2002年剛接手A.O.史密斯熱水器時(shí)，面臨的困難是很多的，一方面是當(dāng)時(shí)的品牌知名度不高，進(jìn)入主流的家電零售渠道很困難。另一方面是我們的產(chǎn)品是以40L以上為主，而廈門市場(chǎng)是以30L的產(chǎn)品為主銷。直到2005年前，30L的熱水器還占70%以上的市場(chǎng)份額，我們的產(chǎn)品進(jìn)入到零售終端很受排擠。因此，在積極努力進(jìn)入主流零售終端，提升品牌影響力的同時(shí)，我們開始自建專賣店，到現(xiàn)在共建有23家專賣店，并且通過不斷提升自建店的銷售占比，提升了我們的利潤(rùn)點(diǎn)，再加上提高資金的運(yùn)營(yíng)效率，來解決我們運(yùn)營(yíng)成本高的問題。目前，自有終端銷售額的貢獻(xiàn)率已經(jīng)達(dá)到了60%以上，而且每年都有持續(xù)的增長(zhǎng)。

　　專賣店開起來容易，但真正實(shí)現(xiàn)持續(xù)贏利難度非常大，特別是這幾年的人工成本和物業(yè)成本的上升對(duì)我們都極具挑戰(zhàn)，專賣店要生存必須要在提升單店效益方面下很多功夫，如果單店效益不能持續(xù)提升的話，專賣店生存會(huì)很難。

　　其實(shí)，市場(chǎng)就如同戰(zhàn)場(chǎng)一般，打仗前必須要做好充分的準(zhǔn)備，并且在實(shí)戰(zhàn)過程中要善于不斷調(diào)整策略，是一個(gè)很系統(tǒng)的過程。我們的專賣店分得非常細(xì)，不同的專賣店都形成差異化的戰(zhàn)術(shù)，例如，針對(duì)成熟的專賣店、在全國連鎖性建材中的專賣店、地方建材市場(chǎng)中的專賣店、建材一條街的專賣店、社區(qū)店、街邊店等，都有不同的運(yùn)營(yíng)方式，對(duì)專賣店的管理必須要非常的細(xì)化，在運(yùn)營(yíng)的過程中還要不斷去量化調(diào)整，去適應(yīng)這個(gè)專賣店他本身的小氣候，這樣仗才能打得漂亮，專賣店的利潤(rùn)空間才會(huì)好。否則，不如去依賴KA渠道，畢竟自建專賣店的風(fēng)險(xiǎn)很高，運(yùn)營(yíng)不好就會(huì)虧本。

　　當(dāng)然，企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力還是隊(duì)伍建設(shè)。在未來的發(fā)展中，代理商要在市場(chǎng)中立足，首先是要有能干事的人，其次是要有豐富的產(chǎn)品線。從我們的市場(chǎng)發(fā)展來看，傳統(tǒng)的熱水器每年的增長(zhǎng)速度在放緩，但凈水和新能源產(chǎn)品的市場(chǎng)卻是在不斷的增長(zhǎng)，要保證工廠每年20%任務(wù)增長(zhǎng)，這兩類產(chǎn)品將是我們未來發(fā)展的主要增長(zhǎng)來源。例如前提是做好市場(chǎng)的培育工作，做好消費(fèi)引導(dǎo)，建設(shè)專業(yè)的營(yíng)銷隊(duì)伍，將是我們今后工作的重中之重，同時(shí)通過口碑相傳來帶動(dòng)市場(chǎng)的發(fā)展。