在整個市場大洗牌的背景下，今年應(yīng)該是上海傳統(tǒng)家電代理商的生存年。品牌集中度提高，人工等各種成本的提高，在苦撐幾年之后，依然看不到前途的傳統(tǒng)代理商，轉(zhuǎn)型或者退出甚至成了最好的選擇。

在這樣異常復(fù)雜的市場環(huán)境下，賣場的整合在所難免，長期沒有效益的傳統(tǒng)賣場必須被淘汰。同時，如果品牌商具有較強的創(chuàng)新能力，能夠提供高附加值的產(chǎn)品以及對于營銷戰(zhàn)略思路和落地轉(zhuǎn)型執(zhí)行的精細化提升，代理商就會更有競爭力。在營銷配合方面，整個供應(yīng)鏈的配合度和效率還有待進一步提升，尤其是一些連鎖大通路的營銷落地問題。與大通路的合作要從簡單的簽訂大盤協(xié)議，全國一盤棋和策劃階段性的營銷方案的策劃，逐步深入到能夠指導(dǎo)代理商做賣場與賣場之間的競爭，進一步提高資金的使用效率和傳統(tǒng)賣場的坪效。

上海晟茂公司是轉(zhuǎn)型較早的傳統(tǒng)小家電代理商之一。在線上規(guī)模的帶動和各種市場資源的整合下，上海晟茂的發(fā)展一直比較良性。在線下傳統(tǒng)賣場，我們力爭將營銷的每個環(huán)節(jié)都做到極致化。例如，今年上海晟茂公司在管理上轉(zhuǎn)為項目制，每個渠道由一個項目總監(jiān)全面負責(zé)，不但運營效率提高了，而且所有的營銷活動都更加貼近市場和消費者。以前，賣場有很多導(dǎo)購員的專業(yè)素質(zhì)都不高，只會賣低價產(chǎn)品，對公司整體的毛利影響很大。調(diào)整之后，我們將導(dǎo)購員隊伍做了全面的提升，淘汰那些不符合要求的終端人員，提升了賣場的效益。

前幾年，上海晟茂公司就是蘇泊爾全產(chǎn)品線京東某倉庫的供貨商。今年年中，蘇泊爾對京東平臺做了調(diào)整，上海晟茂公司成為蘇泊爾電壓力鍋品類的京東唯一供貨商。按照品類運營的方式無疑對供貨商的運營水平提出了更高的要求。不單單要能夠滿足市場增長帶來的資金要求，更關(guān)鍵的是平臺的運營能力。代理商的工匠精神首先就是專，我們目前就是專注于蘇泊爾這個品牌。經(jīng)過多年的合作，我們雙方之間已經(jīng)建立了文化理念方面的高度認同。這就是上海晟茂專注于與蘇泊爾合作的基礎(chǔ)。