)具有一定的技術儲備。尤其在現(xiàn)在的低碳、節(jié)能大勢下，如何在商用凈水領域?qū)崿F(xiàn)更高的水效率，降低廢水比，在健康、安全的飲水訴求下，邁向綠色飲水，是整個行業(yè)不斷向前探索的腳步。

與此同時，世界上還有很多缺乏水資源的國家，包括即使我國飲水資源也存在分布不均等現(xiàn)狀，如何通過產(chǎn)品更好的解決這些現(xiàn)實問題，我國的凈水企業(yè)也一直在努力，需要行業(yè)和企業(yè)不僅擁有前瞻的技術，還需要擁有前瞻的眼光。

回到當下，目前我國商用凈水最需要解決的關鍵問題，是企業(yè)共同推動行業(yè)向前邁進，解決普及率的問題?；蛟S，在降本、提質(zhì)、便捷、服務等方面的精益求精，能夠解決一部分普及率的問題。