用積極心態(tài)與大賣(mài)場(chǎng)合作

　　從筆者多年的經(jīng)驗(yàn)看，賣(mài)場(chǎng)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)絕不僅僅是單方面可以提升的。銷(xiāo)售合同額是雙方談判的結(jié)果，實(shí)際銷(xiāo)售業(yè)績(jī)是雙方努力的結(jié)果。而從賣(mài)場(chǎng)的角度看，既然想與供應(yīng)商合作，我們就要抱著積極的態(tài)度，客觀地制訂合同額指標(biāo)，并引導(dǎo)和扶持供應(yīng)商，共同完成銷(xiāo)售任務(wù)。

　　賣(mài)場(chǎng)主導(dǎo)銷(xiāo)售指標(biāo)是合乎情理的

　　賣(mài)場(chǎng)首先要制訂的是年度銷(xiāo)售計(jì)劃。賣(mài)場(chǎng)采購(gòu)在制訂銷(xiāo)售計(jì)劃的時(shí)候，依據(jù)的條件有三個(gè)：一是上年的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，這是一個(gè)客觀存在的數(shù)據(jù)，也是雙方都掌握的真實(shí)依據(jù)。二是公司下達(dá)給本部門(mén)來(lái)年的增長(zhǎng)比例，這個(gè)增長(zhǎng)的比例是公司通過(guò)科學(xué)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)做出來(lái)的。而作為一個(gè)家電全線產(chǎn)品的采購(gòu)人員，要把這個(gè)綜合的平均指標(biāo)分配給各個(gè)不同的品類(lèi)。例如，新引進(jìn)品類(lèi)和新引進(jìn)品牌的增長(zhǎng)幅度就要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出平均指標(biāo)，或者是翻倍，甚至是幾十倍；而市場(chǎng)需求平穩(wěn)的產(chǎn)品，在市場(chǎng)中增長(zhǎng)的空間已經(jīng)不大，一般這個(gè)品類(lèi)增長(zhǎng)的幅度就要與平均的指標(biāo)接近，甚至可能稍稍低于平均的增長(zhǎng)指標(biāo)。三是補(bǔ)足上年度經(jīng)營(yíng)不足后可以增長(zhǎng)的部分。

　　如果供應(yīng)商對(duì)賣(mài)場(chǎng)制訂的銷(xiāo)售目標(biāo)不認(rèn)可，那么我們會(huì)將市場(chǎng)中整體的增長(zhǎng)和他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)告訴他，并讓供應(yīng)商認(rèn)識(shí)到，零售市場(chǎng)整體發(fā)展的欣欣向榮和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是非常現(xiàn)實(shí)的，每個(gè)品牌都要與賣(mài)場(chǎng)的整體增長(zhǎng)保持一致。如果原地踏步，就意味著后退。除非是夕陽(yáng)類(lèi)產(chǎn)品，而家電類(lèi)產(chǎn)品基本不存在這類(lèi)產(chǎn)品。

　　在雙方談判的時(shí)候，如果我們給某個(gè)供應(yīng)商設(shè)定的最低增長(zhǎng)底線是10%，那么我們就要拿出20%的額度來(lái)談判，雙方經(jīng)過(guò)多次談判和妥協(xié)之后，最終達(dá)成的數(shù)額可能是15%，仍然高于我們的底線。談判時(shí)，如果對(duì)方的實(shí)力較小，談判的主動(dòng)權(quán)基本就掌握在賣(mài)場(chǎng)的采購(gòu)手里，指標(biāo)也很容易確定；如果對(duì)方的實(shí)力較大，相關(guān)人員的談判能力強(qiáng)，我們就會(huì)多準(zhǔn)備一些資料，例如將對(duì)方連續(xù)幾年的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)整理出來(lái)，讓供應(yīng)商自己體會(huì)到，我們制訂的目標(biāo)是符合市場(chǎng)規(guī)律的，不是不能完成的。另外，由于我們每年都有新店的開(kāi)店計(jì)劃，增長(zhǎng)的指標(biāo)也會(huì)將新店開(kāi)業(yè)之后即將產(chǎn)生的銷(xiāo)售額規(guī)劃進(jìn)去。而這些信息供應(yīng)商是不知道的，所以我們的指標(biāo)高于供應(yīng)商自己的指標(biāo)也是合乎情理的。

　　談判需要堅(jiān)持原則

　　很多供應(yīng)商認(rèn)為賣(mài)場(chǎng)的采購(gòu)是有心理和實(shí)際的雙重優(yōu)勢(shì)，就一味地遷就。這種做法是不客觀的。我們認(rèn)為，無(wú)論誰(shuí)強(qiáng)誰(shuí)弱都不重要，重要的是在談判的時(shí)候要堅(jiān)持自己的原則，即使再大的品牌也不能違反這個(gè)原則。例如，我們?cè)谂c國(guó)內(nèi)某知名品牌談判的時(shí)候，矛盾就集中在了打款的問(wèn)題上。他們堅(jiān)持讓我們先打款，事實(shí)上，其他賣(mài)場(chǎng)與他們合作都是這么做的；我們的原則是每個(gè)供應(yīng)商都要按照帳期結(jié)算。結(jié)果雙方在這個(gè)問(wèn)題上都沒(méi)有妥協(xié)的余地，那么合作談判就不能進(jìn)行了。顯然我們雙方都是有損失的：賣(mài)場(chǎng)失去了一個(gè)名牌產(chǎn)品的經(jīng)銷(xiāo)權(quán)，廠家失去了一個(gè)好的銷(xiāo)售平臺(tái)。但是既然各自有自己的合作原則底線，雙方又都不是不可或缺的，不會(huì)為此而違背自己的基本原則，都要堅(jiān)持下去。商業(yè)合作無(wú)所謂對(duì)與錯(cuò)，利益是第一的。因此，我認(rèn)為供應(yīng)商和賣(mài)場(chǎng)都要有自己的原則，不要為了一點(diǎn)利益而一味地遷就對(duì)方，進(jìn)而失去未來(lái)更大的市場(chǎng)利益和話語(yǔ)權(quán)。

　　賣(mài)場(chǎng)喜歡和執(zhí)行階段細(xì)節(jié)工作做得好的供應(yīng)商打交道

　　通過(guò)多年與供應(yīng)商打交道，我認(rèn)為供應(yīng)商在合作中的價(jià)值主要體現(xiàn)在執(zhí)行能力上。多年的經(jīng)驗(yàn)告訴我，很多的供應(yīng)商談判的能力很強(qiáng)，因此他們可以拿到很好的政策；手里經(jīng)營(yíng)的品牌也是知名品牌，不用發(fā)愁銷(xiāo)售量；市場(chǎng)的規(guī)劃也很好，可以與賣(mài)場(chǎng)的節(jié)奏保持一致。但是具體到合同每個(gè)條款和規(guī)劃的執(zhí)行上就會(huì)出現(xiàn)很多的問(wèn)題。因此，使得合同的落實(shí)大打折扣，也為日后雙方的合作埋下陰影。尤其是北方區(qū)域的供應(yīng)商，前期說(shuō)教的東西比較多，但整體執(zhí)行的環(huán)節(jié)關(guān)注少，尤其表現(xiàn)在對(duì)于門(mén)店細(xì)節(jié)問(wèn)題的跟蹤能力不足；南方人做生意看似斤斤計(jì)較，他們?cè)谂c賣(mài)場(chǎng)談判的時(shí)候會(huì)將所有的條款落實(shí)到合同中，一點(diǎn)一滴都很在意，但后期他們對(duì)細(xì)節(jié)的執(zhí)行是賣(mài)場(chǎng)非常認(rèn)可的，也是合作順利所必須的。執(zhí)行力問(wèn)題，表面看是南北方人各自的性格決定的，其內(nèi)在的實(shí)質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部的管理能力和管理水平。因此，作為供應(yīng)商，就要在內(nèi)部管理上精益求精，全方位提高自己的執(zhí)行力。也希望北方區(qū)域的供應(yīng)商多多學(xué)習(xí)南方供應(yīng)商。