蘇寧國美零供關(guān)系改善對比分析

　　本刊記者 趙志偉

　　國美電器、蘇寧電器等零售企業(yè)的資金內(nèi)部循環(huán)體系是以渠道價值為核心的，只有不斷強化自身的渠道價值，其才可以維持資金的循環(huán)。而構(gòu)成渠道價值的核心要素中，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,都有可能帶來嚴重后果。零售商和供應商在整個產(chǎn)業(yè)鏈當中的利益是息息相關(guān)的。因此，零售商和供應商能否建立起唇齒相依的伙伴關(guān)系至關(guān)重要。近年來，雖然國美電器和蘇寧電器都在積極努力地尋求與供應商和諧相處的方法，但從具體的措施及其效果來看，蘇寧電器在這場供應商的爭奪戰(zhàn)中越來越多地占據(jù)了主動。相對于國美電器更為激進的供應商政策，蘇寧電器明顯要溫和和穩(wěn)健一些，因而也獲得了供應商更多的好感。出于對資金安全和存貨安全的顧慮，越來越多的供應商開始對蘇寧電器“示好”，而蘇寧電器也牢牢地抓住了這個機會。

　　對供應商控制力和談判能力的增強

　　門店數(shù)目、網(wǎng)絡布局和銷售能力是零售企業(yè)的核心競爭力之一，這直接決定了零售商對上游供應商的控制能力和談判能力。一直以來，國美電器的規(guī)模優(yōu)勢使其在于供應商的博弈中獲得了更多的話語權(quán)，而目前這一優(yōu)勢正在被蘇寧電器逐漸縮小甚至反超。2009年，蘇寧電器以1170多億的銷售總規(guī)模領(lǐng)先于國美電器的1068億元，14.3%的增長率也遠高于國美電器的2.1%。從門店規(guī)模變化來看，2009年蘇寧電器門店增幅為15.9%，國美電器不升反降為14.1%，而蘇寧電器2010年上半年的134家的擴張規(guī)模，更是遠遠超過了國美電器的增長速度。從目前的發(fā)展趨勢來看，國美電器和蘇寧電器的擴張軌跡已經(jīng)開始倒置。蘇寧電器的規(guī)模優(yōu)勢越發(fā)明顯，銷售能力不斷增強，門店數(shù)量也在不斷增加。國美電器和蘇寧電器在可供與供應商談判的籌碼方面，正在呈現(xiàn)出此消彼長的態(tài)勢。

　　不僅如此，從兩個企業(yè)面臨的生存環(huán)境來看，國美電器的發(fā)展是一波未平，一波又起。目前和蘇寧電器全力擴張相對照的是，國美電器的大部分精力用于應付輿論、爭取機構(gòu)投資者、穩(wěn)定內(nèi)部人心，這勢必使得其無法全力投入到公司經(jīng)營和擴張方面。這種環(huán)境因素也對供應商產(chǎn)生了直接的影響，“黃光裕事件”令供應商對國美電器后續(xù)發(fā)展產(chǎn)生了憂慮，而“控制權(quán)之爭”更是將供應商的不安情緒進一步放大。這就使得供應商對國美電器的態(tài)度受到了比較大的影響，在供貨、結(jié)款方面的表現(xiàn)也越發(fā)謹慎，國美電器的生存環(huán)境可謂是“內(nèi)憂不平，外患又起”。而反觀蘇寧電器，企業(yè)發(fā)展一直比較平穩(wěn)，加上政策上的穩(wěn)扎穩(wěn)打，獲得了更多的供應商信任和資源傾斜。

　　供應鏈資源的優(yōu)化

　　長期以來，蘇寧電器在和供應商的合作上，是朝著“簡化”的模式做的，即雙方的合作建立在價格多高、蘇寧電器銷售多少的基礎(chǔ)之上，而這個新模式的就是“吃差價”。為此，蘇寧電器一直在努力提高主營業(yè)務收入，即商品銷售的能力和水平，而盡量減少其他業(yè)務收入的比例。這種做法也得到了供應商的認可。

　　國美電器也在積極采取措施改善供給商的關(guān)系，改變過去單方面強行壓低零售價格的營銷模式，通過改善款項結(jié)算周期、消減進場費、簽署大額采購訂單、簡化供應商預算管理等舉措提振供應商信心，穩(wěn)定零供關(guān)系。在采購方面，國美電器的政策是繼續(xù)優(yōu)化采購合同條款，逐步將合同外部分收費項目調(diào)整至合同內(nèi)，明確了簡化的零供雙方的利益關(guān)系。長期以來，國美電器的現(xiàn)金流主要有三個來源：自有資金、銀行貸款和供應商貨款沉淀。當前國美電器來自銀行方面的現(xiàn)金流減少、自有資金短期內(nèi)難有突破性增長時，這些措施在緩解零供關(guān)系的同時，也對公司運營和現(xiàn)金流造成了很大的壓力。

　　供應鏈循環(huán)系統(tǒng)的完善

　　在采購業(yè)務層面，蘇寧電器的思路是，以商業(yè)信息化為核心，積極通過B2B的無縫對接，實現(xiàn)廠商之間的信息資源共享，從而帶動行業(yè)資源充分利用。蘇寧電器在和三星、LG、海信等供應商的B2B直聯(lián)項目繼續(xù)實施家中小供應商與公司實現(xiàn)了在線流程，雙方的業(yè)務流程進化，有效的提高了工作效率，加強了雙方業(yè)務的協(xié)同。SSMS（三星蘇寧電器營銷學院）聯(lián)合培訓合作上繼續(xù)深化運營，有效拓寬了廠商在銷售領(lǐng)域外的合作，是雙方戰(zhàn)略合作中一個深層次的創(chuàng)新。2010年上半年蘇寧電器的財報顯示，三星已經(jīng)躍為蘇寧電器系統(tǒng)的第一大供應商。蘇寧電器與海爾的合作也非常具有代表性，蘇寧電器與海爾集團通過 ECR（高效消費者響應，Effcient Consumer Response）合作，將基于全面對接的 B2B 系統(tǒng)創(chuàng)新供應鏈管理模式，通過雙方的資金信息化流動，提高整個供應鏈體系的運作效率，為客戶提高更好的服務，最終建立具有高效反應能力和以客戶需求為導向的體系。蘇寧電器在實現(xiàn)了B2B供應鏈對接后，使得雙方在對賬、發(fā)貨、收貨、訂單方面，形成了很高的一一對應性，節(jié)省了很多時間。目前蘇寧電器的系統(tǒng)已經(jīng)實現(xiàn)和一部分大供應商系統(tǒng)的直連，供應商可以進入蘇寧電器的系統(tǒng)里，隨時察看自己產(chǎn)品的銷售進度和庫存情況，減少業(yè)務溝通成本和勞動強度。

　　國美電器與供應商主要采取四種對接形式：一種是與索尼等擁有復雜ERP體系廠商的對接形式。由于兩方體系的流程和編碼完全不同，因而若想默許同一種信息，兩方的體系要在細節(jié)上重復地修正。第二種是與海爾的數(shù)據(jù)交流形式。兩方不直白對接ERP體系，而是把信息放在公共的平臺上，每隔幾小時進行一次數(shù)據(jù)交流。第三種是與摩托羅拉的對接形式。國美電器經(jīng)過摩托羅拉提供的終端，可以直白看到其庫存狀況。第四種是針對體系復雜的中小供給商，由國美電器為其提供終端，按國美電器的要求設(shè)定格式，在B2B平臺上完成信息共享。