搭建公司培訓(xùn)管理體系的歷程

　　總經(jīng)理問：“如果你要組織培訓(xùn)，大家都沒興趣并且也不愿意參加怎么辦？”

　　我斬釘截鐵地回答：“很簡單，我現(xiàn)在只會用兩種思路去開展培訓(xùn)工作：一、培訓(xùn)絕對不是福利，它應(yīng)該是激勵，并且是有選擇的激勵，所謂好鋼用在刀刃上，我在開展各種類培訓(xùn)之前絕對會對培訓(xùn)學(xué)員進(jìn)行篩選，挑出具有學(xué)習(xí)能力、適合公司未來發(fā)展的有培養(yǎng)潛質(zhì)的人，強(qiáng)化他們的專業(yè)知識與技能，促進(jìn)他們工作業(yè)績的有效提升，同時也防止培訓(xùn)資源的浪費；二、我會采用多種形式的影響技巧，獎懲結(jié)合，一邊給胡蘿卜，一邊用大棒，正向和負(fù)向地激勵大家在訓(xùn)前、訓(xùn)中、訓(xùn)后全身心的投入到學(xué)習(xí)與發(fā)展的過程中來。”

　　說完后，筆者自信地掃視了在場的轉(zhuǎn)正面試官，我對自己的答案絕對滿意，并且我一直是這么干的。

　　但是總經(jīng)理并不滿意，他說“小石，問題還是沒有解決，你只是在做你自己的事情，而對于那些不愿意參加的人，或者沒有興趣參加的人，你并沒有提出很好的方法去改變和影響他。”

　　筆者想都沒想，直接站起來就辯駁：“老板，與其花時間改變那些不愿意進(jìn)步與學(xué)習(xí)的人，不如在招聘之前就把好關(guān)，選出那些具備改變潛質(zhì)的人，即具有較強(qiáng)的成就動機(jī)、學(xué)習(xí)能力的人，否則，把大把的公司資源投入到那些沒有上進(jìn)心，拒絕學(xué)習(xí)的人身上，如同石沉大海，會一點泡沫都沒有。”

　　“是的，小石，以后你可以這么干，但現(xiàn)在我們的問題是：人已經(jīng)進(jìn)來了，我們還得一起并肩作戰(zhàn)，你必須要好好想想怎么幫助和提升他們，你明白我的意思嗎？”總經(jīng)理顯得有些不耐煩了。

　　很明顯，總經(jīng)理對筆者的轉(zhuǎn)正答辯并不滿意。焦躁的情緒瞬時從我心里開始漫延，現(xiàn)場的氣氛也開始發(fā)生了一些改變，寂靜、尷尬取代了之前的歡愉、開放。

　　筆者只能保持沉默，在沒有想清楚老板到底指示我要干什么之前，也只能這樣了。

　　最后，筆者很感謝常務(wù)副總站出來打圓場，“小石，你可能沒有聽明白總經(jīng)理的意思，他的意思是讓你站在公司既有的人力資源水平，特別是管理層的素質(zhì)層面，去思考如何從體系是去搭建一種愿意學(xué)習(xí)的機(jī)制和氛圍，促進(jìn)大家能力的提升，我想這個問題你還是要好好在思考和分析，會后再拿出一個方案和大家討論，今天的轉(zhuǎn)正答辯會就這樣吧。”

　　走出會議室的時候，筆者反復(fù)咀嚼著副總的那番話，一句意味深長的話。

　　長久以來，筆者一直是再為了培訓(xùn)而實施培訓(xùn)管理，似乎沒有想過為了誰培訓(xùn)，是需要針對公司既有管理層素質(zhì)提升來培訓(xùn)的。多年來，筆者一直也在設(shè)計與實施各種各樣的培訓(xùn)管理方式，但似乎也是從來沒想過如何建立一種學(xué)習(xí)的機(jī)制和氛圍，讓培訓(xùn)管理的方式不再需要那么復(fù)雜、那么刻意的強(qiáng)調(diào)獎懲。當(dāng)自己把培訓(xùn)需求導(dǎo)向掛在嘴邊，把體系建設(shè)寫在紙上的時候，卻在工作實踐中離它們越來越遠(yuǎn)。

　　企業(yè)需要什么？管理層又需要什么？當(dāng)一些正確的事情包括戰(zhàn)略、規(guī)劃、各種決策等被制訂出來的時候，需要的是正確的方法來指導(dǎo)、規(guī)范正確的事情落地。但是正確的方法，卻是需要各種人力資源管理活動來支撐其實現(xiàn)、順利落地。

　　首先肯定是正確的人，根據(jù)正確的事情來選擇匹配勝任素質(zhì)的人，或者是有潛質(zhì)的人。這個是水龍頭，招聘、面試、選拔的重要性也在此。

　　但這個水龍頭不可能在創(chuàng)業(yè)之初就已經(jīng)被栓的嚴(yán)嚴(yán)實實，總歸會迫于創(chuàng)業(yè)的資源所限，啟用大量不太滿意的人，而這些人如今都成了公司各個領(lǐng)域的核心和骨干。所以，這些管理者比任何人都需要學(xué)習(xí)，因為他們在公司所處的位置決定了所做事情意義之重大，必須保證他們掌握了正確的方法。本質(zhì)上，他們需要學(xué)習(xí)，現(xiàn)實中，他們反對學(xué)習(xí)。所以培訓(xùn)管理體系在建立之前就是解決好這個挑戰(zhàn)或者障礙。否則一個專業(yè)的HR根本就不可能做好企業(yè)的培訓(xùn)管理。因為企業(yè)老板不可能放棄這些人，相反他會要求你去服務(wù)這些人。

　　正確的方法是需要具備合適能力的人方能實施，于是作為HR的筆者在面對這些不具備合適的能力人時給自己找了一條不作為的理由：因為他們不愿意掌握正確的方法，所以責(zé)任不在我，而在那些沒有進(jìn)取心，缺乏學(xué)習(xí)能力的人。

　　但自己似乎從來沒有去想過掌握合適能力的人去做正確的事情之后會是一個什么樣的狀況，在我不愿意搞清楚事情的來龍去脈之前，就開始拒絕改變自己，事實上自己和那些不具備合適能力的人一樣，也不具備做好人力資源管理所需要的各種能力。

　　掌握合適能力的人去做正確的事情之后，就會做出符合公司績效衡量要求的結(jié)果，同時也會得到正確的價值回報：利益分配。也就是說，在這條價值鏈上的來龍去脈是：選擇正確的人（招聘管理）→掌握合適的能力（培訓(xùn)管理）→具備正確的方法→做正確的事情→正確的工作結(jié)果衡量→正確的價值回報。

　　而長期以來，作為一名HR經(jīng)理，我卻一直沒有正視企業(yè)內(nèi)兩個環(huán)節(jié)，犯了兩個重要的錯誤：

　　1、沒有意識到做正確的事情是人力管理流和企業(yè)價值流的核心，純粹是為了招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬管理而管理。

　　2、從來沒有想過逆向牽引、促進(jìn)自己所從事的各項人力資源管理活動。無論是遇到培訓(xùn)管理落地的障礙，還是遇到績效管理的障礙，總是把問題全部推在沒有正確的人，一味地強(qiáng)調(diào)正向推動，從未想過逆向牽引，而企業(yè)的現(xiàn)實是：正向的推動只是一個美好的假象，企業(yè)從來沒有非常完美的個體人力資源。

　　在一次偶然的轉(zhuǎn)正評審中，使筆者從局部的“術(shù)”跳了出來，用整體的“道”開始運用逆向思維設(shè)計各種人力資源管理體系。

　　在搭建公司培訓(xùn)管理體系時，筆者會考慮先根據(jù)職位晉升通道設(shè)計每類職位級別的等級薪酬結(jié)構(gòu)與構(gòu)成，然后做出人員升職與加薪所必須的各種能力認(rèn)證要求，來逆向牽引培訓(xùn)管理體系的落地，這種逆向思維，恰恰吻合了我們所謂的3P人力資源管理模式，薪酬取決于個人能力、崗位價值、以及實際的工作績效，我們的培訓(xùn)管理就是為了提升個人能力，有什么理由不讓個人能力提升和升職與加薪聯(lián)系勾稽起來？如果我們這樣設(shè)計了，就會逼著我們的全體管理層開始重視每個崗位應(yīng)該掌握的各種能力，全員參與進(jìn)來確認(rèn)正確的培訓(xùn)需求、設(shè)計合理的培訓(xùn)計劃、投入合理的培訓(xùn)預(yù)算、采用正確的培訓(xùn)方式、提出客觀的培訓(xùn)效果評估方式，因為培訓(xùn)工作開始與每一位員工的收入掛鉤，不認(rèn)真做，不正確做，就會影響自己、他人的實際收入以及未來的職位等級晉升，逆向思維的激勵和牽引作用魅力在于此：通過集體智慧，慎重考慮與設(shè)計人員的學(xué)習(xí)與發(fā)展通道，重視人員能力提升后的激勵，真正做到想方設(shè)法幫助員工發(fā)揮所長，從另一個“道”的層面說明：我們在做以人為本的人力資源管理活動。

　　搭建績效管理體系時，同樣的運用了逆向思維設(shè)計，把職位等級晉升與對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)與構(gòu)成做合理的再設(shè)計，然后規(guī)定每一類崗位的考評周期，職等評定周期、收入變動周期，被考核人實現(xiàn)了滿足績效持續(xù)表現(xiàn)優(yōu)良的周期后，職位可以提升或者收入可以增加，從而真正做到了激勵的及時性，使得3P薪酬模式開始真正的在績效管理領(lǐng)域落地。

　　再回過頭來看企業(yè)經(jīng)營的人力資源管理流，它已經(jīng)變成了：要得到正確的價值回報（升官、發(fā)財、開心）→必須實現(xiàn)正確的結(jié)果衡量（績效考核）→做正確的事情（組織分工與設(shè)計）→運用正確的方法（流程與制度優(yōu)化）→通過培訓(xùn)與學(xué)習(xí)發(fā)展合適的能力（培訓(xùn)管理）→吸引、面試與選拔出正確的人（招聘管理）。