渠道變革做好風險控制

　　控制風險是渠道變革中有機的組成部分。任由渠道老化卻不加變革的風險最大，而渠道變革的風險是可以控制的。那么有哪些渠道風險，又應該如何控制呢?

　　第一，渠道變革要結(jié)合本企業(yè)的特征

　　渠道變革，在本質(zhì)上是一種內(nèi)生的、自為的變化，而不是剛性的按圖索驥。渠道變革必須與本企業(yè)的特征、本企業(yè)組織和渠道的歷史形態(tài)相協(xié)調(diào)，這樣的渠道變革成功的可能性才會大。

　　即使在同一行業(yè)內(nèi)的同等規(guī)模的企業(yè)，其渠道特點往往也有很大區(qū)別，而這些渠道在運作中都有其成功之處，例如家電行業(yè)的海爾、格力、春蘭，海爾是自建渠道和連鎖賣場，春蘭是代理制，格力則是與骨干經(jīng)銷商組成區(qū)域性的股份制銷售公司。

　　變革是對現(xiàn)有流通體系潛力的深度挖掘，企業(yè)的渠道變革如果能夠與渠道生成的歷史特征結(jié)合得好，就能最大限度繼承原有渠道中的優(yōu)點，降低渠道變革中的風險。

　　第二，渠道變革要做好外部準備

　　渠道變革意味著重新調(diào)整渠道各成員的利益，所以渠道變革之前必須做好準備。

　　第一，要獲得渠道主要成員的理解。廠家變革渠道要獲得經(jīng)銷商的理解，經(jīng)銷商要變革渠道也要爭取廠家的支持。樂華彩電在沒有得到經(jīng)銷商響應的情況下就推出“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的銷售政策，結(jié)果乏人提貨，導致銷量巨減，哪個公司能夠忍受銷量大幅下降的渠道變革呢，無論這種變革聽上去多么合理。

　　其次，如果要對渠道結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，一定要首先掌握住變革之后的主要渠道成員。例如要進行渠道扁平化，必須首先切實掌握區(qū)域經(jīng)銷商和多數(shù)二級經(jīng)銷商，否則，一旦原來的一級大經(jīng)銷商消極抵制，渠道就會陷于癱瘓。

　　企業(yè)如果能夠巧妙借用經(jīng)銷商的力量而進行變革，就會事倍功半。格力電器通過和部分區(qū)域經(jīng)銷商合資成立銷售公司，以極快的速度拓展了全國市場，在短短5年內(nèi)成長為中國空調(diào)行業(yè)的一流品牌。

　　第三，渠道變革要做好內(nèi)部準備

　　渠道變革不僅僅是一個專業(yè)問題，還是一個操作問題，離不開內(nèi)部各類相關(guān)人士的支持。雖然不一定要得到全面支持，至少要得到關(guān)鍵人物的支持，對于具體執(zhí)行渠道變革的人來說，這一點非常重要，上級要業(yè)績，不會允許由于渠道變革而使業(yè)績長期下滑或短期大幅下滑。

　　改革不要在一開始就大量損害下級利益，沒有他們的配合，變革也是進行不下去的。只有得到內(nèi)部多數(shù)人的支持，變革才能在一段時期內(nèi)穩(wěn)定地進行，只有見到成效改革才能進行下去，否則就會半途而廢。越是劇烈的渠道變革，就越要首先在內(nèi)部達成更多的共識。

　　渠道變革應該抓住變革的切入點，在增量上多做文章，不要輕易否定固有渠道的價值，不要畫出一個過于宏偉的藍圖，然后企圖在短時間內(nèi)就全部完成。

　　有很多失敗的渠道變革值得我們深思。屈云波在科龍的渠道改革，從一開始就損害了大量地區(qū)經(jīng)理的切身利益，改革無法推進;上海輪胎改代理制為專賣店制，改革從內(nèi)部幾乎一致的反對聲中開始，公司另起爐灶，拋開老業(yè)務(wù)人員，重新選拔一批非常年輕的人，經(jīng)過短期培訓之后就承擔起專賣店銷售體系的建設(shè)工作，結(jié)果一頭撞在南墻上，企業(yè)很快逆轉(zhuǎn)而陷入巨額虧損。

　　樂華彩電2002年5月開始進行“渠道變革”——砍掉30多家分公司及辦事處，將彩電銷售業(yè)務(wù)全面交給大型家電連鎖企業(yè)代理。但是到了當年9月，樂華電子總部當月的回款額僅10萬元，2003年6月，長城數(shù)碼廣播有限公司開始清盤。樂華的敗北，絕對不是因為渠道策略選擇錯誤。從客觀來看樂華的選擇是正確的，錯誤在于樂華在內(nèi)部管理、營銷策略等方面陷入混亂，內(nèi)部準備沒有做好。

　　第四，選擇恰當?shù)那雷兏飼r機

　　改革總是要或多或少付出一些代價，選擇恰當?shù)母母飼r機能夠控制改革的風險，在很大程度上能夠決定改革的成敗。時機要從兩個方面看，一個是本行業(yè)的時機，一個是本企業(yè)的時機。

　　在行業(yè)處于生命周期的不同發(fā)展階段，對渠道的要求不一樣，企業(yè)的渠道建設(shè)要符合行業(yè)發(fā)展對渠道的要求，例如，在快速成長期，應該盡量擴大渠道覆蓋區(qū)域，深入到分銷末梢，一旦進入成熟期，就能收獲巨大利益，聯(lián)想和長虹在90年代中期的渠道建設(shè)就為他們的崛起奠定了堅實的基礎(chǔ)。在這個時期，渠道成本即使高一些也不要緊，因為可以從急劇擴大的銷量中獲得補償，而錯失市場機會的損失會更大。 在行業(yè)成熟期的改革應該在保持和擴大渠道網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，依靠渠道深耕來實現(xiàn)最大規(guī)模銷售，并同時降低渠道成本，為行業(yè)平均利潤降低和行業(yè)衰退期的來臨做好準備。

　　對于一個企業(yè)來說，還需要選擇最適合自己的改革時機。一般來說，最好能在業(yè)務(wù)上升期或穩(wěn)定期進行改革，在這個階段，企業(yè)心態(tài)相對平和，承受改革陣痛的能力強，有助于改革的推進。

　　對于產(chǎn)品有明顯銷售周期的企業(yè)來說，通常應該選擇銷售淡季進行渠道變革，爭取在旺季開始之前基本完成渠道調(diào)整。

　　總之，渠道變革的風險，就其特點而言分為多種，第一，渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理導致經(jīng)營風險過大;第二，渠道變革脫離企業(yè)實際情況;第三，在內(nèi)外部利益重新分配中，沒有做好溝通，沒有掌握好平衡，同時損害了過多人的利益;第四，渠道變革時機沒有選好;第五，渠道變革時沒有得到其他營銷策略和措施的配合。