導(dǎo)購管理　從打造挫折管理體系開始

　對于終端管理人員來說，關(guān)注挫折管理卻是形勢所逼！隨著社會的發(fā)展，各廠家的導(dǎo)購隊伍越來越年輕化，而80后、90后的銷售人員加入，使導(dǎo)購員管理難度變大。與70年代出生的銷售人員相比，80后、90后的導(dǎo)購員大多是獨生子女，父母的寵愛使他們自小就有極強的自尊心，他們敢恨敢愛，個性鮮明，上進心強，精力充沛，激情高漲，喜歡學(xué)習(xí)新的知識，但唯一缺憾的是在耐挫力的表現(xiàn)上往往是很不盡人意。他們對挫折的控制能力較差，對挫折的成因以及愿意承擔(dān)的責(zé)任缺少較為清醒而全面的評估，以致影響到工作和生活。從導(dǎo)購管理的角度來看，建立起一套相對較為完善的挫折管理體系，幫助80后的導(dǎo)購人員快速成長起來，更早過渡到職業(yè)化導(dǎo)購階段，整合80后導(dǎo)購人員的后發(fā)優(yōu)勢，打造出一支攻無不克的銷售鐵軍！

　　崗前培訓(xùn) 預(yù)防挫折

　　導(dǎo)購人員的銷售知識、銷售模式及銷售行為在很多時候是在崗前培訓(xùn)的時候形成的，作為銷售團隊的培訓(xùn)導(dǎo)師，則應(yīng)充分利用新入職導(dǎo)購人員的心理和技能的“空白期”，多向他們輸灌一些有關(guān)處理銷售挫折方面的常識。

　　我們的終端管理人員及培訓(xùn)人員，在實際操作的過程中，其實只要用心留意，就不然發(fā)現(xiàn)新人在上崗前容易遇到的挫折無外乎有以下三種：

　　第一種叫學(xué)習(xí)型挫折，即導(dǎo)購在產(chǎn)品及技能學(xué)習(xí)的過程中，由于各種原因?qū)е聼o法嫻熟地駕馭各種銷售知識所遇到的問題和挫折。這對于導(dǎo)購，尤其是新人來說，是經(jīng)常遇到的挫折，但是如何進行有效防治，我們發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)人員總是很難開出一個比較穩(wěn)妥的處方。對于家電行業(yè)來說，產(chǎn)品技術(shù)的更新?lián)Q代的速度遠遠要高于快消品，加上概念層出不窮，不用說是新人了，就連老人也很難在短期內(nèi)將這些賣點進行消化并轉(zhuǎn)化成自己的賣點推介話術(shù)。

　　要防治導(dǎo)購員尤其是新人的學(xué)習(xí)型挫折，我們應(yīng)該從以下幾個方面來進行推進，第一，在新人上崗之前，要進行系統(tǒng)的產(chǎn)品、行業(yè)、技術(shù)等方面的培訓(xùn)，在傳授理性技能的同時，也應(yīng)傳授一些比較感性的技能，比如我們可以總結(jié)優(yōu)秀導(dǎo)購人員的較為成功推介話術(shù)，并把他們作為解決方案推薦給新人，有效縮短新人成熟的過程；第二，隨著電腦及互聯(lián)網(wǎng)的普及，我們應(yīng)鼓勵新人充分利用互聯(lián)網(wǎng)進行學(xué)習(xí)和充電，另外培訓(xùn)人員可將自己的互聯(lián)網(wǎng)的使用心得告訴導(dǎo)購人員，比如行業(yè)性新聞可從哪些網(wǎng)站獲取，行業(yè)常用的關(guān)鍵詞有哪些等，這樣可以減少新人在利用互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)時的摸索過程；第三，不定期請優(yōu)秀導(dǎo)購人員現(xiàn)身說法，介紹他們成功銷售心得，用活生生的案例啟迪新人的發(fā)散性思維。

　　第二種叫流程型挫折，是指導(dǎo)購在對銷售流程缺乏充分了解的情況下，有意或無意中給銷售過程設(shè)置了不必要的障礙，當(dāng)障礙出現(xiàn)的時候，導(dǎo)購人員又缺少必要的應(yīng)對措施，進而影響銷售的最終達成。在培訓(xùn)案例的搜集過程中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，有許多新人急于成交，往往會對顧客做出過度承諾，比如平板電視在實際銷售過程中，壁掛及調(diào)試工作往往是與送貨分離的，而新人為了成交往往會承諾顧客貨送到時即可進行安裝調(diào)試，當(dāng)承諾不能兌現(xiàn)的時候就容易引起顧客的責(zé)備，如果處理不當(dāng)甚至?xí)痤櫩屯素浀男袨椤?/p>

　　要在實際的過程中避免類似這種由于對流程不了解而引發(fā)的銷售挫折的話，我們建議采用情景式培訓(xùn)即培訓(xùn)師在新人培訓(xùn)的過程中，可以詢問新人“如果遇到這個挫折的時候，你會怎么辦？”，通過現(xiàn)場的互動問答，既可以調(diào)節(jié)培訓(xùn)的氛圍，調(diào)到新人動腦思考的能力，又可以預(yù)防或解決新人在未來銷售過程中可能會遇到的挫折。當(dāng)經(jīng)過新人充分探討之后，接下來，我們的培訓(xùn)講師就可以結(jié)合優(yōu)秀導(dǎo)購處理的辦法進行總結(jié)性發(fā)言，為新人提供有啟發(fā)性的挫折解決方案。

　　第三種叫角色型挫折，是指導(dǎo)購在銷售過程中扮演的角色錯位而引發(fā)的銷售障礙或挫折。在團隊合作的過程中角色錯位引發(fā)銷售挫折是經(jīng)常發(fā)生的，隨著終端精細化工作的推進，許多終端門店往往是配有2-3個導(dǎo)購人員，以前是一人唱主角，不存在角色扮演的問題，而現(xiàn)在卻要講究團隊銷售技巧，作為門店的主角，在銷售例會上總是會搶盡人風(fēng)頭，而配角的成就感往往就會被壓抑，長此以往就會逐漸失去了對其在銷售過程中角色扮演的興趣，并認(rèn)為“公司并沒有注意到他的成長” ， “對他的成績總是漠視”。

　　這種角色型錯位，引發(fā)的情緒挫折，在80后的導(dǎo)購身上是時常發(fā)生的，因而我們應(yīng)在培訓(xùn)的過程中不斷強化和輸灌團隊銷售意識，應(yīng)明確告訴新人，他們在不同時期所扮演的角色雖有不同，但是都是為了一個共同的目標(biāo)——“把機器銷售出去”而戰(zhàn)斗,這就像足球賽如果只有前鋒和中鋒，沒有后衛(wèi)是不可想象的,是無法達成銷售目標(biāo)的！門店銷售主角在新人成長期承擔(dān)的是新人師傅的角色，另外公司也明文規(guī)定四星級導(dǎo)購晉級到五星級，必須帶出至少三個和他能力相當(dāng)?shù)乃男菍?dǎo)購，而當(dāng)新人成熟的時候，經(jīng)由師傅舉薦他們也將能進入主角的扮演。在培訓(xùn)的過程中將導(dǎo)購人員晉級的條件和如何進行有效的角色扮演進行專題的培訓(xùn)，并讓曾獲得最佳新人成長獎的優(yōu)秀導(dǎo)購現(xiàn)身說法，從意識上、行為上杜絕新人上崗后可能引發(fā)的潛在挫折。

　　情緒管理 疏導(dǎo)挫折

　　所謂挫折就是一個人在實現(xiàn)其目標(biāo)的過程中，遇到種種干擾和障礙，導(dǎo)致現(xiàn)實與目標(biāo)出現(xiàn)偏差，進而引發(fā)當(dāng)事人產(chǎn)生的消極敵對的情緒狀態(tài)。從這個意義上說，挫折其實就是一種情緒，只要對情緒進行妥善的梳導(dǎo)，就能避免挫折感的產(chǎn)生。

　　在銷售職場上，高昂的、正面的情緒可以激發(fā)銷售士氣，反之低迷的情緒將為導(dǎo)購管理及目標(biāo)的達成設(shè)置重重障礙。而導(dǎo)購的職場地位決定了其是最易出現(xiàn)情緒波動的族群，因此終端管理者應(yīng)主動去發(fā)現(xiàn)挫折情緒，疏導(dǎo)挫折情緒，管理挫折情緒，避免由于情緒的波動影響銷售士氣！

　　情景案例一：河南省某彩電品牌，年初因人事及薪酬調(diào)整波及終端，有許多優(yōu)秀的老導(dǎo)購員紛紛離去，市場推廣部小常臨危受命，負(fù)責(zé)鄭州市終端導(dǎo)購隊伍的重建工作。但在組建的過程中小常發(fā)現(xiàn)上崗前的滿懷信心的新人，到崗后情緒都比較低落，經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)情緒低落的原因是其他品牌把該品牌年初離去的優(yōu)秀老導(dǎo)購當(dāng)作茶余飯后的談資，營造出該品牌人薪酬一年不如一年的假象，如果你是小常你該怎么辦？

　　首先作為終端管理人員應(yīng)抓住影響導(dǎo)購情緒波動的關(guān)鍵：薪酬！80后的導(dǎo)購的薪酬意識極強，因此要化解導(dǎo)購情緒挫折，我們應(yīng)抓住問題的關(guān)鍵，主動與導(dǎo)購人員進行必要的溝通，向新人闡述薪酬變化的原因，并結(jié)合導(dǎo)購薪酬結(jié)構(gòu)，闡述公司并沒有損害到導(dǎo)購的利益，有爭議的提成下調(diào)型號是隨著企業(yè)不斷下調(diào)產(chǎn)品價格，該機型已由明星角色過渡到了銷量角色，導(dǎo)購?fù)平榈碾y度已經(jīng)變小，每月走量也很大，從大盤看并不會對導(dǎo)購人員的收入造成過大的影響，再說了公司利潤變小了，提成變化也是在情理之中，另外新推出的重點機型和明星機型提成不降反升，這為導(dǎo)購人員的收入提供了更大的彈性空間，培訓(xùn)人員可借助近幾個月的高薪導(dǎo)購事例進行舉證，明確告訴新人，現(xiàn)在公司提供的是更具競爭性的薪酬體系，有能力的導(dǎo)購員拿到的薪酬體系是要高于往年，溝通人員應(yīng)充分借助榜樣的力量，進而化解由于對薪酬預(yù)期偏差誤解造成的緊張不安、焦慮、擔(dān)憂，避免薪酬的情緒挫折對新人的銷售士氣造成打擊。

　　情景案例二：導(dǎo)購員小李與小王在同一時間進入某彩電品牌，并且在同一個門店進行搭班，但在第三季度評選的優(yōu)秀導(dǎo)購的時候，小王落選了。落選后的小王情緒極為低落，在小王看來，她與小李在銷售能力相差無幾，更重要的是有這個月一批特價工程機還是小王談成的，把大獎評給小李分明是領(lǐng)導(dǎo)憑借個人喜好進行暗箱操作，干著沒勁，還不如不干！針對這一情況，作為主管的你該如何疏導(dǎo)小王，避免這種情緒性的挫折影響到該門店日常的銷售工作！

　　80后導(dǎo)購自尊心極為敏感，個性偏激，自我認(rèn)同感強，這使主管在評先進的時候，不得不慎之又慎。從管理的角度來說，評先進、發(fā)大獎的目的是為了激發(fā)后進者見賢思齊，但有許多管理人員處理不當(dāng)，反而引發(fā)系列的負(fù)面行為。從管理的角度，評先進一定要給團隊一個比較公允的理由，避免其他導(dǎo)購認(rèn)為“先進是早就內(nèi)定了”，“和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好就能評上”的負(fù)面想法。從上述案例當(dāng)中，我們不難看出問題出在于主管人員在公布結(jié)果的時候，沒有將“小李獲獎的潛臺詞”寫好，而引發(fā)搭班的不良聯(lián)想進而產(chǎn)生“領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)可我的工作”的挫折感。問題出現(xiàn)了，作為主管人員應(yīng)主動與小王進行一次私下的溝通，應(yīng)充分肯定小王的工作業(yè)績，同時應(yīng)明確指出其存在的不足，比如“你在推介特價機型工作上成績顯著（肯定小王的成績），但公司此次評先進的指標(biāo)更多是考慮明星機型的推介，我們建議你調(diào)整一下推介方向（沒有入選的原因及建議），我們相信以你現(xiàn)在的能力（肯定小王的能力），在下期評選中你是能勝出入榜的（領(lǐng)導(dǎo)的期望）”。

　　從這兩個案例中，我們可以看出有效的情緒管理最可以對導(dǎo)購的挫折感進行疏導(dǎo)化解，在疏導(dǎo)的過程中，我們應(yīng)遵循CORE原則：控制(Control)——即當(dāng)你發(fā)現(xiàn)導(dǎo)購情緒波動的時候，你是否有控制負(fù)面情緒進一步擴散惡化的能力；歸屬(Ownership)——當(dāng)負(fù)面情緒引發(fā)挫折后，身為主管的你是否有與導(dǎo)購人員一起承擔(dān)責(zé)任的勇氣和意愿，讓當(dāng)事人找到一種情感的歸屬，并為改善后果采取妥善的行動；延伸(Reach)——導(dǎo)購負(fù)面情緒引發(fā)的挫折處理完畢后，你是否能有對這一事件進行總結(jié)性的評估，并為未來類似情況制定防范計劃；忍耐(Endurance)——當(dāng)導(dǎo)購因為同一件事再次出現(xiàn)情緒波動并出現(xiàn)挫折感的時候，你是否進行換位思考問題的背后的真實原因，并能耐心地傾聽他們的不滿，而不是急于辯解或責(zé)備。

　　如果你把挫折看成是一種情緒，并采取妥善的管理辦法，我們相信，我們的終端管理人員是能夠把挫折情緒趕走，讓我們的銷售團隊以一種高昂的、快樂的情緒去面對每一天！

　　內(nèi)部溝通 管理挫折

　　我們按照溝通雙方的地位不同分為上向溝通與下向溝通，兩種溝通中任何一種溝通不暢都將導(dǎo)致團隊建設(shè)的挫折。一提起要和主管進行溝通，導(dǎo)購人員往往會產(chǎn)生畏難情緒，不知道如何進行闡述，一出問題主管就會說“為什么你事先不和我進行溝通呢”？其實這是主管的并不了解溝通的本質(zhì)，主管對下屬溝通相對容易，而下屬對主管溝通往往較為困難，主管可以很隨意地和下屬溝通，但下屬卻不敢這樣，總是要左思右想的，最后往成了工作匯報，這也就很難談得上所謂的溝通和交心。

　　在工作中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)很多導(dǎo)購在默默地為公司做份外的事情，但由于缺乏向下溝通，主管往往忽視這些行為存在，導(dǎo)致導(dǎo)購人員產(chǎn)生“付出得不到認(rèn)可或回報”的挫折感，最終放棄有益的份外行為。因此我們建議好的終端管理人員應(yīng)該是每周都要抽出2天的時間，走訪門店與導(dǎo)購人員進行交心式的溝通，由于溝通環(huán)境改變了，導(dǎo)購人員可以在自己所熟悉的環(huán)境內(nèi)，輕松地與主管進行交流，而主管的到賣場的主動溝通，本身就是一種“親民”行為，容易給導(dǎo)購人員以鼓舞，在這種情況下，他們很愿意將自己的工作心得或工作中出現(xiàn)的問題及時反饋給主管。

　　情景案例一：柯敏是公司上下公認(rèn)的任勞任怨的五星級導(dǎo)購人員，但上個月柯敏因不堪承受不斷加重的銷售指標(biāo)，向公司提出辭職。

　　銷售任務(wù)永遠是懸在導(dǎo)購人員頭上的利劍，一不小心就會讓收入受損，從長期來看，隨著市場成熟度的提高及管理層越來越高的銷售預(yù)期，導(dǎo)購人員的銷售任務(wù)一般而言會成剛性上漲原則。在許多時候主管明知任務(wù)是不可能完成的，但為了向上級主管提交所謂的周或月的銷售計劃，仍然會將銷售任務(wù)分解到終端，更多時候他們對任務(wù)抱著試試看的心理。所以當(dāng)導(dǎo)購發(fā)現(xiàn)自己任務(wù)過重的時候，應(yīng)及時和主管進行溝通，比如“領(lǐng)導(dǎo)，我六月任務(wù)才完成18萬，七月份是行業(yè)公認(rèn)的淡季，任務(wù)加到25萬，我個人認(rèn)為太重，我和對班商量一下，本月的爭取完成15萬銷售保底任務(wù)，20萬作為努力爭取的銷售目標(biāo)，您看行嗎？”一般來說，在這種情況下，主管是會重新審視導(dǎo)購的建議，即使在銷售任務(wù)的“嚴(yán)打期”不得已要將任務(wù)強制分解下去的時候，他們也會盡力考慮到導(dǎo)購可能會出現(xiàn)的情緒，將保底任務(wù)下調(diào)，確保導(dǎo)購人員的收入權(quán)益。當(dāng)任務(wù)沒完成，因為有事先的溝通，主管在銷售例會也不會過多去責(zé)備導(dǎo)購人員。從挫折防范的角度來說，主管應(yīng)該在導(dǎo)購人員入職前就告之如何為銷售任務(wù)減壓，并明確告訴導(dǎo)購保底任務(wù)才是他最看重的，而努力爭取的目標(biāo)則是與浮動激勵有關(guān)，上下協(xié)同溝通是可以化解因任務(wù)過重而造成的情緒挫折，避免柯敏這種現(xiàn)象的出現(xiàn)。

　　情景案例二：在成交的時候，顧客王某要求導(dǎo)購?fù)踅茉?8：00之前送貨上門，如果按常規(guī)的送貨手續(xù)的話是不可能實現(xiàn)的，為此王杰親自打的到倉庫提貨并送貨上門安裝調(diào)試機器，他的行為贏得了顧客的表揚，事后王杰的打的費用是100元，按公司的財務(wù)制度是不可能給導(dǎo)購人員報銷的，如果你是主管，你會如何處理這事？

　　如果主管不給王杰報銷100元的銷售費用，在挫傷王杰積極性的同時，也會波及到其他導(dǎo)購，當(dāng)遇到類似問題時，他們更多采取的是回避策略，這對整體的銷售氛圍的營造是不利的。因此，我們建議對于銷售過程中的特例，我們應(yīng)因勢利導(dǎo)，就比如說案例二的王杰如果推介的高端機型，公司為了做出表率，可以在例會上專場表揚王杰并給予一定的獎勵，這樣直接告訴所有導(dǎo)購人員，只要能保證高端機型的順利成交，公司是會創(chuàng)造更多的條件地去支持導(dǎo)購人員的銷售工作，這對激發(fā)士氣是極有幫助的。但是如果王杰推介的是低端機型，公司則在例會的時候，對王杰的行為在給予表揚的同時，也應(yīng)指出公司受利潤的限制，很難對低端機采取特殊政策，因此告訴導(dǎo)購團隊?wèi)?yīng)盡量通過其他途徑解決。

　　上述兩個案例，僅僅是導(dǎo)購溝通管理過程中的兩個個案問題，而現(xiàn)實的溝通管理的問題卻有很多很多，那么我們怎樣和導(dǎo)購人員進行有效的內(nèi)部溝通，并借助雙線的互動溝通避免挫折情緒的產(chǎn)生呢？在實際操作過程中，我們可以把溝通看成是一個平臺創(chuàng)造和激活的問題，比如我們可以利用手機短信、Ｅ-mail、銷售例會、終端懇談會、小組討論會等形式，鼓勵導(dǎo)購人員暢所欲言，并對他們的建議及時給予反饋，這樣就可以在不斷的溝通中把控住導(dǎo)購人員情緒的波動動向，使其往有助于銷售士氣激發(fā)方向發(fā)展，及時將挫折情緒扼殺在“搖籃”里。