深圳維興實業(yè)劉偉白 挫折是對代理商毅力和思考的訓練

　　1992年22歲的劉偉白從中國科技大學計算機專業(yè)畢業(yè)，被分配到位于南京的機電部四十二所，一家大型的國有企業(yè)。當時剛分配去的大學生都要先到四十二所位于江寧縣的下屬企業(yè)去煅煉，要下車間工作。每個人都曾有過沖動，而沖動有時候并不一定就是缺點，剛從象塔中走出步入社會時，需要沖動，那是一種少年的意氣風發(fā)和滿懷激情。劉偉白就是因為正值年輕氣盛，到縣城一看工廠的環(huán)境，當時就決定不接受學校的分配，他決定只身到深圳闖一把。

　　當時，深圳是改革開放的口岸，在很多人眼中，那里到處都是賺錢的天堂。但劉偉白剛到深圳時，只是想到去找份工作，并沒有想著自己當老板。一個際遇往往能使一個人完全改變后來的生活。1993年底在深圳他遇到了現(xiàn)在公司的另一個股東——一個剛從深圳大學畢業(yè)22歲的年輕人，再加上另一個大學同學，三個人結緣成了后來生意場上的搭檔，開始涉足貿(mào)易。他做過汽車貿(mào)易的定單、運輸定單、簡單的工廠設備定單，也開過書店，還做過進出口業(yè)務的服務商，如代辦物流、報關服務等。可以說在那個時期，他游離在各種生意之間，并沒有固定的經(jīng)營項目，因此也沒有固定的收入。

　　閱歷是一種資本，思考才是推動力，經(jīng)歷了幾年生意場上風風雨雨的磨練，劉偉白的思路也變得日漸成熟。什么賺錢就干什么沒有自己的主營業(yè)務，是不會有什么發(fā)展的。因此1997年經(jīng)過深思熟慮，他對曾從事過的各種項目進行篩選，最終將企業(yè)的主營業(yè)務定為銷售業(yè)務和物流業(yè)務。從那個時候起，劉偉白才真正開始了銷售工作，當時主要是銷售賽格的計算機及配件。1998年他開始接觸到了進口的松下、櫻花等廚衛(wèi)電器產(chǎn)品，感到家電行業(yè)所帶來的巨大發(fā)展空間，因此，開始積極尋找合作伙伴。1999年他正式與杭州松下電器合作，成為松下廚衛(wèi)產(chǎn)品在深圳地區(qū)的代理商。

　　俗話說男怕入錯行，正確的選擇是事業(yè)成功的基礎。劉偉白從事家電代理時，正值家電產(chǎn)品的銷售高峰期。他從零做起，第一年銷售了1700多臺，實現(xiàn)了300多萬元的營業(yè)額，雖然銷售額并不多，但生意是穩(wěn)定的。從2000年～2003年期間公司一直處于一種爬坡的狀態(tài)，但2003年時已經(jīng)在市場中顯現(xiàn)了比較強的優(yōu)勢，2004年～2005年則達到了市場最高峰，年銷售量突破30000萬臺，松下熱水器在深圳的市場零售量和零售額均排在第一位。

　　市場的風云變幻讓人防不勝防，正當劉偉白的公司在深圳把松下廚衛(wèi)產(chǎn)品推向市場最高峰時，2006年松下宣布熱水器退出中國市場，公司的經(jīng)營業(yè)績受到很大影響。松下是劉偉白所代理的第一個家電品牌，也是傾注精力最多的品牌。他的公司是從代理松下家電產(chǎn)品才開始穩(wěn)步發(fā)展起來的，在發(fā)展中，從資金到市場推廣等方面都得到了松下公司的支持，劉偉白也學到了很多管理方面的東西。公司的管理思路、對自身的定位以及營銷政策等都受松下的影響，對松下品牌也有很強的依賴性。松下熱水器的退出不僅對深圳維興公司的贏利狀況產(chǎn)生巨大沖擊，同時對公司的內(nèi)部管理也造成很大的影響。

　　劉偉白對公司的定位是主項業(yè)務代理高端品質(zhì)的產(chǎn)品，與管理先進的大制造企業(yè)合作。因此，2003年下半年在松下產(chǎn)品在深圳市場取得了一定基礎以后，他又引進了能率這一品牌。那時家電零售市場的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，在市場中培育一個品牌已經(jīng)不像代理松下時那么容易。經(jīng)過2004年和2005年兩年半時間的市場培育，能率已經(jīng)顯示出未來有很大的發(fā)展空間。2006年劉偉白加大了對能率的推廣力度，銷量也是平穩(wěn)上升，但無論是零售量還是零售額市場占有率都還沒有達到當年松下廚衛(wèi)產(chǎn)品的市場狀況，這一品牌在深圳的市場高峰期還未來到。

　　2006年，為彌補松下熱水器退市的影響，劉偉白也曾倉促選擇了一些項目。但事實證明，這與公司最初走高端路線的定位是不相符的。在操作這些低端產(chǎn)品過程中，雖然取得了營業(yè)額，但沒有辦法持續(xù)下去。盲目引進低端產(chǎn)品必然會影響公司對主推產(chǎn)品的影響，也使公司在2006年和2007年期間的發(fā)展受到了挫折。

　　2007年劉偉白對自己的經(jīng)營管理進行反思，認為松下的項目結束以后，原來公司上上下下對于在松下影響下形成的慣性沒有及時得到調(diào)整，過分依賴廠家往往會使代理商自身管理能力的發(fā)揮受到限制，對管理的重新梳理成為擺在他面前必須要面對的挑戰(zhàn)。在這期間，劉偉白通過與能率合作的過程中又學到了一些先進的管理理念，取長補短，從開源和節(jié)流兩個方面進行調(diào)理，壓縮費用、精減人員，讓企業(yè)更加瘦身精干一些。與松下合作時，劉偉白追求的是銷量和營業(yè)額，而調(diào)整之后，追求的是企業(yè)做強和贏利。理念的轉變使得公司的經(jīng)營又步入正軌，為今后的發(fā)展打了下更加堅實的基礎，更成為他抓住新市場機會的動力，2007年劉偉白又取得了不錯的市場業(yè)績。

　　挫折是一種毅力和思考的訓練，讓你在工作中更有計劃性和遠見，會讓你看到更大的機會。