供應(yīng)商對(duì)連鎖合約有哪些建議？

　　1.合同條款要細(xì)致明確，增強(qiáng)執(zhí)行的力度，避免合同外另生費(fèi)用。

　　合約文本通常是大連鎖起草的，但合同外的費(fèi)用仍然存在，為防止費(fèi)用的產(chǎn)生，這位分公司市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人的建議：大連鎖總部與總公司簽定合同時(shí)，雙方要將條款細(xì)化，特別是費(fèi)用細(xì)節(jié)。讓雙方分公司的人特別是執(zhí)行者能夠有章可依，嚴(yán)格按著合同約定來(lái)執(zhí)行。增強(qiáng)合同執(zhí)行的嚴(yán)肅性。特別是連鎖零售一方，更要約束好自己的各地機(jī)構(gòu)，增強(qiáng)對(duì)合同執(zhí)行嚴(yán)肅性的認(rèn)識(shí)。合同不細(xì)會(huì)在執(zhí)行時(shí)產(chǎn)生好多糾紛。受訪者表示：他們將給大連鎖灌輸這樣一種思想，即“沒(méi)有分公司確認(rèn)的費(fèi)用一律不予兌現(xiàn)”。

　　供應(yīng)商的這些看法應(yīng)該是可以理解的。因?yàn)樗麄兡壳暗牧魍ㄙM(fèi)用確實(shí)很高。在北京這樣的大城市，廠家付出的流通費(fèi)用有多大呢？某品牌彩電北京分公司市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人與記者交流時(shí)，提供了他們?cè)谌珖?guó)性連鎖家電企業(yè)的營(yíng)銷費(fèi)用情況。2007年給大連鎖的月返、選位費(fèi)、促銷費(fèi)、物流費(fèi)、樣機(jī)、售中機(jī)等費(fèi)用就為22%，如果加上分公司的平臺(tái)運(yùn)作費(fèi)用和總公司的增收，則他們分公司運(yùn)作大連鎖的整體運(yùn)營(yíng)成本達(dá)31%。也就是說(shuō)，分公司要保證在大連鎖系統(tǒng)有31%的毛利，才勉強(qiáng)維持在大連鎖中的運(yùn)作。

　　合同的嚴(yán)肅性應(yīng)該得到保證。盡管在簽訂合同之前雙方由于地位資源的不同，協(xié)議未必真正能夠體現(xiàn)絕對(duì)的平等。但是只要簽了合同，就要嚴(yán)肅執(zhí)行合同。在采訪過(guò)程中，供應(yīng)商對(duì)合同之外的收費(fèi)看法是非常反感的，他們都希望能在2008年中有所改觀，能夠嚴(yán)格遵守合同的約定。

　　2.廠家簽大盤合同要考慮各個(gè)區(qū)域的特點(diǎn)，區(qū)別對(duì)待，連鎖也要依自己的區(qū)域地位確定不同的區(qū)域指標(biāo)。

　　成都煙灶某品牌分公司經(jīng)理與記者交流中首先介紹了成都目前的渠道特點(diǎn)。成都是一個(gè)多渠道并存的市場(chǎng)，家電連鎖、建材連鎖、建材市場(chǎng)、櫥柜市場(chǎng)、專賣店都有很好的表現(xiàn)。其實(shí)早在2006年本刊在做各城市煙灶市場(chǎng)調(diào)查就發(fā)現(xiàn)，全國(guó)性連鎖在相當(dāng)一部分城市市場(chǎng)份額并沒(méi)有做得那么高，許多市場(chǎng)還敵不過(guò)當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域連鎖或當(dāng)?shù)匕儇?。在這種情況下，如果廠家部分地區(qū)一味強(qiáng)調(diào)與家電連鎖的合作，而忽視與其它渠道的合作，可能會(huì)陷入將所有雞蛋放在一個(gè)籃子的境地?？偛颗c家電連鎖的合作是基于布局全國(guó)的戰(zhàn)略考慮。家電連鎖從全國(guó)范圍看是強(qiáng)勢(shì)的，但在各個(gè)區(qū)域未必是最強(qiáng)勢(shì)的，成都就是這樣一個(gè)市場(chǎng)。成都永樂(lè)被國(guó)美并購(gòu)后，單店效益并沒(méi)有改觀?？墒强偛吭诤炗喆蟊P合同時(shí)，卻沒(méi)有考慮這點(diǎn)，或者說(shuō)連鎖沒(méi)想讓廠家考慮到這點(diǎn)，仍然要求各地按著大盤合同規(guī)定的任務(wù)額完成。結(jié)果在2007年，這個(gè)分公司在成都完成了公司的總體任務(wù)，但卻沒(méi)有完成某家大連鎖的國(guó)美的任務(wù)而買了單。所以供應(yīng)商希望如果全國(guó)性家電連鎖能本著客觀求實(shí)的態(tài)度，在合同中體現(xiàn)因地制宜，而不是一刀切的方式會(huì)讓合作更加通暢，會(huì)讓銷售業(yè)績(jī)更能得到提高。

　　3.連鎖對(duì)成熟品牌和成長(zhǎng)性品牌要區(qū)別對(duì)待，增長(zhǎng)指標(biāo)的確認(rèn)不能一刀切。

　　2007年部分合約采用了新的模式：將費(fèi)用點(diǎn)拆分為固定扣點(diǎn)和變動(dòng)扣點(diǎn)。具體來(lái)說(shuō)，就是商家根據(jù)目標(biāo)銷售額，給廠家確定合同銷售額任務(wù)，并把原來(lái)的總扣點(diǎn)分成了兩部分：一部分是固定的扣點(diǎn)，即10%，按照合同簽訂的任務(wù)數(shù)額進(jìn)行核算；另一部分為變動(dòng)的扣點(diǎn)，一般在11%~20%左右，按照實(shí)際的銷售額進(jìn)行核算。

　　但這種模式對(duì)于成熟品牌、成長(zhǎng)性品牌的執(zhí)行效果會(huì)有所不同。某熱水器品牌銷售總監(jiān)向記者坦言，2007年與國(guó)美合同總體情況是好的，業(yè)績(jī)有所上升，這種收費(fèi)方式對(duì)于想要向全國(guó)市場(chǎng)拓展的品牌來(lái)說(shuō)，由于我們上升的空間很大，所以銷售的越多，他們的成本會(huì)越低。而原來(lái)按實(shí)際銷售額來(lái)算，不管多少都要給連鎖相應(yīng)比例的扣點(diǎn)，使他們拓展受阻。而對(duì)于那些在全國(guó)終端布局已經(jīng)結(jié)束成熟品牌來(lái)講，銷量已接近飽和，增長(zhǎng)幅度有限，沒(méi)有那么大的拓展空間，還用這種方式來(lái)收取費(fèi)用，那這樣的企業(yè)壓力會(huì)大一些，任務(wù)反倒完成難一些。然而這類品牌對(duì)商家的規(guī)模貢獻(xiàn)率卻是很大的。

　　如果連鎖能在確定合同總額這塊兒考慮到廠家品牌的規(guī)模不同、成熟度不同，在戰(zhàn)略規(guī)劃上，站在雙贏的角度去確定這個(gè)數(shù)額，制定一個(gè)與實(shí)際業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)相符合的指標(biāo)，將是個(gè)雙贏的結(jié)果。