供零雙方消除誤解 共同滿足消費者需求

　　對于連鎖企業(yè)來講，真正盈利的核心是依靠賣場銷售規(guī)模的不斷擴大，經(jīng)營質量的不斷提高，而實現(xiàn)這些都需要與核心廠家共同努力才可以把市場的份額做大。我國的家電連鎖企業(yè)都在不斷提升自身的管理水平。例如采用先進的信息化管理系統(tǒng)，強化各分部的執(zhí)行力度，包括嚴格限制向供應商收取合同以外費用等。從這些方面都可以看出，連鎖企業(yè)是在努力改進發(fā)展中出現(xiàn)的一些不和諧問題，而從廠商合作的動態(tài)情況來看也一直向好的方向發(fā)展。但是，問題的改善不僅僅需要零售商的努力，也需要供應商的理解與支持，共同來推進供零合作的良性發(fā)展。

　　其實任何一個賣場都是希望把好的資源提供給供應商，但現(xiàn)實中資源是有限的，供應商又都希望可以得到最好的資源，自然會參與到對賣場內資源的爭奪上。有的供應商為了自身品牌的發(fā)展是可以的，但也有一些廠家則為了自己的面子，這樣就毫無意義了。

　　另外零售商經(jīng)常會組織一些促銷活動，也是希望整合各家供應商的優(yōu)勢資源，共同來面向消費者，把市場做大。這其中可能就會觸動一些廠家或代理商的利益。在這個過程中，供應商的心態(tài)是不一樣的。有些就積極配合愿意參加，而有些就單純從自己的利潤來考慮，認為你這個賣場賣多賣少與我沒關系，只要我能保證自己賺錢就可以了，因此對于賣場組織的促銷活動就不愿意參加或者參加了也不積極。基于此類的問題，使得供零雙方在合作過程中也會產(chǎn)生一些分歧。這些都需要供零雙方共同努力，加強溝通，加以解決。

　　另外之所以一些供應商與零售賣場之間不能夠形成很好的合作，主要原因就是供零雙方各有各的利益，沒有形成共同的目標。無論是零售商還是供應商，合作都是希望彼此能夠很好地配合，能夠共同去開拓市場，共同推進產(chǎn)品銷量的提升以及彼此品牌的發(fā)展，一旦雙方達成共識，合作的過程是會非常順暢的。

　　例如，2007年國美針對海爾在內部成立了海爾事業(yè)部，而海爾針對國美則在內部成立一個國美事業(yè)部，這種無縫對接的運作模式建立后，雙方間的合作爭議也是越來越少，與往年相比合作更加順暢。這種廠商間的無縫對接，要靠品牌的運作，靠對市場規(guī)模擴大的追求，僅僅單從盈利的角度來看是不可能達到的。然而，很多廠家目前還做不到這一點。而面對那些銷量做不起來、對連鎖品牌的推進方面又沒有促進作用的企業(yè)來講，與連鎖合作的價值到底在哪里呢? 如果價值不大，還想要好的位置，賣場就只能通過費用門檻來軟約束你。因此連鎖收取各種各樣的費用就是在這種背景下產(chǎn)生的。

　　供零產(chǎn)生矛盾的另一個原因就是對待消費者需求的理解有偏差。無論是廠家還是商家，最終都是要通過提供良好的產(chǎn)品和服務而獲得消費者的認可。對于一個賣場而言，消費者為什么會到你這里來消費呢？是因為你提供了他所需要的產(chǎn)品和服務。作為一個生產(chǎn)廠家和零售商，就有責任給消費者提供有質量保障的產(chǎn)品和良好的服務。

　　2007年9月國美推出“誠久保障服務”，消費者在國美店購買產(chǎn)品可以享受9日“滿意退貨”、19日“價格保障”、39日“退貨保障”、99日“換貨保障”等服務措施，就是這種責任的具體體現(xiàn)。

　　其實國美推行這種服務的成本很大。而此項服務的推出就要求供應商要向消費者提供滿意的、質量可靠的、技術領先的、價格合理的產(chǎn)品，這本來也是制造商應該做的事情。但很多供應商單純從自己盈利的角度考慮，對此不理解，認為不應該給顧客退貨，不應該給顧客補差價等。

　　可以說，賣場這樣做，不僅是對自身服務的升級，而是在用更高的標準推動家電產(chǎn)品整體質量的升級。對供應商和零售商都是一個很好的促進。零售商要把好產(chǎn)品的進場關，而供應商就需要認真研究市場，研究消費者，避免浪費資源盲目開發(fā)一些不能滿足消費的產(chǎn)品，上一些新的生產(chǎn)線。很多廠家認為自己開發(fā)出來的產(chǎn)品一定會有市場，所以大批生產(chǎn)，其實并不一定是消費者所需求的。等到產(chǎn)品上市以后才發(fā)現(xiàn)并不好賣，于是又開始大幅度降價。這樣做的結果，就是廠家損失很大，商家也很累，消費者不滿意。不如在消費者退貨時就有警覺，不滿意時就有改善。

　　因此，在供零雙方的合作中，廠家和商家都要以消費者為導向，專心開發(fā)產(chǎn)品，滿足市場需求，自然供零雙方之間出現(xiàn)的矛盾也會迎刃而解。

　　（責編 連小衛(wèi)）