后分銷時代的渠道分化

　　深度分銷像春潮一樣涌動到各大家電品牌的門前，勢不可擋。中國家電渠道在經(jīng)歷了多次劇烈變革后，格力、格蘭仕、美的、威力等家電品牌，紛紛將目光聚集在渠道改革，渠道在今天提到前所未有的戰(zhàn)略高度。

　　2007年4月28日，格力集團(tuán)將向10家核心經(jīng)銷商轉(zhuǎn)讓其持有的格力電器股份中的8054.1萬股，占格力電器已發(fā)行總股份的10％。傳聞已久的格力電器引入戰(zhàn)略投資者并非傳說中的風(fēng)投資金，而是多年相濡以沫的渠道合作伙伴。

　　廠商一體化趨勢

　　不僅僅是格力，格蘭仕也在2007年的營銷年會上正式宣布建立股份銷售子公司，與核心經(jīng)銷商捆綁一起，共擔(dān)風(fēng)險。同樣，作為中國洗衣機(jī)“行業(yè)教父”的中山東菱威力電器，經(jīng)過幾年苦練內(nèi)功的蟄伏，也于2007年4月向外界推出了一個全新的營銷模式——“廠商一體化”，廠家經(jīng)營平臺前移，資源前置給渠道商，讓渠道商肩負(fù)起廠家在前臺的職能，據(jù)稱，新模式要掀起行業(yè)的“第四次渠道革命高潮”。顯然，焦點依然是行業(yè)最熱的渠道變革。

　　此刻，渠道商有點受寵若驚。為什么在一夜之間，渠道商找回了曾經(jīng)當(dāng)家作主的感覺？這種感覺是渠道商的南柯一夢還是廠家不經(jīng)意的“臨幸”？

　　從廠家主導(dǎo)到大戶制再到多層級的交易關(guān)系一路走來，市場競爭一方面推動了渠道經(jīng)銷商的分化，一些更具輻射能力、更具實力的大批發(fā)商成長起來。但另一方面，各自為戰(zhàn)的渠道代理大戶不斷追求個體利益最大化，廠商之間沖突很大。

　　直至新世紀(jì)前夜，以國美、蘇寧、永樂、大中為代表的具有巨大銷售能量的超級家電連鎖異軍突起，中國家電銷售渠道發(fā)生了“結(jié)構(gòu)性”劇變。家電傳統(tǒng)的代理、分銷渠道模式受到新興超級連鎖的強(qiáng)力挑戰(zhàn)，并引發(fā)了從原材料采購到品牌營銷、技術(shù)研發(fā)、渠道銷售等環(huán)節(jié)的整個家電產(chǎn)業(yè)鏈的劇烈振蕩。

　　同時，隨著消費需求多樣化和買方市場的到來，消費者在渠道環(huán)境中的地位發(fā)生了很大變化，渠道權(quán)力急速向最接近消費者的零售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移，“終端時代”已經(jīng)不可避免地來臨。顯然，這些傳統(tǒng)渠道商需要在權(quán)力失衡中尋找新的權(quán)丈。

　　另一方面，經(jīng)過20多年的發(fā)展，家電業(yè)陷入技術(shù)、市場策略、人才等方面困惑中，模式固定，量的變化多于質(zhì)的變化，企業(yè)心態(tài)浮躁，不能專業(yè)、專心地研究一些問題，找不到新的突破口。而商業(yè)資本的崛起，這些新興家電渠道巨頭對家電業(yè)帶來的卻是很大的傷害，進(jìn)場費、專柜費、店慶費等繁多的收費項目，使得早已進(jìn)入微利時代的家電業(yè)更加“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”。

　　特別是超級家電連鎖不斷加大兼并力度，國美收購永樂，百思買兼并五星，從而使得這些強(qiáng)勢終端對上游議價能力不斷增大。而超大型連鎖的出現(xiàn)，進(jìn)一步加強(qiáng)了家電連鎖終端賣場的品牌效應(yīng)，通過掌握用戶資源反過來進(jìn)一步掌控廠商，甚至加大廠商建渠道的難度。但強(qiáng)勢終端的崛起并沒有起到很好的導(dǎo)向作用，沒有規(guī)范家電業(yè)發(fā)展，霸權(quán)主義下的游戲規(guī)則四不像，反而打亂了家電業(yè)發(fā)展秩序。所以，家電業(yè)要進(jìn)行渠道變革，以抵抗強(qiáng)勢終端的霸權(quán)。格力、美的、TCL等自建終端的迅速拓展就是在挑戰(zhàn)性地嘗試。

　　無可否認(rèn)，霸權(quán)終端的強(qiáng)勢出現(xiàn)使得廠家和傳統(tǒng)渠道商之間暫時忘卻相互間的恩怨情仇，在一種“刺猬取暖”式的規(guī)則下小心翼翼地尋找平衡。在這種趨勢下，與霸權(quán)終端爭奪用戶資源的掌握權(quán)力，對消費者的關(guān)注將進(jìn)一步加強(qiáng)，對于很多產(chǎn)品來說，渠道的競爭將不再像以往一樣成為決定性的差異化因素，品牌的作用將變得更加重要。因為，消費已趨于理性，消費者的品牌意識在20多年的行業(yè)發(fā)展中不斷被教育，近兩年來，二三線品牌不斷減少，格力、美的、海爾等主流家電品牌的市場占有率逐漸提高便是明證。

　　于是，為了占據(jù)更為有利的市場地位、設(shè)置更高的渠道進(jìn)入壁壘，廠家將會和傳統(tǒng)的渠道商家結(jié)成穩(wěn)固的營銷聯(lián)盟，甚至出現(xiàn)廠商一體化趨勢，大量的營銷資源將會被用于廣告，促銷，公關(guān)，調(diào)研和產(chǎn)品研發(fā)等其它營銷職能，分銷一旦完成就會保持相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定狀況，不再是廠家工作的重中之中了。這種廠商一體化趨勢的出現(xiàn)，被業(yè)界稱之為“后分銷時代”。

　　三大陣營的分化

　　經(jīng)過近一年來的沉浮，在繁雜的廠商一體化渠道變革之中，逐漸分化出三大陣營：一是“同心圓”模式，以格力電器為代表，通過讓出公司的部分股權(quán)，使核心經(jīng)銷商成為公司的“主人”，達(dá)到戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在這種模式中，廠家和渠道兩個不同利益關(guān)系的實體在風(fēng)險共擔(dān)和利益共享方面基本上重疊在一起，理念和向心力聚集在一起，真正體現(xiàn)出廠商高度一體化。

　　二是“交叉圓”模式，以格蘭仕代表，在各地成立銷售分公司，引入核心經(jīng)銷商參股。這種模式是前格力模式，即是目前格力模式升級前所采用的方式。另外，美的、志高、創(chuàng)維等眾多家電企業(yè)均采用這種渠道變革模式。如美的空調(diào)去年與經(jīng)銷商合資成立了8家銷售公司，首批在北京、上海、杭州、重慶、長沙、蕪湖等地試點。志高則在浙江、江蘇、湖南成立了3家合資銷售公司。在這種模式中，廠家和渠道各自保留了自己的相對獨立性，但在某些風(fēng)險共擔(dān)和利益共享方面又存在著相互融合、相互重疊的關(guān)系。在局部范圍內(nèi)，廠家和渠道都保留著自主性的操作空間。

　　威力模式的出現(xiàn)則提供了第三種解決方案——“連體圓”模式：強(qiáng)化社會分工把公司的經(jīng)營平臺前移，將所有諸如推廣、促銷、售前、售后等市場資源前置給中間的代理商，建立起快速反應(yīng)、迅速決策的市場機(jī)制。東菱威力作為品牌供應(yīng)商只需做好兩件最核心的工作：產(chǎn)品研發(fā)與制造及品牌推廣；而代理商則有效肩負(fù)起東菱威力在前臺的各項市場開拓、網(wǎng)點管理、市場維護(hù)等職能。從而更好地發(fā)揮了總部、地方兩級的積極性，讓產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個營銷環(huán)節(jié)都成為帶動企業(yè)前進(jìn)的“動力源”。在這種模式中，廠家和渠道都保留了自己的獨立性，在品牌和產(chǎn)品的紐帶下，依靠社會分工的不同，各自擁有較為全面的自主性和操作空間。

　　與前兩種模式相比，“連體圓”模式改變了傳統(tǒng)的以廠家為營銷主導(dǎo)的操作習(xí)慣，使身處營銷一線的渠道代理商成為渠道深化的有效支持和服務(wù)平臺。代理商能夠因地制宜，有效合理的使用資源，并形成市場動態(tài)快速反應(yīng)的有效保障。而總部操作職能則逐漸弱化，轉(zhuǎn)為指引、管理、監(jiān)控、檢查等功能。

　　但無論是“同心圓”模式，還是“交叉圓”模式或者是“連體圓”模式，都是為適應(yīng)深度分銷的趨勢而進(jìn)行的必然改革。從企業(yè)內(nèi)部運作來看，過去，各個廠家在市場奉行的是自上而下的“推進(jìn)式營銷”方式，只有總部一個“火車頭”，各地分公司都要向總部打報告、等政策、要資源，這種“火車頭式”的管理模式，權(quán)力、壓力和動力都集中在“車頭”。但是，隨著競爭的加劇，企業(yè)銷售規(guī)模的擴(kuò)大，管理的半徑也越來越長，“火車頭”的動力系統(tǒng)在推進(jìn)過程中承受的壓力、遇到的阻力越來越大，要保持企業(yè)與市場的持續(xù)快速發(fā)展，就必須開掘新的動力源，改變以往“中央集權(quán)”的保姆式管理模式。

　　顧問隊伍是核心

　　專家指出，中國本土家電企業(yè)新一輪渠道變革，主要呈現(xiàn)幾個特點：一是細(xì)分銷售經(jīng)營單元，營銷重心下移；二是引入社會資本，整合社會資源；三是發(fā)展專賣店體系。

　　事實上，無論采取哪種營銷模式，都離不開一點：借助經(jīng)銷商資源，將經(jīng)營平臺前移，實現(xiàn)廠商一體化。于是，渠道成員職能在轉(zhuǎn)變，一方面，渠道結(jié)構(gòu)實現(xiàn)最大程度的扁平化。逐漸取消掉中間批發(fā)環(huán)節(jié)，流通渠道成為企業(yè)——經(jīng)銷商——終端。每個分銷商將被劃定一個享有獨立經(jīng)銷權(quán)的保護(hù)區(qū)域，實行“區(qū)域獨家代理制”，保證渠道利潤空間。另一方面，企業(yè)通過變革使掌控的渠道深達(dá)終端，全面掌控營銷價值鏈的各個環(huán)節(jié)，并且把自己的影響滲透至零售網(wǎng)絡(luò)，形成通路成本最小，效率最高的分銷通路模式，使其市場競爭力得到提高。

　　對于企業(yè)來說，為了使渠道商能夠跟上企業(yè)的發(fā)展步伐，企業(yè)需要不斷通過提供培訓(xùn)、技術(shù)支持、一定的財務(wù)支持和有效的信息管理，以進(jìn)一步提升各級渠道商的業(yè)務(wù)能力和服務(wù)能力。特別是在理念和向心力方面，企業(yè)要不斷對他們進(jìn)行“管理輸出”，進(jìn)行“洗腦”，把它們變成企業(yè)的重要組成部分，把渠道商提到戰(zhàn)略的高度，才能保證渠道的忠誠和活力，建立起全面的渠道服務(wù)體系，實現(xiàn)渠道軟性力量的增強(qiáng)。

　　有觀點認(rèn)為，提高經(jīng)銷商的管理能力，也就提高了渠道的質(zhì)量，這比多給經(jīng)銷商1個點的返利更有建設(shè)意義。斯言甚是。廠家要為渠道成員提供較多的培訓(xùn)和服務(wù)，再通過渠道成員向客戶傳遞培訓(xùn)和服務(wù)，傳遞的數(shù)量越多、質(zhì)量越高，這個渠道的功能就越強(qiáng)，渠道質(zhì)量就越高，深度分銷就做得越好。

　　在跨國公司中，寶潔公司也是“管理輸出”的成功典型。寶潔公司積極與各省市大的銷售商合作，通過不定期培訓(xùn)來使經(jīng)銷商“寶潔化”，而且，寶潔甚至還派出專門的銷售人員，常駐經(jīng)銷商辦公室，不僅保持了與經(jīng)銷商的密切溝通，還在日常工作中幫助經(jīng)銷商正確操作。所以，寶潔的經(jīng)銷商非常了解寶潔公司的發(fā)展方向及發(fā)展策略，并將其營銷策略和營銷方式落實好。

　　寶潔的銷售人員還幫助銷售商一起進(jìn)行渠道建設(shè)和完善，并對經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員及促銷人員進(jìn)行定期的培訓(xùn)，以提高他們的操作能力。通過與經(jīng)銷商的密切合作，寶潔公司有能力將渠道末梢一直延伸到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的商店，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場建設(shè)“寶潔公司專營店”，專營店隸屬當(dāng)?shù)劁N售商的分銷渠道。很多時候，寶潔直接派人幫助經(jīng)銷商把這些“末梢”上的小商店發(fā)展到經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)中來，改善了經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)。

　　當(dāng)然，實現(xiàn)“管理輸出”的關(guān)鍵還在于，企業(yè)有一批能夠為客戶提供增值服務(wù)和有效溝通的客戶顧問隊伍。企業(yè)只有通過對業(yè)務(wù)人員的選拔、培養(yǎng)和激勵，促進(jìn)營銷隊伍完成從機(jī)會型的“獵手”轉(zhuǎn)化為精耕細(xì)作的“農(nóng)夫”的職業(yè)化，沒有這樣的顧問隊伍，渠道變革后的深度分銷也就失去了核心動力。

　?。ㄘ?zé)編 朱禹韜）