家電經(jīng)銷商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型的困惑

　　我“ 們真的不知道該怎么辦，我們不知道我們還能不能干下去了，我們不知道我們的路在哪里？”許多家電經(jīng)銷商（主要指代理商）在談到自己的未來都一臉無奈的如是說。路在何方？這也許是很多家電經(jīng)銷商迫切想搞明白的一個(gè)問題。

　　家電經(jīng)銷商的困惑

　　這幾年，家電行業(yè)的競爭越來越白熱化。這種白熱化體現(xiàn)在兩個(gè)方面：制造商之間的完全競爭，行業(yè)利潤越來越??；家電流通企業(yè)之間的“大魚吃小魚”，造成中小家電經(jīng)銷商生存空間越來越被打壓和擠壓。整個(gè)家電行業(yè)競爭的白熱化造成兩個(gè)相當(dāng)嚴(yán)重的后果：家電制造商獲得的利潤越來越薄，能分給經(jīng)銷商的蛋糕越來越少；經(jīng)銷商的生意越來越不好做，整個(gè)家電流通的利潤也越來越稀薄。

　　從表面上來看，經(jīng)銷商存在這樣幾個(gè)困惑：

　　經(jīng)銷商利潤越來越薄。很明顯，經(jīng)銷商的利潤是越來越少，真是王小二過年，一年不如一年。特別是在零售大連鎖進(jìn)入的區(qū)域，經(jīng)銷商獲利的空間進(jìn)一步壓縮，甚至是無利。

　　廠家背信棄義拋棄經(jīng)銷商。想當(dāng)年，許多家電企業(yè)靠經(jīng)銷商把當(dāng)?shù)厥袌鲎銎饋砹恕，F(xiàn)在大連鎖進(jìn)入的區(qū)域，要么干脆把經(jīng)銷商擱一邊，改成廠家直供；要么雖然保留經(jīng)銷商，可經(jīng)銷商只是做做“苦力活”，掙點(diǎn)“搬運(yùn)費(fèi)”。

　　大連鎖競相壓榨經(jīng)銷商。強(qiáng)勢連鎖零售企業(yè)依仗自己強(qiáng)勢終端，對經(jīng)銷商“吆喝來，吆喝去”，根本沒把經(jīng)銷商當(dāng)回事。你給A連鎖的好處我B連鎖必須要有，沒給A連鎖的好處我也伸手要。稍不順從就開罰單。真是比小媳婦還難做。

　　經(jīng)銷商的生意越來越不好做了。一部分廠家改直供，一部分強(qiáng)勢商家費(fèi)用居高不下，家電的經(jīng)銷商生存的壓力越來越大?，F(xiàn)在不是賺不賺錢的問題，而是能不能活下來的問題。

　　其實(shí)這只是經(jīng)銷商表面上的困惑，經(jīng)銷商更深層的困惑在于：

　　經(jīng)銷商日趨薄利是不是必然？經(jīng)銷商是靠產(chǎn)品進(jìn)出的差價(jià)來獲得利潤的。在許多地方，在大連鎖沒有進(jìn)入之前，當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幱邢?，因此，扣點(diǎn)不是很高。在大連鎖進(jìn)入后，雙方為了爭奪消費(fèi)者，采取了價(jià)格這個(gè)最犀利的武器，從而拉薄了經(jīng)銷商的利潤。這不僅僅是某一市場才這樣，而是全國市場都是這樣，經(jīng)銷商的利潤會(huì)越來越薄，這是一個(gè)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。

　　經(jīng)銷商贏利模式是不是過時(shí)？經(jīng)銷商如果依然抱著價(jià)差來獲得利潤的話，那么這樣的經(jīng)銷商肯定是要被淘汰掉的。簡單的依靠價(jià)格差來作為經(jīng)銷商獲得利潤來源的贏利模式已經(jīng)過時(shí)。經(jīng)銷商必須尋找新的利潤來源。代理產(chǎn)品只是一個(gè)平臺(tái)，經(jīng)銷商應(yīng)該借用這個(gè)平臺(tái)來經(jīng)營其他的業(yè)務(wù)。也就是說，經(jīng)銷商必須創(chuàng)造新的贏利模式。固守原有的模式，肯定會(huì)受到大連鎖的進(jìn)一步擠壓，而廠家也會(huì)拋棄你。因此許多經(jīng)銷商贏利的模式已經(jīng)過時(shí)。

　　部分大廠家直供是不是一個(gè)必然？廠家向大連鎖大超市直供，撇開經(jīng)銷商，這也是廠家的不得已的舉措。大多數(shù)的大品牌已經(jīng)跟大連鎖簽訂了全國性的合同，向大連鎖直供。這是一個(gè)原因，另外一個(gè)很重要的原因就是廠家的利潤也越來越薄，很多時(shí)候也是沒有辦法，只好把本屬經(jīng)銷商利潤的也拿走了。因此，經(jīng)銷商要明白，大廠家直供這些大商家，是一個(gè)趨勢。但是多數(shù)的中小企業(yè)還是會(huì)采取代理的模式，畢竟他們的實(shí)力有限，撇不開經(jīng)銷商。但這并不意味著經(jīng)銷商依然像原來一樣經(jīng)營，大連鎖的進(jìn)入已經(jīng)打破了當(dāng)?shù)厥袌龅那肋\(yùn)作，經(jīng)銷商們也需要順之轉(zhuǎn)變，甚至應(yīng)該去主動(dòng)超前的轉(zhuǎn)變，而不是被動(dòng)的去轉(zhuǎn)型。

　　部分經(jīng)銷商被淘汰是不是必然？由大連鎖進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌鏊l(fā)的渠道變革，必然會(huì)使得一部分不適應(yīng)這種變革的經(jīng)銷商被淘汰。目前。經(jīng)銷商也處于一個(gè)分化的階段。一些經(jīng)銷商會(huì)關(guān)門，一些經(jīng)銷商可能不再做家電代理，一些經(jīng)銷商可能會(huì)聯(lián)合或者合并，一些經(jīng)銷商會(huì)向服務(wù)或者其他方向轉(zhuǎn)型。市場選擇，部分經(jīng)銷商被淘汰也是必然。這是壞事，也是好事，部分退出的經(jīng)銷商會(huì)騰出一部分市場空間，經(jīng)銷商會(huì)重新進(jìn)行分化組合。

　　在這樣一種狀態(tài)下，家電經(jīng)銷商已經(jīng)不能再過原來的日子，必須積極主動(dòng)進(jìn)行轉(zhuǎn)型才能在新的市場競爭中“站的住，立的穩(wěn)，行的快”。

　　經(jīng)銷商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型

　　經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型已經(jīng)是一個(gè)比較熱的話題，從不同角度可以向不同的方向轉(zhuǎn)型，比如向上轉(zhuǎn)型做制造商，或者往下轉(zhuǎn)型做零售終端。筆者在這里主要談?wù)劶译娊?jīng)銷商如何向家電服務(wù)商轉(zhuǎn)型。從“經(jīng)銷”到“服務(wù)”，這不是一個(gè)簡單的轉(zhuǎn)變，不是一個(gè)數(shù)量的變化，而是一個(gè)質(zhì)變，在“質(zhì)”上的轉(zhuǎn)型。家電服務(wù)不是雞肋，不是負(fù)擔(dān)，消費(fèi)者愿意接受能夠滿足他潛在需求的“服務(wù)”，并且愿意為高質(zhì)量的“服務(wù)”行為付費(fèi)。經(jīng)銷商比制造商們也更能在“服務(wù)”上做出文章，同時(shí)也能獲得更大的利潤和生存空間。

　　所謂服務(wù)商，就是產(chǎn)品價(jià)值鏈傳遞的“末梢”，是為體現(xiàn)產(chǎn)品延伸價(jià)值而衍生出的商業(yè)業(yè)態(tài)。它的特點(diǎn)是：

　?。?）與廠家、經(jīng)銷商或經(jīng)銷商是承上啟下關(guān)系。同樣也是專業(yè)化分工的產(chǎn)物。體現(xiàn)的是專業(yè)與專注。

　?。?）通過提供服務(wù)獲取收益，并獲得發(fā)展。即提供專業(yè)維修、維護(hù)等，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。

　?。?）服務(wù)的企業(yè)往往較多。既有可能承接了眾多廠家的服務(wù)委托，更加體現(xiàn)專業(yè)化社會(huì)化的特色。

　　比如，某空調(diào)經(jīng)銷商在轉(zhuǎn)型為服務(wù)商后，專業(yè)代理廠家的區(qū)域維修、維護(hù)業(yè)務(wù)，通過提供增值性服務(wù)，從而獲取廠家支付的服務(wù)補(bǔ)貼，得到了較快的發(fā)展。用一個(gè)比較形象的說法是：向上轉(zhuǎn)型是變成制造商；向下轉(zhuǎn)型是變成零售商；而向服務(wù)商轉(zhuǎn)型則是向中轉(zhuǎn)型，在自己原來的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)一圈。服務(wù)型經(jīng)銷商強(qiáng)化專業(yè)服務(wù)內(nèi)容，如擴(kuò)大售后服務(wù)力量，成為區(qū)域性的技術(shù)服務(wù)機(jī)構(gòu)，提供工程安裝、產(chǎn)品保養(yǎng)、維修等細(xì)致的專業(yè)化售后服務(wù)?；驈?qiáng)化部分資源，成為區(qū)域性的銷售服務(wù)機(jī)構(gòu)，提供零售賣場解決方案，活動(dòng)促銷組織策劃，渠道布控突擊，公共關(guān)系維護(hù)，團(tuán)購禮品市場開拓、物流配送管理、區(qū)域市場信息調(diào)查等等。在達(dá)到一定積累之后，可以逐漸向獨(dú)立的第三方機(jī)構(gòu)完全轉(zhuǎn)型，提供更多區(qū)域的專業(yè)化服務(wù)。其實(shí)家電經(jīng)銷商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型的方向同樣是多種多樣的。筆者簡單歸納了其中比較常見的幾種服務(wù)商：

　　1、區(qū)域性家電物流配送服務(wù)商。物流配送商是廠商功能細(xì)分化的產(chǎn)物，僅僅承擔(dān)貨物配送的職能，它可能是全區(qū)域或部分區(qū)域的配送，比如，實(shí)施全國或部分區(qū)域的配送，也可能是單個(gè)市場的配送，通過賺取廠家提供的配送補(bǔ)貼，從而獲得自身發(fā)展。物流配送商具有如下特點(diǎn)：⑴職能較為單一。往往是廠家包攬了渠道開發(fā)、管理與維護(hù)，而經(jīng)銷商只負(fù)責(zé)現(xiàn)金付款以及產(chǎn)品配送，而不具備傳統(tǒng)意義上的經(jīng)銷商功能，體現(xiàn)的是專業(yè)人做專業(yè)的事。⑵靠賺取傭金發(fā)展。因?yàn)椴痪邆涓嗟氖袌鲞\(yùn)作職能，所以，物流配送商的利潤空間往往掌握在廠家的手里，空間大小往往廠家說了算，所以，不容易獲得更快以及更大的發(fā)展。⑶異域配送是方向。即經(jīng)銷商可以通過成立專業(yè)的物流車隊(duì)的方式，實(shí)施更大范圍的產(chǎn)品配送，不僅承擔(dān)某一廠家的產(chǎn)品，而且，還承接其他廠家相關(guān)的產(chǎn)品，從而可以更大地獲取配送利潤，借以更好地發(fā)展自己。

　　2、區(qū)域家電營銷策劃服務(wù)商。這種經(jīng)銷商承擔(dān)中小企業(yè)在區(qū)域市場的市場營銷方案的設(shè)計(jì)和解決功能，其主要服務(wù)對象是中小家電制造企業(yè)。某一區(qū)域的經(jīng)銷商長期耕耘一個(gè)市場，對該市場消費(fèi)者的需求分析、市場走勢，比企業(yè)對特定的區(qū)域市場了解要深刻、細(xì)致，或更加的敏銳。而多數(shù)的中小企業(yè)對于區(qū)域市場很不熟悉，制定的政策往往與實(shí)際相去甚遠(yuǎn)。經(jīng)銷商正好可以利用自己對某一區(qū)域市場的熟悉和了解，涉及某中小企業(yè)在該市場的營銷方案和渠道策略，尤其是對企業(yè)提供前瞻性的市場決方案，這樣令傳統(tǒng)經(jīng)銷商有一個(gè)新的生存空間。

　　3、區(qū)域性的綜合家電技術(shù)服務(wù)商。家電技術(shù)正向著高新技術(shù)方向發(fā)展，這對家電經(jīng)銷商是一個(gè)商機(jī)。現(xiàn)在的家電技術(shù)含量越來越高，對家電的安裝、調(diào)試和維修都提出了一個(gè)很高的要求?？照{(diào)的安裝是個(gè)技術(shù)活，電磁爐這個(gè)比較新的產(chǎn)品維修是一個(gè)技術(shù)活，熱水爐工程安裝也是一個(gè)技術(shù)活等等。在這個(gè)售后技術(shù)支撐方面，家電制造企業(yè)往往忽略或者力不從心，特別是中小家電企業(yè)；而國美蘇寧這樣的超級(jí)連鎖企業(yè)也往往在這一塊力不從心。況且現(xiàn)在家電種類繁多，而能夠提供綜合技術(shù)服務(wù)的服務(wù)商卻是一個(gè)空白的區(qū)域。家電制造企業(yè)自己做成本很高，得不償失。因此，現(xiàn)在的家電經(jīng)銷商完全可以向綜合家電技術(shù)服務(wù)商轉(zhuǎn)型。經(jīng)銷商切入這個(gè)領(lǐng)域，解決了廠家的包袱，自己也可以成為獨(dú)一無二的技術(shù)服務(wù)的提供者。

　　4、作區(qū)域性的銷售服務(wù)商。導(dǎo)購員的隨著產(chǎn)品的銷售的周期不同也會(huì)產(chǎn)生不同的需求周期，季節(jié)性產(chǎn)品的銷售淡旺季會(huì)導(dǎo)致人力資源需求在時(shí)間上的不平衡，這對廠家或者代理上來說在管理上都是一個(gè)難題。如果有專門提供機(jī)構(gòu)提供這方面的服務(wù)，就可以解決這方面的難題。這只是一個(gè)方面，像零售賣場解決方案，代理廠家暗訪渠道，導(dǎo)購員、柜員的培訓(xùn)，團(tuán)購禮品市場開拓、區(qū)域市場信息調(diào)查等等，都是可以提供服務(wù)的。

　　當(dāng)然，經(jīng)銷商向服務(wù)上轉(zhuǎn)型并不是僅僅局限于上面幾種情況，而是根據(jù)自己的實(shí)際情況來進(jìn)行轉(zhuǎn)型，運(yùn)用SWOT分析法，找到最適合自己轉(zhuǎn)型的方向。

　　轉(zhuǎn)型過程中的問題

　　前面我們已經(jīng)說過，經(jīng)銷商向服務(wù)上轉(zhuǎn)型實(shí)質(zhì)上是一個(gè)“質(zhì)”的轉(zhuǎn)型，是一個(gè)二次創(chuàng)業(yè)，因此轉(zhuǎn)型的難度是相當(dāng)大的。經(jīng)銷商向服務(wù)上轉(zhuǎn)型過程問題最大的地方有這么幾點(diǎn)：

　　第一、老板的問題。許多老板已經(jīng)功成名就了，手里或多或少已經(jīng)有一定的資本，就算現(xiàn)在不干了，也能過上一個(gè)比較好的日子。如果叫他再進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，結(jié)果是可想而知。其實(shí)，許多家電經(jīng)銷商的心理是很微妙的：

　?。?）轉(zhuǎn)型不一定成功，而且不成功的可能性很大，與其很大可能不成功，還不如不變。

　?。?）艱苦創(chuàng)業(yè)的日子已經(jīng)過去了，不能否認(rèn)現(xiàn)在的老板已經(jīng)安于安逸享樂。與其再去受苦難的日子，還不如得過且過，況且現(xiàn)在的日子還能過。

　?。?）老板陷入迷茫之中。許多老板已經(jīng)感覺到現(xiàn)在的生意越來越不好做，但是限于認(rèn)知和對行業(yè)的把握，作為一個(gè)領(lǐng)頭羊，他其實(shí)真的不知道該往哪里走，這才是最要命的地方。家電經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，首要的問題是老板的問題。老板知道不知道應(yīng)該轉(zhuǎn)型了，他自己想不想轉(zhuǎn)型，他清不清楚該往哪個(gè)方向轉(zhuǎn)型。這三點(diǎn)是老板的問題。

　　第二、經(jīng)營的問題。經(jīng)營的問題涉及兩個(gè)方面：一個(gè)是經(jīng)營方向的問題，也就是說是向哪個(gè)方向轉(zhuǎn)型的問題；二是重構(gòu)經(jīng)營組織的問題，也就是如何建立新的組織架構(gòu)來開展經(jīng)營活動(dòng)。這兩個(gè)方面是緊密聯(lián)系，相互作用的：轉(zhuǎn)型經(jīng)營的方向決定了新的組織架構(gòu)，而原有的組織架構(gòu)又影響和作用于企業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)營的方向?，F(xiàn)在的組織框架是建立在原有的基礎(chǔ)之上，一旦進(jìn)行轉(zhuǎn)型，那么企業(yè)的組織框架也就需要跟著進(jìn)行調(diào)整，部門和人員的職能也將隨之改變，這樣才能適應(yīng)新的經(jīng)營方向。這是一個(gè)比較隱性的問題，也是一個(gè)漸進(jìn)的過程。經(jīng)營的問題簡而言之就是一個(gè)“破立”的問題，就是要先“打破”原有的框架，重建新的框架。正所謂“不破不立”。當(dāng)然，在這個(gè)過程中，必然會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部的動(dòng)蕩，產(chǎn)生很多的問題。

　　第三、人員的問題。經(jīng)營需要人才，而原有的人才不足以支撐轉(zhuǎn)型，勢必會(huì)產(chǎn)生人員的流失和新人的進(jìn)入。人的問題是最大的問題，沒有優(yōu)秀的人才，轉(zhuǎn)型成功就是空中樓閣，水中望月。在人員流動(dòng)的這個(gè)過程中，經(jīng)銷商必須留住“精華”，招入“精英”，為轉(zhuǎn)型打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。家電經(jīng)銷商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型，其實(shí)這個(gè)轉(zhuǎn)型過程中熟悉轉(zhuǎn)型的人才是相當(dāng)缺乏的，畢竟經(jīng)銷商向服務(wù)上轉(zhuǎn)型現(xiàn)在還在一個(gè)探索的過程，成功的案例也屈指可數(shù)。

　　轉(zhuǎn)型成功的因素

　　轉(zhuǎn)型是一個(gè)艱難的過程。轉(zhuǎn)型成功需要眾多必不可少的條件。家電經(jīng)銷商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型，其轉(zhuǎn)型成功必須具備這樣幾個(gè)方面的條件：

　　第一、老板的決心。老板是轉(zhuǎn)型最為關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型通常是由經(jīng)銷商自己發(fā)起，這種轉(zhuǎn)型的動(dòng)機(jī)不管是主動(dòng)的還是被動(dòng)的，都是需要經(jīng)銷商自己下決心。老板轉(zhuǎn)型的決心大小往往決定著是否能轉(zhuǎn)型成功。要知道，老板下面的人都是跟著老板在走，一旦老板在轉(zhuǎn)型過程中猶豫不決，那個(gè)可想而知，這種負(fù)面的信息傳遞給下面的人，是很輕易動(dòng)搖這些人轉(zhuǎn)型的決心的。因?yàn)檫@些人本來就不愿意主動(dòng)進(jìn)行變革，他們害怕變革。事實(shí)上，老板是轉(zhuǎn)型的火車頭，一旦決定了轉(zhuǎn)型的方向，就必須義無反顧拖著無數(shù)的車廂前行，不進(jìn)則退。因此，老板是轉(zhuǎn)型的第一要素。

　　第二、因勢利導(dǎo)，找準(zhǔn)轉(zhuǎn)型的方向。轉(zhuǎn)型的方向是不同的，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型必須依據(jù)自己現(xiàn)有的優(yōu)勢資源和可能獲得的優(yōu)勢資源轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)有的優(yōu)勢資源指的是經(jīng)銷商目前所擅長的一些領(lǐng)域，如物流配送、售后服務(wù)等；可能獲得的優(yōu)勢資源是指經(jīng)銷商向某一方向轉(zhuǎn)型預(yù)計(jì)可能獲得的優(yōu)勢資源，如服務(wù)更多的家電企業(yè)、獲得更多的政府訂單等。經(jīng)銷商必須分析清楚自己的優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會(huì)和威脅，再根據(jù)自己掌控的資源因勢利導(dǎo)，確定轉(zhuǎn)型的方向。

　　第三、優(yōu)秀的人才和團(tuán)隊(duì)。優(yōu)秀的人才和團(tuán)隊(duì)是老生常談的問題。經(jīng)銷商向服務(wù)上轉(zhuǎn)型，也必須聚集優(yōu)秀的人才和優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。優(yōu)秀的人才從兩個(gè)方面來：一則從自己內(nèi)部挑選。經(jīng)銷商認(rèn)可的人才要盡量留下來，不要因?yàn)檗D(zhuǎn)型而讓這些有些的人才流失；二則從外部引進(jìn)優(yōu)秀的人才，因?yàn)榻?jīng)銷商向服務(wù)上轉(zhuǎn)型實(shí)質(zhì)上是一個(gè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)向另外一個(gè)領(lǐng)域，經(jīng)銷商特別需要在家電服務(wù)商領(lǐng)域的優(yōu)秀人才。從外部引進(jìn)轉(zhuǎn)型領(lǐng)域的優(yōu)秀是必須的，也是必要的。有了優(yōu)秀的人才之后，是要建立優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。只有形成了一個(gè)具有很強(qiáng)戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)之后，轉(zhuǎn)型才有了一個(gè)基礎(chǔ)，才有一個(gè)轉(zhuǎn)型的向心力。沒有團(tuán)隊(duì)，再優(yōu)秀的人才也可能發(fā)揮不出自己的力量。

　　第四、尋找可靠的合作伙伴。轉(zhuǎn)型成功最后一個(gè)重要的因素是經(jīng)銷商要尋找一個(gè)可靠的合作伙伴。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型過程中，如果能尋找到一個(gè)很好的合作伙伴是非常重要的。例如經(jīng)銷商向物流服務(wù)商轉(zhuǎn)型，如果能尋找到當(dāng)?shù)鼗騾^(qū)域比較強(qiáng)的物流企業(yè)進(jìn)行合作，那么成功的機(jī)會(huì)會(huì)更大。

　　家電經(jīng)銷商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型，既要膽大，也要細(xì)心，既要敢于冒險(xiǎn)，也要周密慎重，既要義無反顧，也要因勢利導(dǎo)。轉(zhuǎn)型就是一場變革，是經(jīng)銷商的二次創(chuàng)業(yè)。 （責(zé)編 朱禹韜）